Dienstag, 26. Januar 2021

Das Geheimnis ist, Nachhaltigkeit im Recruiting zu realisieren - Gespräch mit Professor Jörg Klukas

Wie so oft passiert es. Ein Thema verschwindet fast aus dem Blickfeld und wird nach einiger Zeit – hier sind es sogar mehrere Jahre – wieder aktuell. Um was geht es? Um Fragen im Zusammenhang mit der Weiterempfehlung von abgelehnten Bewerber_innen an andere Unternehmen. Ich habe den Eindruck, dass dieses Thema aktuell wieder häufiger diskutiert wird und möchte deshalb dazu einige Fragen an meinen Kollegen Professor Jörg Klukas richten, der mit seinem Unternehmen, der pludoni GmbH bzw. der Plattform empfehlungsbund.de seit 2009 diese Geschäftsidee erfolgreich umsetzt. Auch freue ich mich sehr, mit Herrn Professor Klukas einen ausgewiesenen Experten für digitale Personalgewinnung, für dieses Gespräch gewonnen zu haben.

Mein Gesprächspartner Prof. Jörg Klukas

Wald: Bereits an dieser Stelle herzlichen Dank, dass ich Ihnen Fragen zu pludoni und Empfehlungsbund stellen kann. Vornweg aber die Frage, mit welchen Hoffnungen gehen Sie in das Jahr 2021?

Klukas: Ich bin zuversichtlich, dass wir die aktuelle Corona Situation lösen werden und bald wieder betriebliche Normalität herrscht. Und ich denke, Corona hat uns auch zum Umdenken gebracht, ob die ganzen Geschäftsreisen wirklich sein müssen. Meiner Meinung nach waren die meisten überflüssig und schadeten der Umwelt. Mir ist es wichtig, dass das Personalmanagement nachhaltiger wird. Viel zu oft werden Ressourcen einfach verschwendet. 

Wald: Dies klingt interessant. Könnten Sie Ihr Unternehmen, die pludoni GmbH, und den Empfehlungsbund etwas näher vorstellen?
Klukas: Wir stärken mit Empfehlungsbund regionale und überregionale Kreisläufe. Am Ende eines jeden Personalgewinnungsprozesses gibt es zwei Ausgänge: Eingestellte oder Botschafter. Jeden Kandidaten, der nicht einstellt wird, muss aus dem Unternehmen raus gehen und sagen „Schade, dass das nicht geklappt hat, das ist ein klasse Unternehmen." 2008 war ich noch ein Leiter Personal in einem großen IT-Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern. Einige Geschäftsführer und Personaler klopften bei mir an und fragten, ob ich meine Absagen an sie weiterleiten könnte. Ich war etwas verdutzt, da ich mich fragte „Was wollen die mit meinem Absagen?“. Ich musste erkennen, dass auch bei uns – trotz aller Mühe die Gütekriterien in der Personalauswahl einzuhalten – Kandidaten vom Tellerrand runterkrümeln. Umso erstaunter war ich, wie viele das sind. Ca. 10% der Absagen sind gute Kandidaten! Bei 100 Bewerbungseingängen, von denen 10 eingestellt werden, sind immer noch 9 gute Kandidaten dabei. Wenn die vor der richtigen Firmentür stehen würden, wäre vielen Firmen geholfen. Außerdem würde man jemanden einstellen, der über das Marketing-Budget einer anderen Firma kommt.
Auf diese Weise schöpfen wir das ausgegebene Marketing-Budget sinnvoller aus. Wir haben im Jahr 2009 mit 17 Firmen angefangen, uns diese Kandidaten zuzuleiten - natürlich ohne Kandidatendatenbank und Datenschutzproblematiken. Heute sind im Empfehlungsbund über 400 Unternehmen aus IT, Maschinenbau, Elektrotechnik, BWL/VWL und Gesundheitsbranche (Pfleger und Ärzte) dabei. Wir haben uns seit der Gründung über 14.000 Kandidaten gegenseitig vermittelt – ohne dass irgendeiner eine Provision dafür zahlen musste. Unsere Ergebnisse machen wir ganz transparent auf www.empfehlungsbund.de/mediadaten.

Wald: Worauf ist aus Ihrer Sicht der Erfolg der Plattform Empfehlungsbund zurückzuführen. Oder anders gefragt, worin besteht das Erfolgsgeheimnis?
Klukas: Das Geheimnis ist, Nachhaltigkeit im Recruiting zu realisieren. Da gibt es verschiedene Gründe, warum das Personalmanagement hier Nachholbedarf hat: Vermeintliche Rankings der besten Marketing-Kanäle führen in die Irre, da diese den wissenschaftlichen Gütekriterien nicht standhalten. Die Personalauswahl ist voller Fehler, weil A die Anforderungen unklar sind, B die dazugehörige Art der Messung in Interviews und Tests (Operationalisierung) nicht funktionieren, sowie C die Kandidaten nicht dahingehend analysiert werden, ob sie woanders Wertschöpfung erreichen. Auf der anderen Seite ist der Stellenmarkt für Jobsuchende so komplex geworden, dass es beinahe eine eigene Weiterbildung braucht, um sich hierin noch zurecht zu finden. Die größte Herausforderung ist, dass wir Unternehmen für uns finden, denen soziales Engagement und Nachhaltigkeit im Recruiting wichtig sind und diese immer wieder zu motivieren, sich richtig für die Community zu engagieren.  Wir funktionieren nicht für jedes Unternehmen. Empfehlungsbund ist nur sinnvoll, wenn man eine attraktive Arbeitgebermarke entwickeln will und das an allen Touchpoints mit Kandidaten. Unternehmen, die erkannt haben, dass abgesagte Bewerber sich mit 3-7 Personen im Freundeskreis über ihre Bewerbungserfahrung unterhalten und damit den Arbeitgeber empfehlen oder ruftechnisch vernichten. Bewerber an andere zu empfehlen bedeutet nicht nur, diesem Bewerber wichtige Orientierung im Stellenmarkt zu geben, sondern man kann fest damit rechnen, dass diese Kandidaten Werbung für das Unternehmen machen werden. Empfehlungsbund ist in jeder Hinsicht eine Mitmach-Community. So empfehlen wir uns nicht nur gute Bewerber, sondern auch Azubis/Studenten, die wir nicht übernehmen können, und Mitarbeiter, die wir betriebsbedingt entlassen müssen. Außerdem teilen wir arbeitsmarktrelevante Informationen miteinander.

Wald: Mittlerweile gibt es neben dem Empfehlungsbund noch weitere Plattformen mit Services für Personaler. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang auch an die von Ihnen angebotenen Studien (z.B. kanaleo), um mit Hilfe besonderer Informationen Personaler bei wichtigen Entscheidungen zu unterstützen. Können Sie diese etwas näher vorstellen?
Klukas: Alle Services, die wir entwickeln, stimmen wir Empfehlungsbund-Community-Workshops (EBCW) drei Mal jährlich mit allen Mitgliedern ab. Die Mitglieder geben uns wichtige Impulse, wie wir das Netzwerk optimieren können. Mit 86% Verlängerungsquote sind die meisten Mitglieder sehr lange dabei. Auf diese Weise wurden die Funktionalitäten systematisch erweitert. Es wurden in den letzten 10 Jahren 14 Services entwickelt, die alle den Mitgliedern kostenlos zu Verfügung stehen und die alle per Design zum Community-Gedanken beitragen. So wurde z.B. kanaleo.de entwickelt, welches alle Bewerbungseingänge systematisch nach deren Verhaltensweisen befragt, wie diese zum neuen Arbeitgeber finden. So wissen alle Mitglieder aus mittlerweile 100.000 Bewerberfeedbacks, wie man ganz spezifische regionale Zielgruppen gewinnen kann. Die Einführung von jobwert.info ermöglichte es tatsächlich gezahlte Gehälter zwischen den Mitgliedern anonym zu vergleichen. Mit Faire-Karriere.de bieten wir ein Bewertungsportal, das auf strukturierte Feedbackkultur und Solidarität setzt. Mit Cowork.de ermöglichen wir gezielte Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter Programme über soziale Medien. Über Mittlr.de greifen die Partner auf die Kandidaten-Pools ihrer Lieblingspersonaldienstleister zu. Und mit CandiSearch durchsuchen sie das ganze Web nach passenden Kandidaten zu Ihren Stellenanzeigen. Unser komplexester Service ist das EBMS – ein integriertes vollständiges Bewerbermanagementsystem von Anzeigenoptimierung bis zum On-Boarding. Alles ist in einem Produkt in einer Mitgliedschaft enthalten. Wir führen mit jedem Neumitglied drei Einarbeitungsworkshop durch und in jedem Jahr ein 3-4-stündiges Review. Wichtig ist hier: Es reicht nicht, dass die Mitglieder sehen, dass Empfehlungsbund eine der Hauptzugriffsquellen auf Ihre Karrierewebseite wird – das schaffen wir immer, sondern dass es auch gute Bewerbungen gibt. Und deshalb müssen wir uns den ganzen Prozess anschauen, da die guten Bewerber sehr wählerisch sind!

Wald:  Gibt es für die nächste Zeit Pläne für weitere Plattformen oder Änderungen der Leistungsangebote?
Klukas: Ohja, unsere Mitglieder sind sehr fleißig mit Feedback geben und neuen Ideen. Unsere Pipes für Weiterentwicklungen sind sehr voll. Doch wir entscheiden intern sehr hart, was tatsächlich einen Mehrwert bringt. Es müssen sich immer so ca. 10 Mitglieder finden, die ein neues Feature wollen und es rege mitentwickeln in verschiedenen Workshops. Wenn hier keine Resonanz kommt, bleibt das Thema liegen, bis es wieder Liebe bekommt. Manchmal kommen wir auch nicht weiter und lassen das Thema ruhen, bis dann doch mal wieder ein Mitglied kommt und das Ganze mit einem neuen Impuls zum Leben erweckt. Die Services entwickeln sich so ständig weiter, manche davon verändern sich auch komplett, da sie wie ursprünglich geplant nicht mehr funktionieren. So haben wir ein Tool joblytics.de entwickelt, mit dem jeder Personaler seine Stellenanzeigen auf Effizienz messen kann. Wir versuchen zurzeit ein Modell zu entwickeln, dass für jede Stellenanzeige vorhersagt, wie viele Klicks und Bewerbungen es generieren wird. Hier stecken wir aber noch in den Kinderschuhen, auch wenn man es schon jetzt testen kann – live ist es ja in einer Basisvariante. Aber wir sammeln so schnell Feedback.

Wald: Derzeit wird auch zunehmend über intelligente Matching-Technologien aber auch über Themen wie cultural fit gesprochen. Können Sie Ihren Partnern diese oder ähnliche Leistungen anbieten?
Klukas: Davon halte ich nicht viel. Da ich nun auf dem Gebiet der KI mit neuralen Netzwerken und Case-based Reasoning promoviert habe, weiß ich, dass das meiste, was als KI in den Personal-IT-Systemen verkauft wird, nichts mit KI zu tun hat. Das Hauptproblem sind dabei nicht die Algorithmen, sondern die Datenlage. Woran messen wir das Wesen einer Person und woran das Wesen eines Teams? Lebensläufe und Stellenanzeigen scheiden hier aus – die sind beide sehr schlechte Datenquellen. In der Stellenanzeige steht „Sie haben starke kommunikative Fähigkeiten". Was soll das bedeuten? Hier kommt es ganz auf den Arbeitskontext an. In einem Lebenslauf stehen leider so gut wie nie Ergebnisse drin, sondern nur wann, wo man was war. Das sagt gar nichts. „10 Jahre lang Java-Entwickler" kann auch nur bedeuten, er war 10 Jahre lang anwesend. Arbeitszeugnisse sind gefakt, bringen auch nichts. Selbst der Begriff „cultural fit" ist mir zu einseitig. Soll es bedeuten, dass jemand genauso zu sein hat wie die anderen? Oder sollten wir nicht gerade nach Leuten Ausschau halten, die wie ein ergänzendes Puzzleteil passen? Beides hat seine Vor- und Nachteile. Ich glaube man muss anders ran gehen: Wie kann ich mit dieser Person jetzt oder später bei mir oder woanders Geschäft machen? Natürlich gibt es noch Unternehmen, die auf die ein oder andere Stellen ganz viele Bewerbungen erhalten, und richtig sieben müssen. Aber doch nicht mit wirtschaftspsychogisch fragwürdigen Methoden! Hier muss man objektive K.O. Kriterien definieren, welche ganz klar manifest messbar sind. Das können Zertifikate sein, Anzahl Vorträge auf Messen, die Größe eines geführten Teams, Anzahl vertriebsrelevanter Kontakte, Anzahl Neukunden, Umsatz, Prozessreifegrade, Größe des XING-Netzwerkes, Führerschein, etc. Das Subjektive (menschliches Miteinander) ist sehr, sehr wichtig und muss durch intensive Kontakte zwischen Belegschaft und Kandidaten während des Auswahlprozesses und während der STRUKTURIERTEN Probezeit gefunden werden.

Wald: Mit dem Blick auf Ihre Erfahrungen: Wo liegt die Zukunft im Markt der Dienstleistungen im Bereich Personalbeschaffung? Wo sehen Sie Schwerpunkte?
Klukas: Hier würde ich gern zwei Unterscheidungen machen: Die Dienstleister, welche IT-Systeme für das Personalmanagement entwickeln, und die Personalvermittler. Wenn es mit den in einigen Bereichen vorhandenen Fachkräftemangel so weiter geht, werden die internen Recruiter zu Headhuntern für das hoffentlich eigene Unternehmen. Hier ist die Gefahr, wenn der Recruiter das Unternehmen verlässt und zum Headhunter geworden ist, nimmt er ggf. die Kandidaten mit. Die Personalvermittlerbranche wird immer unübersichtlicher, was zu einer großen Herausforderung für den Einkaufsbereich wird. Hier braucht es noch neue Lösungen, wo sich bereits einige Startups damit beschäftigen. Bzgl. IT-Dienstleister wird es sehr bunt – da hier gerade neue Services wie Pilze aus dem Boden schießen. Jeder wittert Geschäft in der Personalbeschaffung. Man sieht das gut an XING – die nun New Work heißen. Die Digitalisierung des Personalwesens hat nicht nur etwas mit vielen Vorgängen im Sinne der Rationalisierung und Automatisierung zu tun, sondern auch für Bequemlichkeit der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden für alles eine App auf Ihrem Handy erwarten.  Samsung nannte sein Smartphone Life-Companion, so übertragen werden die Geräte zu Work-Companions werden. Dabei geht es nicht nur um die ständige Verfügbarkeit und somit die Erhöhung des Belastungspegels, sondern gerade andersherum, dass Mitarbeiter durch Deaktivierung einer App durch sich selbst oder von Seiten des Arbeitgebers! für eine Pause sorgen.

Wald: Ganz herzlichen Dank für dieses offene Gespräch. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Team weiterhin viele Erfolge.
Klukas: Sehr gerne. Ich wünsche Ihnen auch weiterhin so viel Erfolg und weitere spannende Themen in Ihrem Blog!

Mein Gesprächspartner Professor Jörg Klukas hat an der Universität TU-Dresden und College des Ingenieures Paris studiert und verfügt über eine lange Berufserfahrung im Personalumfeld - davon ca. 8 Jahre als Leiter Human Resources und Business Excellence bei der T-Systems Multimedia Solutions, jetzt ca. 11 Jahre als Geschäftsführer der pludoni GmbH mit www.Empfehlungsbund.de zur qualifizierten Fachkräfteempfehlung und seit etwa 5 Jahren hauptberuflicher Professor der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der FOM Leipzig.

Donnerstag, 21. Januar 2021

Learning is not the learning of 10 years ago - What role does micro-learning play? Interview with Kate Udalova of 7taps Inc.

There is a lot of communication about the current role of Human Resource Management and about Training & Development. The link between HRM and Corporate training is not often discussed but extremely important for future success of companies in general and the success of HR in particular. Learning is not the learning of 10 years ago. Many changes have shaped learning and one of the most important of these is micro-learning. I am very pleased that I was able to gain a competent interviewee on the related issues. 

Today I talk to Kate Udalova – Co-founder of 7taps Inc. – a Florida based Startup which offers a state of the art tool to generate microlearning courses easily. I met Kate first via Twitter and ask her for this interview. I would like to start by thanking her and would ask her to shortly introduce herself, before I start the interview.

Kate: Thanks for having me, Peter! I've been working in the L&D industry since 2014. I started my career at the Consulting company in Belarus, where I was responsible for building and scaling L&D products. Also, I worked closely with clients as an L&D consultant. The lessons I learned from clients inspired 7taps — the startup we've founded at the beginning of the lockdown and successfully launched three months ago.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. Could you describe 7taps Inc. the company you have founded?
Kate: 7taps is the way to create, share, and track engaging Instagram-style courses. It's a web-based SaaS platform created by an Instructional Designer, with the structure being intentionally engineered for the optimum microlearning experience. Our mission is to enable anyone to engage and grow their talents with courses created in minutes, making eLearning 100% accessible. Even a non-specialist can use 7taps, as it's wonderfully simple. Recently, a client texted me that she had created a course in just 15 minutes. It's exactly the feedback I've been waiting and working hard for!

Peter: 7taps promises higher engagement rates of learners. How can you achieve this?
Kate: On the fundamental level, employees need to have at least a basic interest in a subject to be engaged by the course. 7taps is not a magic bullet. However, it helps to deliver learning content in a way that resonates with today's learners, thus improving engagement and course completion rates. Here is the background for that: 
  1. 7taps provides the smoothest learner experience ever. No passwords, no downloads, no sign-ins are required; courses are mobile-first but can be accessed from any device. I know from experience that when you need to train, say, 1,000 couriers, up to 10 percent may fail to download the mobile app. Just imagine: you have 100 employees with no idea how to communicate with the customer. That's why we've removed all the barriers to learning.
  2. 7taps employs the principle of microlearning. According to Omer Jomah, "The methods of microlearning are in line with the way that the learner's brain naturally takes in information so that the body does not get stressed-out" — and I couldn’t agree more. 7taps doesn't allow you to go "macro", there are built-in content limits. The courses are to be consumed in no more than 10 minutes. 
  3. 7taps is backed up with the digital habits of modern learners. We look to the best tool digital media have thus far developed: Stories. It's a media format that's won over all social platforms. Even LinkedIn announced Stories to provide their users "a more human way of sharing". 7taps leverages this to achieve higher engagement rates.
Peter: What do you mean by Stories-based eLearning? Could you give some examples?
Kate: 7taps courses look like Instagram Stories with GIFs, micro-podcasts, and quizzes. They are easy to create yet provide enough functionality such that the resulting creations are neat and compelling.

7taps demo course: 7 steps to becoming happier 

But Stories - as a visual part of a product - is just the tip of the iceberg. The product is designed to meet today's L&D needs and has a well-grounded product vision behind it. And it will get way better; we are adding new features as we go and have big plans for 2021.

Peter: We know the low attention span of the generation Z? How could your offering handle this problem?
Kate: The attention to different tasks depends on what we bring to that situation, no matter how old we are. And while the internet is replete with articles supporting the idea that GenZ's attention spans are no longer than 15 mins, Neil A. Bradbury, Professor of Physiology and Biophysics, found no credible proof for this statement. By all means, instead of speculating, I’d suggest getting in sync with your GenZ learners, exploring new outreach channels, going digital. My cousin is 22 years old, and the comparisons she is making are not to other learning content but to other media. She is likely to ignore tedious and poorly designed PowerPoint slides training and hour-long recorded webinars. 

Example of 7taps course authoring












Peter: Could you give us an example of a successful microlearning opportunity?
Kate: Microlearning is always a successful opportunity when applied reasonably. It should not be blindly used for every organizational challenge. For example, 7taps wasn't built to replace other LMS platforms but rather to expand your reach and improve engagement with this mobile-friendly tool. It can be used as a stand-alone tool to meet a specific need, but it's not a one-size-fits-all solution. We've recently worked with a pharmaceutical company that faced difficulty in providing their sales rep team with lightweight and digestible learning content. Due to the lockdown, the team got overwhelmed with traditional e-courses. So, the L&D manager was looking for a solution easy to deploy and capable of delivering outcomes fast. Given the NDA, I can only share with you that course completion rates skyrocketed. And here's the feedback we got from the client: "What is most valuable for us is that 7taps really grabs attention. I didn't even think the learning experience could be like this!" 

Peter: How will microlearning evolve? What will be the future of microlearning? 
Kate: I see both macrolearning and microlearning co-exist. Though, despite being heavily popularized, microlearning is still immature. I've seen dozens of the so-called "microlearning solutions" that provide learners with 30-mins explainer videos and excel spreadsheet screenshots; let alone splicing traditional macro-courses into numerous shorter nuggets. So I hope the microlearning heyday is yet to come, and I'll do my best to contribute to it. 

Peter: Thank you very much Kate for your contribution. I wish you continued success, many friendly partners, and disruptive ideas at all times.



 


Dienstag, 19. Januar 2021

Lernen und Lehren - Das war 2020 (Rückblick Teil 1)

Zum Jahresbeginn wieder fällig: Ein Rückblick auf das vergangene Jahr. Diesmal auf ein Jahr voller (auch mit vielen unangenehmen) Überraschungen. Von diesen Überraschungen gab es so viele, dass ich den Rückblick in zwei Teilen liefern werde. Heute, im ersten Teil, werde ich mich mit den zum Teil neuen Aufgaben in Lehre, Ausbildung und bei der Arbeit mit Studierenden im Corona-Jahr beschäftigen. 

Warum jedoch bezeichne ich dieses Jahr als ein Jahr des Lernens? Ich habe innerhalb weniger Tage lernen müssen, wie Lehrveranstaltungen per Video ablaufen. Im März 2020 ist mir sehr schnell klar geworden, dass es mit einer einfachen Übertragung der gewohnten Vorgänge auf digitale Formate nicht getan ist. Hier stand zuerst die Auswahl einer vernünftigen Lösung für die Lehrveranstaltungen im Raum. Nachdem die Versuche mit den über die Hochschule bzw. das DFN zur Verfügung gestellten Möglichkeiten nicht funktionierten (wie oft habe ich zum Beispiel verzweifelt versucht, Pexip anzuwenden), bin ich doch sehr glücklich, hier nach wie vor auf die verfügbare Z-Lösung zurückgreifen zu können. Weiterhin musste ich in vielen Lehrveranstaltungen erfahren, dass die angeblich so digital affine Generation Z oft eine „Generation Unsichtbar“ mit geringer Bereitschaft zur Interaktion ist. Erfahren musste ich auch, dass es kleine Gruppen von Studierenden aber auch von Unternehmen gibt, die Online-Vorlesungen nicht als „richtige“ Lehrveranstaltungen ansehen. Bevor ich zu einigen der konkreten Learnings komme, vielleicht einige Informationen zu meinen Lehrveranstaltungen. Diese biete ich in der Regel synchron an, d.h. diese finden so wie im Stundenplan festgelegt, statt. Ich zeichne diese nicht auf, sondern produziere Slidecasts zu ausgewählten Lehrveranstaltungen mittels Camtasia und stelle diese dann für einen begrenzten Zeitraum online. 

Was habe ich nun im Jahr 2021 konkret gelernt? Ich habe versucht, diese Learnings etwas zu systematisieren, muss aber daran erinnern, dass viele davon eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.

Digitale Lehre funktioniert - auch mit Interaktion

Die meisten Studierenden des Sommersemesters 2020 habe ich niemals „face to face“ zu Gesicht bekommen. Um von digitalen One-Man-Shows zu Interaktion zu kommen, brauchte es neue Ideen und Vorgehensweisen. Voraussetzung dafür ist es, dass die Beteiligten diese Interaktion auch wollen und den Einsatz klassischer (Blatt Papier in die Kamera halten!) und auch neuer Tools (zum Beispiel Abstimmungstools wie Slido) begrüßen und praktisch umsetzen! Auch die Nutzung von Breakout-Räumen für Gruppenarbeiten hat sich immer wieder als Erfolgsfaktor herausgestellt. Bei kleinen Gruppen - wie zum Beispiel im Schwerpunkt Personal - starte ich auch grundsätzlich die Veranstaltung mit einem Check-in (um Wiederholungen zu vermeiden ist dies durchaus auch eine inhaltliche Herausforderung!). 

Informale Beziehungen und die 1:1-Kontakte sind wichtiger geworden

Viele gewohnte Dinge funktionieren verständlicherweise unter digitalen Bedingungen nicht mehr. Sei es ein kurzes Treffen auf dem Flur oder ein Gespräch vor und nach den Lehrveranstaltungen. Ich habe erfahren, dass ich dies sehr weitgehend durch meine virtuellen Sprechzeiten ausgleichen kann. Noch niemals sind (alle) Sprechzeittermine in einem Maße wie im zurückliegenden Jahr genutzt worden. Dies betrifft allgemeine Anfragen, die Betreuung von Abschlussarbeiten und von Studierenden in Remote und klassischen Praktika aber auch das einzelne oder Gruppen-Feedback zu Präsentationsleistungen. Ich nutze dafür verschiedene Nicht-Z-Lösungen. Es gibt aber auch virtuelle Erlebnisse, die berühren: So haben mir Studierende zum runden Geburtstag im Juli „Happy Birthday“ mittels Zoom akustisch übermittelt. 

Hybrides Vorgehen gewinnt auch bei der Lehre an Bedeutung

Im laufenden Semester hatte ich das große Glück im Oktober 2020 Studierende eine Woche in Präsenz unterrichten zu können. Dieses Kennenlernen „face-to-face“ erleichtert den Übergang zu kompletten virtuellen Lehrveranstaltungen ungemein. Ich hoffe sehr, dass hybride Lösungen in absehbarer Zeit wieder möglich sind. Trotzdem bleibt es dabei, dass ich eine Reihe von Studierenden, die ich niemals „face-to-face“ getroffen habe, derzeit bis hin zur Abschlussarbeit betreue bzw. später betreuen werde.  

Experimente und neue Tools versprechen neue Möglichkeiten 

Seit geraumer Zeit greife ich bei den Lehrveranstaltungen zunehmend auch auf Visualisierungs-Werkzeuge wie Mural zurück. Hier lassen sich schnell sichtbare Ergebnisse erzielen und Interaktionsmöglichkeiten werden für die Beteiligten schnell greifbar. Das alljährlich stattfindende, vorweihnachtliche Glühweintrinken mit meinen HR-Alumni konnte ich diesmal virtuell mit großem Erfolg mittels Yotribe/Wonder umsetzen. Und auch die übliche Weihnachtsvorlesung für die Studierenden im Schwerpunkt Personal konnte ich durch ein virtuelles Escape Game substituieren.

Zum Schluss: Dauerhaftes virtuelle Zusammenarbeit bzw. Lehre führt offensichtlich zu digitaler Müdigkeit

Zugegebenermaßen machte sich bei vielen zum Jahresende eine gewisse digitale Müdigkeit bemerkbar. Hier bin ich noch auf der Suche nach Ideen, wie dieser Müdigkeit begegnet werden kann.

Alles in allem empfinde ich die Lehre im virtuellen Raum und die Kontakte mit meinen Studierenden als „Work-in-Progress“. Ich werde weiter lernen, werde weiter experimentieren und bereite mich auf diese Weise auf die hybride Lehre als Zukunftsmodell vor. Vielen Dank an alle Studierenden und Partner für das Verständnis und die Zusammenarbeit. Der zweite Teil des Jahresrückblicks folgt in den nächsten Tagen. Bis dahin!


Dienstag, 29. Dezember 2020

Handlungen sind Gold - Gespräch mit Julian Süß zu besonderen Aspekten virtueller Führung

Anfang Dezember 2020 ist mir in einem Tweet von functionHR eine Äußerung zu Remote Leadership bzw. virtueller Führung ins Auge gefallen. Es handelte sich dabei um die Aussage, dass Handlungen Gold sind. Derzeit stecke ich inmitten der Überarbeitung meines Lehrbuchkapitels "Virtuelle Führung" aus dem Jahr 2013, so dass ich verständlicherweise gern wissen will, was mit diesem Statement gemeint ist. Meine Fragen konnte ich an Julian Süß - einen der Co-Founder von functionHR - richten. Die functionHR GmbH ist ein innovatives HR-Start up aus München, das in Person von Daniel Mühlbauer "meinen" HR Innovation Day bereits mit klugem Input bereichert hat. Julian Süß hat mich im Zusammenhang mit meinen Fragen auch auf eine Interviewreihe von functionHR hingewiesen. Dazu gibt es neben einem Blog-Post von Felix Hirn auch ein interessantes Whitepaper. Bereits an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Julian Süß für diese Hinweise und natürlich die umfassenden Antworten auf meine Fragen. 

Wald: Was verstehen Sie im Kontext von Führung unter Handlungen?
Süß: Statt Zuschreibungen aufgrund der Persönlichkeit sind im virtuellen Kontext vor allem wirksame Verhaltensweisen entscheidend für die Wahrnehmung einer Führungskraft (Purvanova et al., 2020). Dabei sind vor allem Handlungen gemeint, die tatsächlich bei den Mitarbeitenden “ankommen”, also konkret spürbar sind. Zum Beispiel gehören dazu verbale Rückmeldungen oder auch konkrete Unterstützung bei Aufgaben (Marks et al., 2001; Dickinson & McIntyre, 1997).

Wald: Wenn Handlungen unter virtuellen Bedingungen Gold sind, drängt sich die Frage auf, ob beim Führen unter digitalen/virtuellen Bedingungen besondere (neue) Führungshandlungen gibt?
Süß: Die grundlegenden Inhalte der Führungsaufgaben bleiben vermutlich unverändert, wobei sich aber die Schwerpunkte der Tätigkeit verschieben (Kelley & Kelloway, 2012). Der Fokus verlagert sich deutlich in Richtung Informations- und Kommunikationsmanagement. Im virtuellen Kontext fällt beispielsweise ein Großteil der ungeplanten Kommunikation (Austausch in der Kaffeeküche, Gespräche auf dem Gang, etc.) weg. So kann es zu einer wichtigen Führungsaufgabe werden, diese Kanäle zu stärken bzw. aufzubauen. Unsere Interviewreihe hat gezeigt, dass Führungskräfte in diesem Bereich deutlich mehr Zeit und Aufwand investieren.

Wald: Was macht denn die Bedeutung dieser neuen Führungshandlungen aus?
Süß: Neben der psychosozialen Funktion dieser Handlungen für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden stellen diese Führungshandlungen natürlich auch eine Aufrechterhaltung der Produktivität sicher. Der virtuelle Kontext stellt neue Herausforderungen denen Führungskräfte begegnen sollten.
Hierzu zwei Beispiele:
  1. Aufgrund des Informations-Vakuums und der dadurch entstehenden Unsicherheit kann es zu negativen Attributionen (Spekulationen, Schuldzuweisungen) im Team kommen (Weisband, 2002), die sich wiederum negativ auf die Leistung auswirken können.
  2. Außerdem verändert die Remote-Arbeit zudem bisher existierende (Wissens-) Netzwerkstrukturen in Organisationen erheblich. Ein zu enger Fokus auf das eigene Team kann zur Vernachlässigung von sog. “weak ties” (also schwachen Verbindungen) führen. Diese “weak ties” sind eine wichtige Voraussetzung für die Innovationskraft und somit Produktivität einer Organisation (Granovetter, 1973).
Führungshandlungen, die an diesen konkreten Problemen ansetzten, können also entscheidend für die Leistung eines Unternehmens sein..

Wald: Wirken diese Handlungen anders als unter nicht-virtuellen Bedingungen?
Süß: Die Handlungen dürften nicht grundlegend anders, aber stärker als unter nicht-virtuellen Bedingungen wirken. Obwohl es z.B. auch im nicht-virtuellen Kontext sinnvoll ist, feste Kommunikationsstrukturen zu etablieren, ist deren Fehlen weniger schlimm, weil sie teilweise durch informelle Kommunikation ersetzt werden können (z.B. Treffen in der Kaffeeküche, Austausch “zwischen Tür und Angel”). Gleichzeitig verlieren andere Wirkmöglichkeiten der Führungskraft (z.B. Charisma) an Gewicht, so dass Handlungen relativ an Bedeutung gewinnen und unverzichtbarer für effektive Führung.

Wald: Was sollten Führungskräfte deshalb bei virtueller Führung berücksichtigen?
Süß: Die beiden oben genannten Beispiele sind bereits gute Ansatzpunkte der virtuellen Führung (auch hier in unserem Blogeintrag beschrieben). So sollte eine Führungskraft beispielsweise versuchen, die Herstellung von gegenseitiger Awareness im Team zu ermöglichen oder zu erleichtern. Beispiel: Wenn ich nicht weiß, dass mein Kollege täglich um 14 Uhr eine Runde mit seinem Hund geht, werde ich seine Abwesenheit und verzögerten Antworten in diesem Zeitraum vermutlich negativer interpretieren, als wenn ich seine Tagespläne kenne. Gelingt es der Führungskraft diese Informationslücken (z.B. durch Team-Absprachen) zu füllen, können negative Attributionen vermieden werden. Dazu gehört auch eine klare Erwartungsklärung innerhalb von Teams: Welche Informationskanäle nutzen wir? Wer ist wann verfügbar? Auf welche Nachrichten sollte man sofort reagieren? Auch hier wird die Relevanz von Informations- und Kommunikationsstrukturen wieder ersichtlich. Generell spielt Vertrauen in Remote Teams eine größere Rolle, wobei dieser Zusammenhang schwächer wird, wenn Interaktionen gut dokumentiert werden (Breuer, Hertel & Hüffmeier, 2016). Für Führungskräfte lohnt es sich also, Zeit und Anstrengungen in diese Informations- und Kommunikationsstrukturen zu investieren, da diese als sogenannte “structural supports” sogar stellenweise die Führung ersetzen können (Hoch & Kozlowski, 2012).

Wald: Existiert hier ein besonderer Lernbedarf? Und: Wenn ja, wie kann mit diesen Lernanforderungen erfolgreich umgegangen werden?
Süß: Laut einer Studie des Fraunhofer Instituts IAO und der DGfP (2020) geben 40% der Befragten an, dass Führungskräfte zum Thema “Führung auf Distanz” geschult werden müssen. Die genannten Punkte liefern womöglich evidenzbasierte Ansatzpunkte für Weiterbildungs-Maßnahmen in der Führungskräfteentwicklung. Aufgrund der hohen Diversität an Arbeitsmodellen (hybrid, komplett remote, etc.) eigenen sich darüber hinaus auch sog. “continuous listening”-Ansätze für gezieltere und individualisierte Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte. Dabei erfolgt in kurzen Befragungen eine kontinuierliche Messung von relevanten Variablen, die analytisch (deskriptiv, diagnostisch, prädiktiv) ausgewertet und zur Verfügung gestellt werden können. Dies bietet die Chance eine gezielte und selbstgesteuerte Entwicklung der Führungskräfte im Kontext der virtuellen Führung zu ermöglichen.

Mein Gesprächspartner Dr. Julian Süß ist Co-Founder und Managing Director Data & Analytics der functionHR GmbH, die mit ihren Software gestützten Lösungen als Vorreiter auf dem Gebiet der intelligenten Datennutzung im Personalmanagement gilt. Julian Süß ist leidenschaftlicher Data Scientist und davon überzeugt, dass Datenanalysen dabei helfen können, moderne und attraktive Arbeitsplätze zu gestalten. Die Lösungen der functionHR verbessern durch Datenanalysen und Künstliche Intelligenz die Employee Experience und führen dadurch zu einer deutlichen Professionalisierung des Personalmanagements. 

Bild von TukTukDesign auf Pixabay

Sonntag, 27. Dezember 2020

New Work und HR - Etwas Lese- und Hörstoff zwischen Weihnachten und dem Jahreswechsel

Im Dezember 2020 hatte ich die Gelegenheit mich in drei verschiedenen Formaten zu wichtigen Themen zu äußern. 

Zum Einen in der zweiten Auflage des "Handbuches HR-Management - New Work" (ayway media GmbH Bonn) zum Bereich "Aktuelle Entwicklungen und Anforderungen an das Personalmanagement". Zu erreichen ist mein Beitrag unter dem folgenden Link. Angesichts von New Work sollte HR die Voraussetzungen und Folgen digitaler Transformationsprozesse stets aus Sicht von Mensch, Technik und Organisation betrachten, sich auf eigene Erfolgsfaktoren, wie eine hohe Gestaltungsfähigkeit und -bereitschaft sowie die notwendige digitale und Medienkompetenz konzentrieren. Personalarbeit ist mittels einer Neuausrichtung auf die Rehumanisierung durch die Einführung zunehmend selbstbestimmter und sinnstiftender Arbeitsformen zu orientieren. Hinzu kommt die Übernahme neuer Aufgaben und Rollen als Gestalter von Beziehungen, als Netzwerker innerhalb und außerhalb von Unternehmen sowie als Umgebungen schaffender Spezialist für Lernen und Zusammenarbeit und Manager der Unternehmenskultur. Angeschlossen wird dies mit Rollen als Schiedsrichter zur Einhaltung organisatorischer Regeln und als Lieferant von Ideen und Impulsgeber.  

Zum Anderen hat mir Danny Herzog-Braune von Paperwings-Consulting in seinem Podcast viele Fragen zur digitalen Führung und zu meinem Leben gestellt. Es hat mir sehr viel Spass gemacht, in diesem Format über meine Erfahrungen und Learnings berichten zu können. Herzlichen Dank für diese Möglichkeit, meine Überlegungen und Einsichten in einem Podcast "loszuwerden".

Abschließend kann ich noch auf ein umfassendes Interview mit den Gründern von FYLTURA verweisen. In diesem Interview ging es neben aktuellen Fragen einer (wissenschaftlich begründeten) Personalauswahl auch um einen Blick auf meine beruflichen Erfahrungen als Personaler. Hinzu kamen Fragen zu meiner Meinung zu den aktuellen Fragen von Homeoffice, Remote Work und hybriden Lösungen. Auch im Rahmen dieses Interviews hatte ich breite Möglichkeiten, meinen Standpunkt zu aktuellen Fragen des Personalmanagements einzubringen.

Freitag, 25. Dezember 2020

Herzliche Weihnachtsgrüße und Wünsche für 2021


Oh Christmas lights

Light up the street
Light up the fireworks in me
May all your troubles soon be gone
Those Christmas lights keep shining on


Writer(s): WILLIAM CHAMPION, JONATHAN MARK BUCKLAND, GUY RUPERT BERRYMAN, CHRISTOPHER ANTHONY JOHN MARTIN


Auf diesem Wege wünsche ich allen ein frohes und besinnliches Weihnachtsfest sowie viel Zuversicht, Gesundheit, Freude und Erfolg bei allen Vorhaben im neuen Jahr. 

Mit den Wünschen verbinde ich einen herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit im Jahr 2020. Ich freue mich auf den Meinungsaustausch und gemeinsame Projekte im neuen Jahr. 

Viele freundliche Grüße aus Leipzig sendet

Peter (M. Wald)

Mittwoch, 23. Dezember 2020

Von Patentrezepten zu spezifischen Lösungen - Zum Umgang mit den Widersprüchen virtueller Zusammenarbeit und Führung

Ja gibt es sie denn, die ultimativen Tipps zur erfolgreichen Gestaltung digital gestützter Führung und Zusammenarbeit unter den Bedingungen von Homeoffice, mobiler Arbeit, Remote Work oder orts- und zeitflexibler Arbeit? Aus meiner Sicht NEIN. Es handelt sich dabei um so viele unterschiedliche Akteure, so viele verschiedene Aufgaben und Settings, von der eingesetzten Technik ganz zu schweigen, so dass es sehr schwer sein dürfte, hier die jeweils passenden Tipps zu geben. 

In den letzten Monaten habe ich - aus der Sicht eines Lehrenden, als Teilnehmer an Formaten wie #9vor9, virtuellen Konferenzen oder auch Podcasts - festgestellt, dass die folgenden Dinge viel wichtiger als bisher sind: Aufeinander Zugehen und voneinander Lernen (auch mit digitalen Hilfsmitten). Mir fällt dabei immer wieder auf, dass viele der „ewigen“ Fragen zur Gestaltung guter Führung und Zusammenarbeit sich derzeit in aller Schärfe stellen und beantwortet werden müssen. Ausweichen, Vertagen und Aussitzen aber auch autoritäres Gehabe bringen nicht mehr den gewünschten Erfolg. Erkennbar wird dies insbesondere bei Kommunikationsdefiziten, toxischer Führung, mangelhaftem Vertrauen oder auch bei geringem Zugehörigkeitsempfinden. Die Wirkungen der „Führungs-Fails“ schlagen jetzt voll durch. Demgegenüber werden die positiven Auswirkungen von Offenheit, Vertrauen, Empathie und Transparenz sowie der nötigen digital skills deutlich sichtbar.











Wenn es keine Patentrezepte mehr gibt, braucht es andere Lösungen für die aktuellen Herausforderungen. Es ist aus meiner Sicht viel wichtiger geworden, mit den Widersprüchen virtueller Zusammenarbeit gezielt umzugehen. Zu diesen Widersprüchen gehört, dass virtuelle Zusammenarbeit und Führung

  • weniger eine technische und als vielmehr eine kulturelle und organisatorische Herausforderung darstellt
  • von Führungskräften und Mitarbeitenden sehr unterschiedlich umgesetzt bzw. erlebt wird
  • soziale Taktgeber (ein Begriff von Professor Zacher/Uni Leipzig), d.h. nicht unbedingt die Führungskräfte, spielen für das Funktionieren virtueller Zusammenarbeit eine außerordentlich wichtige Rolle   
  • Zusammenarbeit und Führung auf Distanz ist, die jedoch auch oft eine unerwünschte Nähe mit sich bringt
  • Autonomie ermöglicht aber den Wunsch nach stärkerer Koordination, Führung und Kontrolle bei vielen Akteuren verstärkt
  • umfassende und regelmäßige Kommunikation erfordert, die jedoch oft nur formal und weniger informal erfolgt 
  • eher als formale Herausforderung verstanden wird, aber deutlich macht, dass informale Aspekte zum Erfolgsfaktor geworden sind
  • innovative Formen der Zusammenarbeit fördert aber auch zu sozialer Isolation und Gefahren für die Psyche der Mitarbeitenden
  • neue Regelungen (Gesetze) sinnvoll erscheinen lässt, diese aber Restriktionen in der Praxis mit sich bringen 
  • gleichermaßen Ursache von Produktivitätssteigerungen und -minderungen sein können
  • gänzlich neue Möglichkeiten des Lernens mit sich bringt, die aber nur sehr begrenzt umgesetzt werden

Dies bedeutet für mich, dass in jedem Fall die Akteure gemeinsam spezifische Lösungen zum Umgang mit virtueller Zusammenarbeit finden sollten, die den konkreten Bedingungen entsprechen und niemanden überfordern bzw. einer dauernden Gefährdung aussetzen. 

Für die einzelnen Führungskräfte und Mitarbeitenden dürfte es deshalb bei virtueller Zusammenarbeit um ganz konkrete Antworten auf die folgenden Fragen gehen.

  • wieviel Verantwortung übernehme ich selbst und wieviel Verantwortung übertrage ich an andere
  • inwieweit habe ich meine und die mentale Gesundheit anderer im Blick bzw. greife auf Hilfe zurück oder biete diese an
  • wie lerne ich und wie teile ich das Gelernte mit anderen
  • wie weit vernetze ich mich digital, wo erkenne und ziehe ich (notwendige) Grenzen
  • wofür/wann setze ich digitale Hilfsmittel ein und wofür/wann nicht 

Der künftige Nutzen virtueller Zusammenarbeit und Führung wird davon abhängen, inwieweit jeder Mitarbeitende, jedes Team, jedes Unternehmen  die "passende" Lösung finden wird. Zu möglichen Lösungen und angrenzenden Fragen werden hier im Leipziger HRM-Blog in den nächsten Tagen Meinungen und Erfahrungen vorgestellt. 

Darum: Stay tuned!

Bild von Hugo Hercer auf Pixabay