Donnerstag, 18. Juli 2019

Digitale Führung: "Viel Altes im Neuen" oder kommt es zu „My next boss may be a dashboard“?

Tweets wie dieser oder auch extreme Aussagen, wie „Your next boss may be a smart dashboard verdeutlichen die Bandbreite der Diskussion zu digitaler Führung. Sie machen mich unruhig und erinnern mich - einen typischen Digital Immigrant - an meine Überlegungen zur andauernden Digitalisierung und zu den Auswirkungen auf die Führung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern. Offensichtlich bin ich mit Überlegungen dieser Art nicht allein, denn die Meinungen zur digitalen Führung sind mittlerweile in ihrer Vielfalt unüberschaubar und stellenweise auch Ausdruck einer gewissen Ratlosigkeit. Trotzdem zeigt sich in der Anwendung digitaler Hilfsmittel bei der Führung von Mitarbeiter recht häufig, dass die betriebliche Praxis einer umfassenden wissenschaftlichen Betrachtung vorauseilt.

Was bedeutet eigentlich digitale Führung? Denke ich an Diskussionen zu Beginn der digitalen Führung zurück fallen mir beschwichtigende Äußerungen, wie „digitale Hilfsmittel oder Social Media sind doch nur das „neue Telefon“, ein. Diese Fokussierung auf Kommunikation lag damals auf der Hand, war aber zu kurz gedacht, weil digitale Führung natürlich mehr als nur neue Medien zur Kommunikation umfasst. Heute existieren demgegenüber eine Reihe von Erklärungen, wie die von Petry (2017), der Digital Leadership als „adäquate Führung im digitalen Zeitalter“ beschreibt. Andere (u.a. van Dick 2016 et al.) heben den Einsatz digitaler Werkzeuge zur Einflussnahme auf Mitarbeiter/innen und zur Überbrückung der Distanz zwischen den Akteuren des Führungsprozesses hervor. Eine Analyse der gegenwärtig für die Führung angewandten digitalen Hilfsmittel lässt ein breites Spektrum erkennen. Diese Werkzeuge waren Gegenstand einer Pilotbefragung, deren Ergebnisse hier zu finden sind. Mit diesen Hilfsmitteln allein lässt sich digitale Führung jedoch nicht erklären. Wichtiger ist es, die Wirkungen der Digitalisierung bzw. der digitalen Werkzeuge auf die Beziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren des Führungsprozesses, die Arbeitsweisen und Strukturen in den Unternehmen sowie den Erfolg laufender Veränderungen zu betrachten. 

  1. Digitalisierung bringt massive Änderungen in den Beziehungen zwischen den Akteuren mit sich. Digitale Hilfsmittel machen Informationen umfassender verfügbar und eröffnen den Beteiligten neue Möglichkeiten zur gegenseitigen Einflussnahme. Kommunikation erfolgt weit stärker als bisher Distanzen überwindend bzw. hierarchie- und bereichsübergreifend. Meinungen und Bewertungen finden Eingang in die tägliche Arbeit. Die Akteure können sich dadurch aus dem gewohnten hierarchischen Kontext lösen. Im Ergebnis kann es zu einem Kontrollverlust bei den Führungskräften und zur Statusnivellierung zwischen den Akteuren kommen. Dies sind die Gründe dafür, dass  die konkreten Beziehungen zwischen den Akteuren wichtiger werden. Im Ergebnis bringen diese Entwicklungen neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Führungskräfte und ein neues Rollenverständnis als „Vernetzer und Ermöglicher“ bzw. „Entwickler und Begleiter“ mit sich (Hofmann/Wienken 2018). 
  2. Durch die Digitalisierung ändern sich Strukturen und Arbeitsweisen in den Unternehmen. Hier entstehen zunehmend neue, oft digital ermöglichte kollaborative Formen der Führung und Zusammenarbeit, wie Netzwerke von Individuen und Teams sowie Communities. Im Zusammenhang mit anderen Entwicklungen wie „New Work“ kommt es zu neuartigen Initiativen von Mitarbeiter/innen, die in erster Linie innovationsgetrieben sind und auf Verbesserungen von Führung und Zusammenarbeit zielen. Unternehmen reagieren darauf, indem sie Strukturen stellenweise anpassen und zahlreiche dieser Initiativen in die Unternehmen integrieren. In der Folge entstehen hybride Arbeitskulturen mit wechselnden Anforderungen an die handelnden Akteure (Ciesielski/Schutz 2016). 
  3. Viele der Diskussionen zeigen deutlich, dass die digitale Führung als der maßgebliche Erfolgsfaktor der laufenden Veränderungen in den Unternehmen allgemein und für die Digitalisierung im Besonderen angesehen wird. Lorenz (2018) weist der digitalen Führung die Aufgabe zu, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation und damit die nachhaltige Existenz von Organisationen zu schaffen. Das Wechselverhältnis von digital ermöglichter Führung auf der einen und digitaler Führung als Erfolgsfaktor der Digitalisierung auf der anderen Seite steht und fällt mit der Berücksichtigung der Erwartungen und Verhaltensweisen der Akteure. Diskussionen zur digitalen Führung zeigen, dass diese häufiger mit den konkreten Akteuren bzw. der Führung von Mitarbeiter/innen als mit der Anwendung „digitaler Technologien“ identifiziert wird. In Folge dessen rückt die Führung von Mitarbeiter/innen stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Kane et al. (2019) gehen nicht von einer gänzlich neuen, digitalen Führung aus, sondern betonen die Kombination ("Blending") von neuen und bewährten Führungsfähigkeiten. Zu den neuen Fähigkeiten werden eine transformative Vision und eine vorwärtsgewandte Perspektive, Geschick beim Umgang mit digitalen Hilfsmitteln und Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte gezählt. Zu den bewährten Fähigkeiten gehört es, klar zu kommunizieren, was die Veränderungen bewirken. Die Führungskräfte müssen die Verantwortung für die Veränderungen übernehmen, diese sollte nicht delegiert werden. Schließlich ist es den Mitarbeitern zu ermöglichen, in eigener Verantwortung unter digitalen Bedingungen zu agieren. In diesem Sinne ist Digitalisierung „sowohl eine Top-Down als auch eine Bottom-Up-Aufgabe“ (Kane et al. 2017). Damit wird deutlich, dass sich bei digitaler Führung viele der in der Vergangenheit oft gestellten Fragen nach „guter“ Führung erneut stellen. Dies schließt beispielsweise Forderungen nach stärkerer Information der Mitarbeiter sowie nach kooperativer Zusammenarbeit und Beziehungsqualität (Wunderer zuletzt 2011), persönlicher Verantwortlichkeit (Taschenbuch Mensch und Arbeit 1991), nach Führen und Führen lassen (Neuberger 2001) im Sinne von Autonomie und Beteiligung der Mitarbeiter sowie Integrität und Dialogorientierung (Jetter/Skrotzki 2005). Es handelt sich um Aspekte der Führung die zum großen Teil leicht mit digitalen Mitteln umgesetzt werden können. Mit einem entscheidenden Unterschied: Wurde der Wunsch nach guter Führung bislang eher als Appell verstanden - so ist "gute" Führung heute zunehmend für den Erfolg digitaler Führung unabdingbar. "Alte" Führung und gewohnte Formen der Zusammenarbeit lassen sich nur sehr schwer "digital" fortschreiben. Dies ist nicht nur auf die neuen technischen Möglichkeiten zurückzuführen, sondern hängt auch mit den geänderten Erwartungen und Fähigkeiten der neuen Mitarbeitergenerationen zusammen. 

Die Digitalisierung prägt Beziehungen, Arbeitsweisen und Strukturen. Ihr Erfolg hängt von der Umsetzung der digitalen Führung ab. Erfolgsfaktor der digitalen Führung ist wiederum eine konsequente  Mitarbeiterorientierung. Diese wechselseitigen Abhängigkeiten erschweren die Betrachtung digitaler Führung und bringen die Gefahr einer Überladung der digitalen Führung mit sich. Dies zeigt sich beispielhaft in der folgenden Beschreibung digitaler Führung. Nach dieser umfasst digitale Führung „das Führen über Distanz via digitaler Kommunikationsmedien“, jedoch nicht nur die Mittel der praktischen Umsetzung von Führung, sondern auch die Adressierung der mit der digitalen Transformation verbundenen geschäftlichen, organisatorischen und personellen Anforderungen (...) mit der aktiven Förderung von Innovation, dem Meistern der Unsicherheiten in Bezug auf die Marktsituation, dem Umgang mit einer deutlich selbstbewussteren Mitarbeiterschaft, der stringenten Ausrichtung auf den gemeinsamen „Purpose“ bei gleichzeitig kontinuierlicher Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Veränderlichkeit der Wettbewerbsumwelt (Hofmann/Wienken 2018). Es darf bezweifelt werden, dass digitale Führung dieses umfassende Paket an Forderungen letztlich erfüllen kann. Hier scheint eine konsequente Differenzierung zwischen digitaler Führung von Mitarbeiter und von Unternehmen angezeigt zu sein. Die hier deutlich erkennbare Überladung könnte es mit sich bringen, dass die Führung von Mitarbeitern nur unzureichend beachtet und umgesetzt wird. Die digital einfache Umsetzung bzw. Beantwortung der erwähnten klassischen Führungsfragen wird ggf. erschwert sowie das Funktionieren digitaler Führung behindert. 

In der digitalen Führung existiert sehr viel Altes im Neuen. Bei der Betrachtung digitaler Führung ist bei aller Komplexität sowohl eine Verengung auf technologische Fragen („My boss is my dashboard“) als auch die Überladung des Begriffes im Sinne einer „Adressierung“ aller Fragen der digitalen Transformation zu vermeiden. Beides kann ein praxisorientiertes Verständnis behindern und in der Folge eine mangelnde Akzeptanz mit sich bringen. Digitale Führung ist zuallererst Führung von Mitarbeitern - wenn auch in einem deutlich geänderten Beziehungs- und Rollensetting. Digitale Führung wird auch nicht im Selbstlauf funktionieren, sondern ist technisch und organisatorisch bewusst zu ermöglichen. Dabei muss durch die Führungskräfte Verantwortung übernommen und digitale Fähigkeiten müssen vermitteln werden. Digitale Führung eröffnet die Möglichkeit, bewährte Führung mit neuen Mitteln in einem geänderten Umfeld zu realisieren. Dies setzt neben einem grundlegenden Verständnis von Führung auch das Bewusstsein voraus, dass mit neuen digitalen Tools das Gleiche im Sinne von besserer Führung und Zusammenarbeit erreicht werden kann. Wird dies erkannt und umgesetzt, wird digitale Führung zum  Erfolgsfaktor der laufenden Veränderungen.


Ausgewählte Quellen und Linkbits:

Ciesielski, M. A., & Schutz, T. (2016). Digitale Führung - Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Berlin: Springer.

Hofmann, J./Wienken, V. (2018). Digital Leadership. Führung in der digitalen Transformation
Forum Digital Leadership 2018, Stuttgart. http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn_nbn_de_0011-n-5040742.pdf abgerufen am 15. Juli 2019

Kane, G.C/Phillips, A.N./Copulsky, J.R./Andrus, G.R. (2019). The Technology Fallacy (Management on the Cutting Edge). Cambridge/London.

Kane et al. (2019). How Digital Leadership Is(n’t) Different. 

Lorenz, M. (2018). Digitale Führungskompetenz - Was Führungskräfte von morgen heute wissen sollten. Wiesbaden: Springer.

Petry, T. (2016) Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Freiburg: Haufe.

van Dick et al. (2016). Studie "Digital Leadership"
https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/2012-2016/Digital_Leadership_Studie.pdf   abgerufen am 15. Juli 2019

Samstag, 13. Juli 2019

Führung mit digitalen Werkzeugen - Weitere Ergebnisse der Pilotbefragung: Heute Werkzeuge zur Unterstützung ausgewählter Führungsprozesse

In einem ersten Blogpost zur PilotbefragungFührung mit digitalen Werkzeugen“ hatte ich zum Begriff der digitalen Führung informiert und die Top 25 der gewählten Tools präsentiert. Heute richte ich den Blick auf spezifische Tools, mit deren Hilfe derzeit ausgewählte Prozesse der Führung und Zusammenarbeit realisiert werden. Dabei fällt auf, dass hier bereits zahlreiche Apps existieren, d.h. eine Appifizierung der Führung bzw. des Personalmanagements ist zum Teil sichtbar. Von diesem Trend zur Appifizierung bzw. „Consumerization“ von HR-Tools haben bereits Petry und Jäger in ihrem beachteten Buch „Digital HR“ unter der Überschrift „Smarte HR-Systeme“ (Seite 87) berichtet. "Personal"-Apps erlauben aus Sicht von Petry und Jäger eine einfache Bedienung und die Nutzung auf mobilen Endgeräten. Hinzu kommt die Ähnlichkeit in Anmutung und Bedienung mit Apps und Lösungen, die im privaten Umfeld genutzt werden. Es lang also nahe klassische Führungsaufgaben, wie die Weitergabe von Informationen oder auch einfache Abstimmungen (Terminfragen), zu "appifizieren". Welche Tools bzw. Apps derzeit zur Steigerung des Mitarbeiterengagements eingesetzt werden kann beispielsweise hier abgelesen werden. Daneben gibt es auch All-in-one HR-Lösungen (Personaladministration/Payroll), von denen in der Pilotbefragung personio genannt wurde.

Die Ergebnisse der vorliegenden Befragung konkrete Führungs-Tools erkennen. Weiterhin werden Tendenzen sichtbar, in welchen Bereichen von Führung und Zusammenarbeit bereits "appifiziert" bzw. digitalisiert wurde. Offensichtlich haben Werkzeuge zur Terminabstimmung bislang eine recht breite Akzeptanz gefunden. Hier ist neben Doodle (war bereits bei den Top 25 dabei) auch appoint.ly und youcanbookme zu nennen. Hinzu kommen mit impraise, Peakon, companymood und loopline Hilfsmittel zum Mitarbeiter-Feedback bzw. zur Messung des Engagements oder der Stimmung von Mitarbeiter und Mitarbeiterteams. Weiterhin genannt wurden Tools, die bei Abstimmungen und beim Sammeln von Ideen helfen können. Hierzu zählen Slido und TomVote. Interessant ist auch, dass hier Werkzeuge zur Unterstützung partizipativer bzw. komplexer Entscheidungsprozesse - wie CONCIDE und crowsdoscope – zu finden sind. Darüber hinaus ist Staffbase zu nennen, eine klassische Lösung für die Mitarbeiterkommunikation. Es lässt sich erkennen, dass neben modernen und klassischen Kollaborations- und Projektmanagementtools mit weitgehend ähnlichen Profilen, den Messaging-Systemen (v.a. mit Video) auch viele Einzellösungen existieren, die für ausgewählte Fragen der Führung von Mitarbeitern bzw. der Zusammenarbeit in Teams eingesetzt werden. Hier fällt auf, dass Feedback-Tools und Apps vergleichsweise häufig genannt wurden.

Freitag, 12. Juli 2019

Work is learning and learning is the work - Einblicke in die Keynote von Harold Jarche auf dem HR Innovation Day 2019

Endlich geht es weiter mit den Videos der Keynotes – aufgrund des Semester-Endes hat es leider etwas länger gedauert. Umso mehr freue ich mich heute Auszüge aus der Keynote vom Harold Jarche präsentieren zu können. Bereits im Vorfeld des Events konnte ich Harold Jarche interviewen. Auch an dieser Stelle danke ich ihm herzlich für den wertvollen Input zum HR Innovation Day 2019. Mit seiner Keynote zum Thema „Opening the Gates - How HR can contribute to overcoming barriers to organisational learning” hat er den Nerv der Teilnehmer des diesjährigen HR Innovation Day getroffen. Seine durchaus kritischen Ausführungen haben eindrucksvoll gezeigt, wie sich aufgeschlossene Personaler künftig stärker über das Thema „Organisational Learning“ in ihre Unternehmen einbringen können. Dabei war es interessant zu sehen, wie wichtig es ist, bisherige Annahmen und Konzepte insbesondere zum Thema "Training" in Frage zu stellen und auf diese Weise neue Lösungen zu finden ("Shaping" vs. "Modelling").  Hinzu kommen die Möglichkeiten zur nachhaltigen Leistungsverbesserung weniger durch die Reduzierung von Fehlern als vielmehr durch das Schaffen von (neuen) Einsicht/en durch informales und soziales Lernen. Dabei gelang es ihm ausgezeichnet, sein bekanntes PKM-Modell (Personal Knowledge Mastery) nachvollziehbar zu erklären. Damit konnte er verdeutlichen, wie heute nach Wissen gesucht, wie Wissen entsteht und wie dieses Wissen mit anderen geteilt wird. Diesen Zusammenhang beschrieb Harold Jarche mittels seek > sense > share (suchen > wahrnehmen > teilen). Viel Freude beim Anschauen des Videos!


Ganz herzlichen Dank an Caroline Mehner, die mich bei der Zusammenstellung dieses Videos aktiv unterstützt hat.

Work is learning and learning is the work - Excerpts from the Keynote with Harold Jarche at HR Innovation Day 2019

Today I continue with the videos of the keynotes - due to the end of the semester it took a bit longer. All the more I'm happy to present excerpts from the Keynote given by Harold Jarche at HR Innovation Day 2019. Already before the event I was able to interview Harold Jarche. I would like to take this opportunity to thank him for his valuable input again. With his keynote on "Opening the Gates - How HR can contribute to overcoming barriers to organisational learning" he hit the nerve of the participants. His thoroughly critical remarks impressively demonstrated how open-minded HR professionals can make a greater contribution to their companies in the future through the topic of "Organisational Learning". It was interesting to see how important it is to question previous assumptions and concepts, especially on the subject of "training", and in this way to find new solutions ("shaping" vs. "modelling").  Furthermore, there are opportunities for sustainable performance improvement less through the reduction of mistakes than through the creation of (new) insights through informal and social learning. He succeeded excellently in explaining his well-known PKM model (Personal Knowledge Mastery) in a comprehensible way. This enabled him to illustrate how knowledge is sought today, how knowledge is created and how this knowledge is shared with others. Harold Jarche described this connection by means of seek > sense > share. Have fun watching the video!



Many thanks to Caroline Mehner, who actively supported me in compiling this video.

Freitag, 21. Juni 2019

Muttischicht und Quereinsteiger - Wie ticken Jobsuchende nicht nur in Leipzig

Und hier ist er, der nächste Post mit einem Keynote-Video des HR Innovation Day 2019. Ich freue mich sehr, heute das Video zur Keynote mit Dr. Annina Hering posten zu können. Annina ist DACH Economist Indeed Hiring Lab bei Indeed. Ihre Keynote hatte den Titel „Millionen von Nutzern, Milliarden von Daten: Was sie uns über Jobsuchende verraten“. Annina Hering hat mit dieser Keynote sowohl einen Einblick in ihre Tätigkeit als Economist gegeben als auch eindrucksvoll die Blackbox "Verhalten Jobsuchender" geöffnet. Diese Blackbox scheint für einige Personaler offensichtlich nach wie vor unbekanntes Terrain zu sein. Die Informationen von Annina zum konkreten Zeitpunkt der Stellensuche und den dabei genutzten Geräten haben viele Teilnehmer erstaunt. Staunen gab es auch bei ihren Ausführungen zu den bei der Stellensuche genutzten Suchbegriffen. Anninas Ausführungen erlauben einen differenzierten Blick auf das konkrete Verhalten Jobsuchender und das Ziehen entsprechender Schlussfolgerungen v.a. beim Wording von Stellenanzeigen. Ganz besonders gefreut hat mich, dass Annina bei ihren Ausführungen den lokalen Arbeitsmarkt berücksichtigt und damit das Jobsuchverhalten in und zu Leipzig umfassend betrachtet hat (Beliebte Arbeitgeber, Suchbegriffe). Durch zum Teil unbekannte Suchbegriffe wie Quereinsteiger, Teilzeit, Home Office, Umwelt und nicht zuletzt (die) Muttischicht dürfte klarer geworden sein, wie Jobsuchende nicht nur in Leipzig ticken und welche Muster es bei der Jobsuche und den Jobinteressen gibt.



Auch an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Annina Hering für die so aktive Unterstützung des diesjährigen HR Innovation Days.

Freundliche Grüße

Peter (M. Wald)

Montag, 17. Juni 2019

Potenzielle Mitarbeiter mittels Active Sourcing finden und erfolgreich ansprechen - Wolfgang Brickwedde mit Seminar in Leipzig

Vor wenigen Wochen fand der diesjährige HR Innovation Day 2019 statt. Unter den Teilnehmern war auch - und das bereits zum zweiten Mal - Wolfgang Brickwedde. Er ist als Director des Institute for Competitive Recruiting (ICR) allseits bekannt. Offensichtlich gefällt es ihm in Leipzig, denn er kommt am 8./9. Juli 2019 mit einem eigenen Angebot nach Leipzig. Zu dem von ihm angebotenen Praxis-Intensiv-Seminar Active Sourcing kann ich ihm heute einige Fragen stellen.

Peter: Du kommst jetzt mit einer eigenen Veranstaltung zum Thema "Active Sourcing" nach Leipzig! Klingt erstmal gut. Was hast Du vor? Oder, anders gefragt was verbirgt sich hinter Deinem Angebot für Leipzig?
Wolfgang: Es handelt sich um ein Angebot für alle Arbeitgeber in Leipzig, die Schwierigkeiten haben, ihre offenen Stellen mittels klassischer Stellenanzeigen zu besetzen. Diesen Arbeitgebern blieb bisher nur der (oft sehr kostspielige) Weg zum Personalberater. Auf meiner Veranstaltung können sie in zwei, sehr intensiven, Tagen lernen, wie sie selber in sozialen Netzwerken wie XING, Linkedin, Facebook etc oder bei Google interessante potentielle Mitarbeiter finden und erfolgreich ansprechen.

Peter: Für wen könnte diese Veranstaltung in Leipzig interessant sein?
Wolfgang: Im Prinzip für alle Arbeitgeber mit den oben genannten Herausforderungen. Als Teilnehmer können sie ihre unternehmensspezifischen Herausforderungen mit einbringen. Diese werden besprochen und sie erhalten eine Beratung. Die Inhalte des Praxis-Intensiv-Seminars „Active Sourcing“ bauen auf den ICR exklusiven Studien und Erhebungen auf, an denen mehr als 900 Active Sourcer teilgenommen haben. Die Strategien und Vorgehensweisen der Besten werden in den Schulungen weitergegeben und vermittelt. Ein praxisnahes Wissen auf einer derart breiten empirischen Basis gibt es nirgendwo sonst. So wird zum Beispiel exklusiv das Geheimnis der erfolgreichen Kandidatenansprache gelüftet und in praktischen Übungen vermittelt. Die Suche nach und die Ansprache von potentiellen Kandidaten werden gemeinsam geübt, Fehler umgehend korrigiert und auch über den Austausch mit den anderen Teilnehmern können Erkenntnisse schnell vertieft werden.

Peter: Viele werden fragen, inwieweit Du die aktuelle Situation im Arbeitsmarkt in Leipzig kennst. Was kannst Du dazu sagen?
Wolfgang: Vielleicht sollte ich meine Antwort dazu zweiteilen. In den allgemeinen Arbeitsmarkt und die darin agierenden Personaler. Einige der letzteren durfte ich ja bei Dir auf dem HR Innovation Day 2019 kennenlernen. Doch zunächst zum Arbeitsmarkt in Leipzig. Natürlich kann ich nicht behaupten, eigene praktische Erfahrungen  im Recruiting in Leipzig zu haben. Auf Deinem Event habe ich sogar den Begriff „Muttischicht“ neu gelernt. Aber die Rahmendaten des Leipziger Arbeitsmarkts deuten darauf hin, dass den Leipziger Personalern eine Erweiterung der Personalbeschaffungsmöglichkeiten durch die eigene aktive Ansprache von potentiellen Mitarbeitern bei der Besetzung ihrer Stellen helfen würde. Die erwähnten Rahmendaten zeigen, dass der größte "Feind" der Personalbeschaffung, die Arbeitslosenquote in den letzten fünf Jahren von 9,1 auf 6,1 massiv zurückgegangen ist, d.h. es dürften sich deutlich weniger Menschen die Stellenanzeigen anschauen. Auf der einen Seite gibt es in der Stadt Leipzig fast 20.000 offene Stellen, im Umland kommen noch einmal ca. 15.000 dazu. Allein im IT-Bereich sind mehr als 2.300 Stellen ausgeschrieben, davon 1200 für Softwareentwickler. Auch bei den Ingenieuren sieht es mit über 2.000 Vakanzen nicht viel besser aus. Im Pflegebereich ist es mit 4.200 offenen Stellen noch schlimmer. Auf der anderen Seite finden sich bei Linkedin mehr als 120.000 Mitglieder aus Leipzig, bei Xing vermutlich noch deutlich mehr und da die Überschneidung nicht so hoch ist, ergibt in diesen beiden Netzwerken schon ein erhebliches, bisher weitgehend ungenutztes, Potential, da es bei XING und Linkedin jeweils nur etwas über 100 Mitglieder in Leipzig gibt, die sich als Recruiter bezeichnen. Einige davon, die auch schon einen deutlich fortgeschrittenen Eindruck gemacht haben, wie Alexander Grünert von Efficon, Alexander Schwabe von Optimax oder Nancy Rücknagel von Talents for IT oder auch viele aus dem großen DB Recruiting-Team habe ich bei Dir auf dem Event kennen- und schätzen lernen dürfen. Die Zukunft des Recruitings, das Active Sourcing, ist also schon in Leipzig angekommen, aber bei weitem noch nicht bei allen und diese Lücke möchte ich gerne schließen.

Peter: Was bringt in dieser Situation Active Sourcing gerade für Unternehmen in Leipzig?
Wolfgang: Mit der zurückgehenden Arbeitslosenquote sinkt auch die Anzahl der aktiv Suchenden, diejenigen, die sich Stellenanzeigen hauptsächlich anschauen, entsprechend. Mit Active Sourcing können die Arbeitgeber auch den 4-5 mal so großen Teil des Arbeitsmarktes, den der latent Suchenden erschließen. Hier die potentiellen Kandidaten finden, identifizieren und erfolgreich ansprechen kann man lernen. Nach meinen Erfahrungen reichen zwei Tage aus, um mit Begeisterung, Engagement und Erfolg loslegen zu können.

Peter: Was entgegnest Du Kritikern des Active Sourcings? Wo siehst Du die Möglichkeiten und Grenzen von Active Sourcing gerade bei KMUs? Klappt Active Sourcing ggf. nur bei bestimmten Zielgruppen?
Wolfgang: So viele Kritiker gibt es ja gar nicht, mehr als die Hälfte der Arbeitgeber sind lt. Recruiting Trends 2018 ja auch schon selber mit Active Sourcing auf Kandidatensuche. Die Möglichkeiten habe ich ja bereits beschrieben. Bei einigen Zielgruppen klappt Active Sourcing besser als bei anderen, aber ich bin mit Prognosen sehr zurückhaltend geworden, und schlage immer eine Überprüfung vor. Wer hätte gedacht, dass z.B. aus Leipzig über Xing fast 1000 Mitglieder Krankenschwester/-Pfleger oder fast 4800 Menschen aus der Pflegebranche erreichbar sind? Grenzen hat Active Sourcing sicherlich bei Zielgruppen, die nicht in sozialen Netzwerken vertreten sind oder noch „schlimmer", gar nicht online aktiv sind, somit keine „digitalen Fußabdrücke“ hinterlassen, die dann auch mit einer digitalen Suche nicht zu finden sind. Aber dessen gilt es sich bewußt zu werden und auch dafür können Ideen entwickelt werden, um an diese Personenkreise heranzukommen. Für KMU kann gerade Active Sourcing eine besondere Chance bieten. Ich habe nämlich mal die Antwortraten der Kandidaten in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße verglichen und entgegen der Erwartungen keine großen Unterschiede feststellen können. D.h. gerade für kleine Unternehmen kann Active Sourcing eine erfolgreiche Geheimwaffe sein.

Peter: Vielleicht noch eine Frage jenseits des Active Sourcings: Was hast Du generell für Tipps für Arbeitgeber, die derzeit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung haben?
Wolfgang: Eigentlich sind es vier grundsätzliche Tipps unter den thematischen Dach "Bewusstseinsänderung": Von der Arbeitgeberzentrierung zur Bewerberzentrierung:

  1. Optimierung der passiven Suche Darunter fällt die Verbesserung der Karriereseite, inkl. Bewerbungsmöglichkeit aus Bewerbersicht (bewerben Sie sich spaßeshalber mal bei sich selbst) sowie die Verbesserung der Stellenanzeigen (mit Jobtiteln, die von Bewerbern auch gesucht werden und einem Text, den Bewerber interessant finden und nicht nur die Marketingabteilung)
  2. Aufbau oder Erweiterung eines "Mitarbeiter werben Mitarbeiter"-Programms - denn einen persönlicheren, qualitativ besseren und kostengünstigeren Personalbeschaffungskanal gibt es kaum
  3. Den 4-5 mal so großen latenten Arbeitsmarkt erschließen mit Active Sourcing
  4. Moderne technische Unterstützungsmöglichkeiten nutzen, um die Bewerbererfahrung zu verbessern

Peter: Herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Dir viel Erfolg für die Veranstaltung hier in Leipzig.

Infos zum Praxis-Intensiv Seminar Active Sourcing (auch zu anderen Durchführungsorten, falls der Termin in Leipzig nicht paßt) sind hier zu finden.

Wolfgang Brickwedde (ICR)
Mein Gesprächspartner, Wolfgang Brickwedde, ist Leiter des Institute for Competitive Recruiting (ICR), Heidelberg. Das ICR unterstützt und berät Unternehmen bei der Verbesserung der Ergebnisse ihrer Recruitingprozesse mit dem Ziel der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit im Kampf um Talente. Das ICR bildet eine Plattform mit dem Ziel, das Recruitment in Deutschland insgesamt zu verbessern, hierzu werden Studien zum Status des Recruitments (ICR Recruiting Reports: http://www.competitiverecruiting.de/Studien) und Benchmarks zur Nutzung und Zufriedenheit mit Recruitinglösungen wie z.B. Jobbörsen oder Bewerbermanagementsystemen durchgeführt. Das ICR hat darüber hinaus die Jobbörse RecruitingJobs.de gegründet und mit CandidateReach das erste Multi-Channel-Posting speziell für KMU in Deutschland eingeführt. 2015 gelang es dem ICR, die renommierten Candidate Experience Awards in die DACH Region zu holen. Im Jahr 2017 verleiht er die erstmals stattfindenden Active Sourcing Awards. Bis Ende 2009 verantwortete Wolfgang Brickwedde bei SAP die Personalbeschaffung und das operative Personalmarketing in der Region EMEA. Vor seiner Zeit bei SAP war Wolfgang Brickwedde bei Royal Philips Electronics in unterschiedlichen Management-Funktionen in den Bereichen Employer Branding, Recruitment und Management Development für verschiedene Länder verantwortlich.
 Er ist Gründungsmitglied und war von 2007 bis 2009 Sprecher des Vorstandes des dapm /queb (www.queb.org) und Vorstandsmitglied der HR Alliance (www.hr-alliance.eu) von 2008 -2009. Sowohl in seiner Zeit bei Philips als auch bei SAP hat sich Wolfgang Brickwedde intensiv mit
 den Themen (Social Media) Recruitment, Employer Branding und Talent Management beschäftigt.

Freitag, 14. Juni 2019

Wie man sich die Bewerber vom Hals halten kann - Ein erster Blick auf die Keynotes des HR Innovation Days 2019

Viele fragten in den letzten Tagen berechtigterweise nach meinem persönlichen Rückblick zum diesjährigen HR Innovation Day. Dieser kommt - aber später und bestimmt auch nur stückweise. Umso dankbarer bin ich, dass andere viel schneller waren - Sven Lehmann, Björn Negelmann, Iryna Dobrova und Anna von intercessio. Mein Studienpartner Christoph Athanas von meta HR hat seinen Youtube-Channel mit vielen Impressionen zum HR Innovation Day gefüllt.

Im Moment bin ich dabei, mir endlich die Videos der Keynotes anzusehen und habe dabei erneut viel Neues erfahren und auch gelernt, wie die Dinge im Personalmanagement 2019 so laufen. Diesen Blick möchte ich auch Ihnen, den Lesern und Leserinnen meines Blogs, ermöglichen. Heute starte ich mit dem Posten der Videos. Den Auftakt macht das Video der Keynote von Henner Knabenreich - dem HR-Blogger, HR-Vernetzer und HR-Influencer schlechthin. Henner berichtete ausführlich und sehr anschaulich von einer Recruiting-Disziplin, bei der einige Recruiter verdächtig nahe an der Goldmedaille sind. Es ging um die perfekte Bewerbervermeidungsstrategie. Die Keynote war gespickt mit Hinweisen und Tricks, wie es garantiert zu schaffen ist, sich die Bewerber vom Hals zu halten. Herzlichen Dank an Henner für diesen Kopfstand!

Aber schauen Sie/schaut selbst.




Eine visuelle Zusammenfassung zur Keynote hat Caroline Mehner gesketchet - ganz herzlichen Dank auch dafür!



Viel Spass beim Ansehen wünscht sowie freundliche und sehr sonnige Grüße aus Leipzig sendet

Peter (M. Wald)