Mittwoch, 4. September 2019

One more thing: Recruiting optimieren - Keynote von Christoph Athanas zum HR Innovation Day 2019

Heute (endlich) ein weiteres Video einer Keynote im Nachgang zum HR Innovation Day 2019. In dieser Keynote spricht Christoph Athanas, über gutes Recruiting und wie Recruitingleistungen nachhaltig optimiert werden können. Diese Keynote ist sehr interessant und vor allem praxisnah, weil Christoph hier seine umfangreichen Erfahrungen aus der Beratungspraxis mit Fokus auf den Mittelstand eingebaut hat. Er erläutert die spezifischen Erfolgsfaktoren für Personalmarketing und Recruiting, zu denen aus seiner Sicht Zielgruppenkenntnis, Arbeitgeberattraktivität, Aufmerksamkeit und  Reichweite, kandidatenorientierte Prozesse und Touchpoints, zielführende Auswahlmethoden und stets auch das Controlling zählen. Neben Beispielen baut Christoph auch wichtige Zahlen aus aktuellen Studien ein. Wichtig sind seine abschließenden Empfehlungen für den oft thematisierten und dringend nötigen Change im Recruiting.

Herzlichen Dank an Christoph für diesen wertvollen Input zum diesjährigen HR Innovation Day.

Dies ist auch eine gute Gelegenheit erneut auf den kürzlich gestarteten meta HR-Youtube-Channel zu verweisen. Hier sind auch einige Videos zum HR Innovation Day zu sehen. Aus meiner Sicht ein Pflicht-Channel für alle am modernen Recruiting interessierten Personaler. Reinschauen lohnt sich unbedingt!



Gern nutze ich diesen Post auch, um Christoph ganz herzlich zum 10-jährigen Jubiläum von meta HR zu gratulieren. Ich freue mich auf weitere gemeinsame Projekte und viele neue Erkenntnisse zum Recruiting und zum modernen Personalmanagement.

Viele Sommergrüße aus Leipzig

Peter (M. Wald)

Mittwoch, 28. August 2019

Wie künftig mit Vergütung umgehen? Gespräch mit Britta Redmann zum kürzlich veröffentlichten Buch

Britta Redmann ist eine bekannte Größe in der HR-Community und oft hörbare Meinungsbildnerin zu Fragen des modernen Personalmanagements im Allgemeinen und zur Vergütungsgestaltung im Besonderen.

Meine Gesprächspartnerin Britta Redmann
Seit Jahren verfolge ich ihre Aktivitäten mit großem Interesse und schätze ihre Meinung sehr. Ihre fundierten Statements stoßen immer auf eine hohe Akzeptanz und unterstreichen, dass sie sich mit den aktuellen Fragen mit einer eigenen Meinung und einem erkennbaren Gestaltungswillen beschäftigt. Britta Redmann vermittelt ihr Wissen und ihre Erfahrungen nicht nur digital, sondern auch auf zahlreichen Events und mit eigenen Veröffentlichungen. So hat sie vor kurzem ein Buch mit dem Titel „Vergütungssysteme gestalten: agil, rechtssicher und nicht monetär“ veröffentlicht, das mich vor allem aufgrund der Inhalte und Breite der angesprochenen NEUEN Themen und der Vielzahl der enthaltenen Materialien beeindruckt hat. Hinzu kommen begleitende Statements von Ansprechpartnern, die sich in der Ausbildung und der betrieblichen Praxis mit Vergütungsthemen beschäftigen. Herzlichen Glückwunsch an Britta Redmann zu diesem Werk. Ich freue mich, heute dazu einige Fragen an sie richten zu können.

Wald: Liebe Frau Redmann, auch an dieser Stelle herzlichen Glückwunsch zum vorliegenden Buch. Ich freue mich, dass Sie mir heute dazu Rede und Antwort stehen.
Redmann: Sehr gerne J

Wald: Wie ist es zu diesem Buch gekommen? Gibt es eine Vorgeschichte?
Redmann: Hier haben mehrere Faktoren eine Rolle gespielt. Zum einen beschäftige ich mich seit mehreren Jahren  mit neuen Arbeitsformen in Organisationen. Darunter fällt z.B. agile Zusammenarbeit aber auch der gesamte Transformationsprozess, wie es in Unternehmen gut und vor allem arbeitsrechtlich konform gelingen kann sich von „OldWork“ zu „NewWork“ zu wandeln. Hier stoßen Unternehmen automatisch irgendwann an die Frage, ob zu den „neuen Formen“ einer Zusammenarbeit das vorhandene Vergütungssystem im Unternehmen noch passt oder ausreicht. Vergütungssysteme in einem Unternehmen sind daher eine wichtig Unterstützung für eine Kultur bzw. eben auch für einen Kulturwandel. Zum anderen ist mir aber auch in der letzten Zeit in meinen unterschiedlichen Funktionen als Personalleiterin und als Anwältin aufgefallen, was Unternehmen alles möglich machen, um Mitarbeiter überhaupt zu erreichen, also anzusprechen und für sich zu gewinnen. Auch hier geht es nicht zentral um das Geld als vielmehr das, was noch „on top“ kommt, wie eigenes gekochtes Essen, besondere Arbeitszeitmodelle, Vertrauensurlaub, etc. Ein Vergütungssystem ist also aktuell ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen, sich zum einen attraktiv zu machen und zwar genauso für diejenigen Mitarbeiter, die man gewinnen will als auch für die, die man unbedingt behalten möchte.

Wald: Einige Anmerkungen und Fragen zum Inhalt des Buches. Auffallend für mich ist, dass Sie die Brücke einerseits zwischen Fragen der Vergütung und aktuellen Entwicklungen und andererseits zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen geschlagen haben. Gibt es für diese komplexe und viele Facetten umfassende Betrachtung einen Grund?
Redmann: Wenn in Unternehmen eine partizipative Mitgestaltung auf Augenhöhe wichtig ist, Entscheidungen von Mitarbeitern getroffen werden sollen, Teams sich am besten selbst organisieren oder auch sich Arbeitsorte auflösen und Arbeitszeiten flexibel sein sollen, so kann die Vergütung hier nicht außen vor gelassen werden. Damit dieses erfolgreich umgesetzt werden kann, bedingt dies ein Umfeld oder einen kulturellen Rahmen, der entsprechende Partizipation, Offenheit, Freiheiten, etc. auch ermöglicht. Und natürlich auch Menschen, die diesen Rahmen gerne ausfüllen wollen und auch Spaß daran haben, mitzugestalten, Entscheidungen selber zu treffen und lieber ergebnisorientiert statt nach Präsenz zu arbeiten. Kurzum: Sowohl für Unternehmen – die ja mit neuen Arbeitsformen sich auch einen Nutzen versprechen – als auch für Mitarbeiter bestehen sehr vielseitige und teilweise auch unterschiedliche Bedürfnisse, die durch weitere „Währungen“ als alleine Geld und monetäre Faktoren erfüllt werden wollen. Der rein monetäre Ansatz über ein hohes Gehalt macht aus Mitarbeitern keine „Challengepartner“ die mit dem Unternehmen loyal durch dick und dünn gehen, die Unternehmensinteressen genauso wie die eigenen im Blick haben und eigentlich immer wie ein Mit-Unternehmer im Sinne des Unternehmens entscheiden….

Wald: Den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter geben Sie den entsprechenden Raum. Warum fällt es vielen Unternehmen nach wie vor so schwer, diese Erwartungen und Bedürfnisse in das Zentrum der Überlegungen zur Weiterentwicklung ihrer Vergütungs- und Anreizsysteme zu rücken?
Redmann: Ich glaube, wir sind das in Unternehmen einfach nicht gewohnt. Neben der Bereitschaft, sich mit den Interessen und Bedürfnissen zu beschäftigen, erfordert es natürlich auch eine große Vielfalt, Kreativität und Offenheit in Unternehmen. Menschliche Bedürfnisse sind unterschiedlich, vielleicht auch von Lebensphasen abhängig, verändern sich… Und nach wir vor lieben wir in Deutschland und in Unternehmen ja einfach immer noch feste Pläne… Wenn ich ein bedürfnisorientiertes Vergütungssystem habe, erfordert das immer wieder neue Aufmerksamkeit auf den anderen, einen Austausch und individuelle auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Lösungen. Hier gibt es dann einfach weniger „von der Stange“. Das ist für Unternehmen immer noch eine große Herausforderung und erfordert Mut, ihre „eigenen“ Modelle zu entwickeln.

Wald: Im zweiten Teil des Buches widmen Sie sich den Themen Agilität, New Pay und Arbeitszeitfragen. Hier hat mich Ihre Überschrift „Agiles Arbeiten als Währung“ erstaunt. Was steckt hinter dieser Formulierung? Und: Glauben Sie, dass agiles Arbeiten in jedem Fall den Erwartungen und Bedürfnissen der Unternehmen und Mitarbeiter entspricht?
Redmann: Dahinter verbirgt sich, dass agiles Arbeiten sowohl von Unternehmen angestrebt wird, um sich den diversen Veränderungen in unserer heutigen Arbeitswelt schnell und kundenorientiert anpassen zu können. Gleichermaßen besteht bei Mitarbeitern oft ein starkes Bedürfnis in einem agilen Arbeitsumfeld tätig zu sein. Damit verbunden wird oft eine bestimmte Art der Zusammenarbeit wie z.B. in selbstorganisierten Teams oder in Netzwerkstrukturen, die wenig Hierarchie sondern mehr eigene Mitgestaltung zulassen. Es gibt also ganz unterschiedliche Aspekte von Agilität, die z.B. die die Art der Arbeitsmethodik, die Arbeitsweise, die Kommunikation oder auch kreative Arbeitsorte wie z.B. in einem Lab zusammen zu arbeiten und neue Ideen zu entwickeln,  umfassen können. Ob die jeweilige agile Form dann immer zu den einzelnen Erwartungen bzw. Vorstellungen davon passt, wird – wie eigentlich bei allen Fragen der richtigen Passung zueinander – soweit möglich im Gespräch vorab oder sich dann spätestens beim Erleben herausstellen.

Wald: Passen agile Arbeits- und Vergütungsformen oder auch das erwähnte agile Performance Management wirklich zu allen Unternehmen? Oder wird es hier nicht eher zu einem Zweiklang alter und neuer Formen kommen?
Redmann: Agilität als Heilslösung für alle – das glaube ich nicht. Weder gibt es die EINE richtige agile Arbeitsform noch passt eine agile Arbeitsweise auf jedes Unternehmen. Entscheidend ist aus meiner Sicht der Nutzen, den ein Unternehmen mit einer agilen Zusammenarbeit erzielen möchte. Dieser sollte klar im Vorfeld herausgearbeitet und fokussiert sein. Das gilt genauso für eine agile Vergütungsform. Agilität nur weil es „hipp“ ist und für die es keine Antwort auf die Frage gibt, „Warum wollen wir agil arbeiten?“ gibt wird meines Erachtens scheitern.

Wald: Viele Unternehmen - auch am Standort meiner Hochschule - beschäftigen sich zunehmend mit dem Thema „Zeit statt Geld“. Im Kapitel 4 Ihres Buches sind Sie ausführlich auf bereits vorhandene Tarifverträge und konkrete Erfahrungen von Unternehmen eingegangen. Gibt es hier Beispiele, die Sie besonders hervorheben können?
Redmann: Sehr ausführlich habe ich mich mit dem Tarifertrag der Metall- und Elektroindustrie beschäftigt, der mobile Arbeit und nun ausdrücklich auch die Wahloption „Zeit statt Geld“ beinhaltet. In diesem Zusammenhang ist auch der „Innovationstarifvertrag“ bei Bosch zu erwähnen, der in der gleichen Branche jedoch nur für Bosch als Firmentarifvertrag mit der IG Metall abgeschlossen wurde. Oder auch der Tarifvertrag der Deutschen Bahn aus diesem Jahr, der sogar Arbeitgeberattraktivität als tarifliches Ziel beinhaltet.

Wald: Lassen sich hier aus Ihrer Sicht bereits Tendenzen beim weiteren Umgang mit Arbeitszeit ableiten?
Redmann: Zeit als tarifliches Thema nimmt nach meinen Beobachtungen weiter zu. Auch in der chemischen Industrie, die jetzt im Herbst die Verhandlungen starten, wird ein wesentlicher Aspekt des neuen Tarifabschlusses wohl zeit- und ortsflexibles Arbeiten sein.

Wald: Sehr interessant ist auch das fünfte Kapitel mit Checks zu Fragen der konkreten Umsetzung der behandelten Themen am Arbeitsplatz. Dabei reichen die Cecks von Budgetfragen, über Unternehmenskultur, den Bürohund bis hin zu Möglichkeiten zum sozialen Engagement im Unternehmen. Wie sind Sie auf die Inhalte dieser Checks gekommen?
Redmann: Die Inhalte der Checks sind abgeleitet aus den Bedürfnissen und zwar sowohl der Mitarbeiter als auch der Unternehmen. Jede Komponente wurde von mir am Ende betrachtet, welche verschiedenen Bedürfnisse auf beiden Seiten damit erfüllt werden kann.

Wald: Abgeschlossen wird das Werk mit Vorlagen, Checklisten und Mustern. Dabei handelt es sich um Materialien, die in ihrer Bandbreite nicht oft in der Literatur zu finden sind. Dazu zählen Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge und Leitfäden. So haben die Leser die Möglichkeit (auch mit einer sehr instruktiven Checkliste für nicht-monetäre Maßnahmen, Ziele und Messgrößen) die behandelten Themen mit konkreten Hilfsmitteln anzugehen.
Redmann: Ja, das stimmt. Neben einer ganzheitlichen Betrachtung ist mir persönlich wichtig, auch Mittel an die Hand zu geben, die die Menschen in den Organisationen handlungsfähig machen und sie darin unterstützen, die Dinge auszuprobieren und anzuwenden und sich dadurch auch anregen zu lassen.  Meine Muster sind als Vorschläge zu verstehen, Mut  - und Lust – auf eigene Lösungen zu bekommen.

Wald: Viele meiner Studierenden mit dem Schwerpunkt Personalmanagement werden bei bestimmt bei ihrem Berufseinstieg gefragt, wo ein modernes Unternehmen bei der Einführung neuer Arbeits- und Organisationsformen anfangen sollte. Gibt es hier vielleicht einen Tipp oder auch Hinweise von Ihnen, wo die jungen Personaler ansetzen sollten, um die entsprechende Akzeptanz für innovative Vorschläge zu erreichen?
Redmann: In direkten Austausch mit den Menschen gehen, herausfinden, welche Bedürfnisse diesen wichtig sind genauso wie zu recherchieren, was das Unternehmen braucht. Im weiteren Schritt dann gemeinsam - am besten in einer Runde aus Mitarbeitern und/oder Betriebsrat und Geschäftsleitung – Vorschläge erarbeiten und einführen. Der Fokus liegt im Gemeinsamen und im Miteinander.

Wald: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Ich bin mir sicher, dass dieses Buch eine aufgeschlossene und vor allem veränderungsbereite Leserschaft finden wird.
Redmann: Vielen Dank für die Einladung zu diesem Gespräch J

Ein Blick auf das Werk
Meine Interviewpartnerin Britta Redmann unterstützt Menschen und Unternehmen darin, sich zu verbessern, Konflikte zu lösen und Beziehungen positiv zu entwickeln. Lösungen zu gestalten und gemeinsam zu leben, die einerseits die Komplexität der zwischenmenschlichen Emotionalität und andererseits die konkrete Rechtswirklichkeit harmonisch verbinden. Sie wählte die drei Säulen Arbeitsrecht, Mediation und Coaching, weil es bei der Zusammenarbeit von Menschen immer um menschliche Bedürfnisse und gleichzeitig immer um den rechtlichen Rahmen geht. Eine optimale Lösung erfordert daher den Blick auf das Unternehmen, den Menschen, ihre Beziehungen und ihr gesamtes Umfeld. Britta Redmann ist Autorin verschiedener Fachbücher. In den Branchen der Metallindustrie, Banken, Fernseh- und Rundfunk, Versorgungswirtschaft sowie IT hat sie Organisationsentwicklungen begleitet und arbeitsrechtlich umgesetzt. Ihre besondere Expertise liegt auf der Entwicklung und Veränderung von Strukturen bis hin zu agilen und vernetzten Formen der Zusammenarbeit. Innovative Konzepte, wie z.B. zu Agilität, NewWork und Digitalisierung werden von ihr arbeitsrechtlich transformiert und organisatorisch implementiert. Bei ihrer Arbeit berücksichtigt sie arbeitsrechtliche Fragestellungen genauso wie kulturelle Gegebenheiten. Zu erreichen ist Britta Redmann über den folgenden Link.

Dienstag, 20. August 2019

Intuition vs. Wissenschaftlichkeit im Personalmanagement - Video zur Fishbowl-Diskussion beim HR Innovation Day 2019

Der Urlaubszeit ist (fast) vorbei. Heute wieder ein Blick zurück auf den diesjährigen HR Innovation Day mit einem Video zur Fishbowl-Diskussion. Mit diesem Format haben wir in diesem Jahr das Event erstmals abgeschlossen. Mit der spannenden Fragestellung "Intuition vs. Wissenschaftlichkeit im Personalmanagement" konnten wir auch etwas den Nerv der teilnehmenden treffen. Aber sehen Sie/seht Ihr selbst.



Alles in allem ein interessanter Versuch, der mich jedoch etwas nachdenklich gemacht hat. Bei der Neuauflage des des HR Innovation Days im nächsten Jahr wird es auch darum gehen müssen, neben den Workshops mehr Raum für Interaktion und Diskussion zu schaffen. Ich überlege, wie ich dies innovativ umsetzen kann.

Ach ja: In den nächsten Wochen wird es auch ENDLICH meinen (sehr verspäteten) Rückblick auf den diesjährigen HR Innovation Day geben - deshalb stay tuned!

Freundliche Grüße

Peter M. Wald

Donnerstag, 18. Juli 2019

Digitale Führung: "Viel Altes im Neuen" oder kommt es zu „My next boss may be a dashboard“?

Tweets wie dieser oder auch extreme Aussagen, wie „Your next boss may be a smart dashboard verdeutlichen die Bandbreite der Diskussion zu digitaler Führung. Sie machen mich unruhig und erinnern mich - einen typischen Digital Immigrant - an meine Überlegungen zur andauernden Digitalisierung und zu den Auswirkungen auf die Führung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern. Offensichtlich bin ich mit Überlegungen dieser Art nicht allein, denn die Meinungen zur digitalen Führung sind mittlerweile in ihrer Vielfalt unüberschaubar und stellenweise auch Ausdruck einer gewissen Ratlosigkeit. Trotzdem zeigt sich in der Anwendung digitaler Hilfsmittel bei der Führung von Mitarbeiter recht häufig, dass die betriebliche Praxis einer umfassenden wissenschaftlichen Betrachtung vorauseilt.

Was bedeutet eigentlich digitale Führung? Denke ich an Diskussionen zu Beginn der digitalen Führung zurück fallen mir beschwichtigende Äußerungen, wie „digitale Hilfsmittel oder Social Media sind doch nur das „neue Telefon“, ein. Diese Fokussierung auf Kommunikation lag damals auf der Hand, war aber zu kurz gedacht, weil digitale Führung natürlich mehr als nur neue Medien zur Kommunikation umfasst. Heute existieren demgegenüber eine Reihe von Erklärungen, wie die von Petry (2017), der Digital Leadership als „adäquate Führung im digitalen Zeitalter“ beschreibt. Andere (u.a. van Dick 2016 et al.) heben den Einsatz digitaler Werkzeuge zur Einflussnahme auf Mitarbeiter/innen und zur Überbrückung der Distanz zwischen den Akteuren des Führungsprozesses hervor. Eine Analyse der gegenwärtig für die Führung angewandten digitalen Hilfsmittel lässt ein breites Spektrum erkennen. Diese Werkzeuge waren Gegenstand einer Pilotbefragung, deren Ergebnisse hier zu finden sind. Mit diesen Hilfsmitteln allein lässt sich digitale Führung jedoch nicht erklären. Wichtiger ist es, die Wirkungen der Digitalisierung bzw. der digitalen Werkzeuge auf die Beziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren des Führungsprozesses, die Arbeitsweisen und Strukturen in den Unternehmen sowie den Erfolg laufender Veränderungen zu betrachten. 

  1. Digitalisierung bringt massive Änderungen in den Beziehungen zwischen den Akteuren mit sich. Digitale Hilfsmittel machen Informationen umfassender verfügbar und eröffnen den Beteiligten neue Möglichkeiten zur gegenseitigen Einflussnahme. Kommunikation erfolgt weit stärker als bisher Distanzen überwindend bzw. hierarchie- und bereichsübergreifend. Meinungen und Bewertungen finden Eingang in die tägliche Arbeit. Die Akteure können sich dadurch aus dem gewohnten hierarchischen Kontext lösen. Im Ergebnis kann es zu einem Kontrollverlust bei den Führungskräften und zur Statusnivellierung zwischen den Akteuren kommen. Dies sind die Gründe dafür, dass  die konkreten Beziehungen zwischen den Akteuren wichtiger werden. Im Ergebnis bringen diese Entwicklungen neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Führungskräfte und ein neues Rollenverständnis als „Vernetzer und Ermöglicher“ bzw. „Entwickler und Begleiter“ mit sich (Hofmann/Wienken 2018). 
  2. Durch die Digitalisierung ändern sich Strukturen und Arbeitsweisen in den Unternehmen. Hier entstehen zunehmend neue, oft digital ermöglichte kollaborative Formen der Führung und Zusammenarbeit, wie Netzwerke von Individuen und Teams sowie Communities. Im Zusammenhang mit anderen Entwicklungen wie „New Work“ kommt es zu neuartigen Initiativen von Mitarbeiter/innen, die in erster Linie innovationsgetrieben sind und auf Verbesserungen von Führung und Zusammenarbeit zielen. Unternehmen reagieren darauf, indem sie Strukturen stellenweise anpassen und zahlreiche dieser Initiativen in die Unternehmen integrieren. In der Folge entstehen hybride Arbeitskulturen mit wechselnden Anforderungen an die handelnden Akteure (Ciesielski/Schutz 2016). 
  3. Viele der Diskussionen zeigen deutlich, dass die digitale Führung als der maßgebliche Erfolgsfaktor der laufenden Veränderungen in den Unternehmen allgemein und für die Digitalisierung im Besonderen angesehen wird. Lorenz (2018) weist der digitalen Führung die Aufgabe zu, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation und damit die nachhaltige Existenz von Organisationen zu schaffen. Das Wechselverhältnis von digital ermöglichter Führung auf der einen und digitaler Führung als Erfolgsfaktor der Digitalisierung auf der anderen Seite steht und fällt mit der Berücksichtigung der Erwartungen und Verhaltensweisen der Akteure. Diskussionen zur digitalen Führung zeigen, dass diese häufiger mit den konkreten Akteuren bzw. der Führung von Mitarbeiter/innen als mit der Anwendung „digitaler Technologien“ identifiziert wird. In Folge dessen rückt die Führung von Mitarbeiter/innen stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Kane et al. (2019) gehen nicht von einer gänzlich neuen, digitalen Führung aus, sondern betonen die Kombination ("Blending") von neuen und bewährten Führungsfähigkeiten. Zu den neuen Fähigkeiten werden eine transformative Vision und eine vorwärtsgewandte Perspektive, Geschick beim Umgang mit digitalen Hilfsmitteln und Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte gezählt. Zu den bewährten Fähigkeiten gehört es, klar zu kommunizieren, was die Veränderungen bewirken. Die Führungskräfte müssen die Verantwortung für die Veränderungen übernehmen, diese sollte nicht delegiert werden. Schließlich ist es den Mitarbeitern zu ermöglichen, in eigener Verantwortung unter digitalen Bedingungen zu agieren. In diesem Sinne ist Digitalisierung „sowohl eine Top-Down als auch eine Bottom-Up-Aufgabe“ (Kane et al. 2017). Damit wird deutlich, dass sich bei digitaler Führung viele der in der Vergangenheit oft gestellten Fragen nach „guter“ Führung erneut stellen. Dies schließt beispielsweise Forderungen nach stärkerer Information der Mitarbeiter sowie nach kooperativer Zusammenarbeit und Beziehungsqualität (Wunderer zuletzt 2011), persönlicher Verantwortlichkeit (Taschenbuch Mensch und Arbeit 1991), nach Führen und Führen lassen (Neuberger 2001) im Sinne von Autonomie und Beteiligung der Mitarbeiter sowie Integrität und Dialogorientierung (Jetter/Skrotzki 2005). Es handelt sich um Aspekte der Führung die zum großen Teil leicht mit digitalen Mitteln umgesetzt werden können. Mit einem entscheidenden Unterschied: Wurde der Wunsch nach guter Führung bislang eher als Appell verstanden - so ist "gute" Führung heute zunehmend für den Erfolg digitaler Führung unabdingbar. "Alte" Führung und gewohnte Formen der Zusammenarbeit lassen sich nur sehr schwer "digital" fortschreiben. Dies ist nicht nur auf die neuen technischen Möglichkeiten zurückzuführen, sondern hängt auch mit den geänderten Erwartungen und Fähigkeiten der neuen Mitarbeitergenerationen zusammen. 

Die Digitalisierung prägt Beziehungen, Arbeitsweisen und Strukturen. Ihr Erfolg hängt von der Umsetzung der digitalen Führung ab. Erfolgsfaktor der digitalen Führung ist wiederum eine konsequente  Mitarbeiterorientierung. Diese wechselseitigen Abhängigkeiten erschweren die Betrachtung digitaler Führung und bringen die Gefahr einer Überladung der digitalen Führung mit sich. Dies zeigt sich beispielhaft in der folgenden Beschreibung digitaler Führung. Nach dieser umfasst digitale Führung „das Führen über Distanz via digitaler Kommunikationsmedien“, jedoch nicht nur die Mittel der praktischen Umsetzung von Führung, sondern auch die Adressierung der mit der digitalen Transformation verbundenen geschäftlichen, organisatorischen und personellen Anforderungen (...) mit der aktiven Förderung von Innovation, dem Meistern der Unsicherheiten in Bezug auf die Marktsituation, dem Umgang mit einer deutlich selbstbewussteren Mitarbeiterschaft, der stringenten Ausrichtung auf den gemeinsamen „Purpose“ bei gleichzeitig kontinuierlicher Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Veränderlichkeit der Wettbewerbsumwelt (Hofmann/Wienken 2018). Es darf bezweifelt werden, dass digitale Führung dieses umfassende Paket an Forderungen letztlich erfüllen kann. Hier scheint eine konsequente Differenzierung zwischen digitaler Führung von Mitarbeiter und von Unternehmen angezeigt zu sein. Die hier deutlich erkennbare Überladung könnte es mit sich bringen, dass die Führung von Mitarbeitern nur unzureichend beachtet und umgesetzt wird. Die digital einfache Umsetzung bzw. Beantwortung der erwähnten klassischen Führungsfragen wird ggf. erschwert sowie das Funktionieren digitaler Führung behindert. 

In der digitalen Führung existiert sehr viel Altes im Neuen. Bei der Betrachtung digitaler Führung ist bei aller Komplexität sowohl eine Verengung auf technologische Fragen („My boss is my dashboard“) als auch die Überladung des Begriffes im Sinne einer „Adressierung“ aller Fragen der digitalen Transformation zu vermeiden. Beides kann ein praxisorientiertes Verständnis behindern und in der Folge eine mangelnde Akzeptanz mit sich bringen. Digitale Führung ist zuallererst Führung von Mitarbeitern - wenn auch in einem deutlich geänderten Beziehungs- und Rollensetting. Digitale Führung wird auch nicht im Selbstlauf funktionieren, sondern ist technisch und organisatorisch bewusst zu ermöglichen. Dabei muss durch die Führungskräfte Verantwortung übernommen und digitale Fähigkeiten müssen vermitteln werden. Digitale Führung eröffnet die Möglichkeit, bewährte Führung mit neuen Mitteln in einem geänderten Umfeld zu realisieren. Dies setzt neben einem grundlegenden Verständnis von Führung auch das Bewusstsein voraus, dass mit neuen digitalen Tools das Gleiche im Sinne von besserer Führung und Zusammenarbeit erreicht werden kann. Wird dies erkannt und umgesetzt, wird digitale Führung zum  Erfolgsfaktor der laufenden Veränderungen.


Ausgewählte Quellen und Linkbits:

Ciesielski, M. A., & Schutz, T. (2016). Digitale Führung - Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Berlin: Springer.

Hofmann, J./Wienken, V. (2018). Digital Leadership. Führung in der digitalen Transformation
Forum Digital Leadership 2018, Stuttgart. http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn_nbn_de_0011-n-5040742.pdf abgerufen am 15. Juli 2019

Kane, G.C/Phillips, A.N./Copulsky, J.R./Andrus, G.R. (2019). The Technology Fallacy (Management on the Cutting Edge). Cambridge/London.

Kane et al. (2019). How Digital Leadership Is(n’t) Different. 

Lorenz, M. (2018). Digitale Führungskompetenz - Was Führungskräfte von morgen heute wissen sollten. Wiesbaden: Springer.

Petry, T. (2016) Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Freiburg: Haufe.

van Dick et al. (2016). Studie "Digital Leadership"
https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/2012-2016/Digital_Leadership_Studie.pdf   abgerufen am 15. Juli 2019

Samstag, 13. Juli 2019

Führung mit digitalen Werkzeugen - Weitere Ergebnisse der Pilotbefragung: Heute Werkzeuge zur Unterstützung ausgewählter Führungsprozesse

In einem ersten Blogpost zur PilotbefragungFührung mit digitalen Werkzeugen“ hatte ich zum Begriff der digitalen Führung informiert und die Top 25 der gewählten Tools präsentiert. Heute richte ich den Blick auf spezifische Tools, mit deren Hilfe derzeit ausgewählte Prozesse der Führung und Zusammenarbeit realisiert werden. Dabei fällt auf, dass hier bereits zahlreiche Apps existieren, d.h. eine Appifizierung der Führung bzw. des Personalmanagements ist zum Teil sichtbar. Von diesem Trend zur Appifizierung bzw. „Consumerization“ von HR-Tools haben bereits Petry und Jäger in ihrem beachteten Buch „Digital HR“ unter der Überschrift „Smarte HR-Systeme“ (Seite 87) berichtet. "Personal"-Apps erlauben aus Sicht von Petry und Jäger eine einfache Bedienung und die Nutzung auf mobilen Endgeräten. Hinzu kommt die Ähnlichkeit in Anmutung und Bedienung mit Apps und Lösungen, die im privaten Umfeld genutzt werden. Es lang also nahe klassische Führungsaufgaben, wie die Weitergabe von Informationen oder auch einfache Abstimmungen (Terminfragen), zu "appifizieren". Welche Tools bzw. Apps derzeit zur Steigerung des Mitarbeiterengagements eingesetzt werden kann beispielsweise hier abgelesen werden. Daneben gibt es auch All-in-one HR-Lösungen (Personaladministration/Payroll), von denen in der Pilotbefragung personio genannt wurde.

Die Ergebnisse der vorliegenden Befragung konkrete Führungs-Tools erkennen. Weiterhin werden Tendenzen sichtbar, in welchen Bereichen von Führung und Zusammenarbeit bereits "appifiziert" bzw. digitalisiert wurde. Offensichtlich haben Werkzeuge zur Terminabstimmung bislang eine recht breite Akzeptanz gefunden. Hier ist neben Doodle (war bereits bei den Top 25 dabei) auch appoint.ly und youcanbookme zu nennen. Hinzu kommen mit impraise, Peakon, companymood und loopline Hilfsmittel zum Mitarbeiter-Feedback bzw. zur Messung des Engagements oder der Stimmung von Mitarbeiter und Mitarbeiterteams. Weiterhin genannt wurden Tools, die bei Abstimmungen und beim Sammeln von Ideen helfen können. Hierzu zählen Slido und TomVote. Interessant ist auch, dass hier Werkzeuge zur Unterstützung partizipativer bzw. komplexer Entscheidungsprozesse - wie CONCIDE und crowsdoscope – zu finden sind. Darüber hinaus ist Staffbase zu nennen, eine klassische Lösung für die Mitarbeiterkommunikation. Es lässt sich erkennen, dass neben modernen und klassischen Kollaborations- und Projektmanagementtools mit weitgehend ähnlichen Profilen, den Messaging-Systemen (v.a. mit Video) auch viele Einzellösungen existieren, die für ausgewählte Fragen der Führung von Mitarbeitern bzw. der Zusammenarbeit in Teams eingesetzt werden. Hier fällt auf, dass Feedback-Tools und Apps vergleichsweise häufig genannt wurden.

Freitag, 12. Juli 2019

Work is learning and learning is the work - Einblicke in die Keynote von Harold Jarche auf dem HR Innovation Day 2019

Endlich geht es weiter mit den Videos der Keynotes – aufgrund des Semester-Endes hat es leider etwas länger gedauert. Umso mehr freue ich mich heute Auszüge aus der Keynote vom Harold Jarche präsentieren zu können. Bereits im Vorfeld des Events konnte ich Harold Jarche interviewen. Auch an dieser Stelle danke ich ihm herzlich für den wertvollen Input zum HR Innovation Day 2019. Mit seiner Keynote zum Thema „Opening the Gates - How HR can contribute to overcoming barriers to organisational learning” hat er den Nerv der Teilnehmer des diesjährigen HR Innovation Day getroffen. Seine durchaus kritischen Ausführungen haben eindrucksvoll gezeigt, wie sich aufgeschlossene Personaler künftig stärker über das Thema „Organisational Learning“ in ihre Unternehmen einbringen können. Dabei war es interessant zu sehen, wie wichtig es ist, bisherige Annahmen und Konzepte insbesondere zum Thema "Training" in Frage zu stellen und auf diese Weise neue Lösungen zu finden ("Shaping" vs. "Modelling").  Hinzu kommen die Möglichkeiten zur nachhaltigen Leistungsverbesserung weniger durch die Reduzierung von Fehlern als vielmehr durch das Schaffen von (neuen) Einsicht/en durch informales und soziales Lernen. Dabei gelang es ihm ausgezeichnet, sein bekanntes PKM-Modell (Personal Knowledge Mastery) nachvollziehbar zu erklären. Damit konnte er verdeutlichen, wie heute nach Wissen gesucht, wie Wissen entsteht und wie dieses Wissen mit anderen geteilt wird. Diesen Zusammenhang beschrieb Harold Jarche mittels seek > sense > share (suchen > wahrnehmen > teilen). Viel Freude beim Anschauen des Videos!


Ganz herzlichen Dank an Caroline Mehner, die mich bei der Zusammenstellung dieses Videos aktiv unterstützt hat.

Work is learning and learning is the work - Excerpts from the Keynote with Harold Jarche at HR Innovation Day 2019

Today I continue with the videos of the keynotes - due to the end of the semester it took a bit longer. All the more I'm happy to present excerpts from the Keynote given by Harold Jarche at HR Innovation Day 2019. Already before the event I was able to interview Harold Jarche. I would like to take this opportunity to thank him for his valuable input again. With his keynote on "Opening the Gates - How HR can contribute to overcoming barriers to organisational learning" he hit the nerve of the participants. His thoroughly critical remarks impressively demonstrated how open-minded HR professionals can make a greater contribution to their companies in the future through the topic of "Organisational Learning". It was interesting to see how important it is to question previous assumptions and concepts, especially on the subject of "training", and in this way to find new solutions ("shaping" vs. "modelling").  Furthermore, there are opportunities for sustainable performance improvement less through the reduction of mistakes than through the creation of (new) insights through informal and social learning. He succeeded excellently in explaining his well-known PKM model (Personal Knowledge Mastery) in a comprehensible way. This enabled him to illustrate how knowledge is sought today, how knowledge is created and how this knowledge is shared with others. Harold Jarche described this connection by means of seek > sense > share. Have fun watching the video!



Many thanks to Caroline Mehner, who actively supported me in compiling this video.