Recruiting ausländischer Deskless Worker - Die größten Unterschiede liegen in der Geschwindigkeit, der Erwartungshaltung und im Onboarding - Gespräch mit Adelina Kuliqi von Your Mellon

Das Thema Deskless Work beschäftigt mich bekanntermaßen seit einiger Zeit. Vor allem zum Thema Recruiting gewerblicher Fachkräfte gibt es bislang nur wenige Informationen. Hier stehen natürlich nicht nur  Fachkräfte aus Deutschland im Mittelpunkt, sondern es geht zunehmend auch um das Recruiting ausländische Fachkräfte. Hier bin ich vor kurzem auf Your Mellon bzw. Adelina Kuliqi gestoßen, die ausländische Fachkräfte rekrutiert und hier über umfangreiche Erfahrungen verfügt. Ich freue mich sehr, dass ich mit ihr zu diesem Thema sprechen und sie damit meinen Leserinnen und Lesern einen Einblick in diese Erfahrungen gewährt. 

Wald: Sehr geehrte Frau Kuliqi, könnten Sie sich und die your mellon group kurz vorstellen?
Kuliqi: Sehr gerne. Mein Name ist Adelina Kuliqi, ich bin Co-Founder und COO der Your Mellon Group. Ursprünglich komme ich aus dem Lehramt mit dem Schwerpunkt Sprachenlehre und interkulturelle Kommunikation. Während meiner Werkstudententätigkeit in einem Pharmakonzern habe ich den Gründer von Your Mellon, Herrn Kalaitzidis, kennengelernt und war sofort von der Idee und Vision überzeugt, eine Plattform für internationale Fachkräfte aufzubauen, die Talente aus über 20 Ländern mit Arbeitgebern im DACH-Raum vernetzt. Wie es in einem Start-up üblich ist, habe ich in der Anfangsphase nahezu alle Bereiche selbst mit aufgebaut und operativ begleitet. Dazu gehörten das Recruiting passender Fachkräfte, die Kundenbetreuung, der Vertrieb sowie das Projektmanagement.

In meiner Anfangszeit bei Your Mellon habe ich zudem unsere Online-Sprachschule Your Mellon Education aufgebaut. Dort bereiten wir Fachkräfte gezielt sprachlich, berufsspezifisch und kulturell auf ihren Einsatz in Deutschland vor.  Mittlerweile verantworte ich primär den operativen Bereich und stelle sicher, dass unsere Prozesse skalierbar und effizient funktionieren. Gleichzeitig begleite ich nach wie vor Kundenerstgespräche, um nah am Markt und an den konkreten Anforderungen unserer Partner zu bleiben.

Heute bieten wir bei Your Mellon ein breites Portfolio an Recruiting-Lösungen an, denn es gibt nicht die eine Lösung, um passendes Personal zu finden. Unternehmen können über Karrieremessen im Ausland gezielt Fachkräfte vor Ort kennenlernen. Zusätzlich unterstützen wir im Rahmen unserer Dienstleistungen insbesondere in der Anfangsphase beim Aufbau nachhaltiger Strukturen, damit internationale Fachkräfte langfristig im Unternehmen bleiben. Dazu gehört auch die Organisation von Anreise und Jobinterviews. Unsere neueste Entwicklung ist unsere Recruiting-Software. Damit erhalten Unternehmen Zugriff auf einen täglich wachsenden Kandidatenpool und können ihr internationales Recruiting intern, unabhängig und ohne hohe Vermittlungsprovisionen steuern. Gleichzeitig bleibt die Möglichkeit bestehen, Kandidaten weiterhin berufsspezifisch sprachlich auszubilden. Insgesamt bieten wir ganzheitliche Lösungen für den Mittelstand bis hin zu Konzernen, die internationale Fachkräfte erfolgreich integrieren möchten.

Wald: Was hat Sie auf die Idee gebracht, sich mit dem Recruiting ausländischer gewerblicher Fachkräfte zu beschäftigen?
Kaliqi: Die Idee hat sich aus zwei zentralen Entwicklungen ergeben. Zum einen wurden Themen wie der demografische Wandel und der Fachkräftemangel schon früh im politischen und theoretischen Diskurs diskutiert. Es war absehbar, dass Deutschland auf ein massives Problem zusteuert, bei dem in vielen Bereichen Arbeitskräfte fehlen werden. Das passiert nicht plötzlich, aber wenn man sich die Zahlen genauer anschaut, wird schnell klar, wie ernst die Lage ist. Zum anderen gab es eine sehr naheliegende Verbindung zu unserer eigenen Lebensrealität. Mein Co-Founder hat griechische und türkische Wurzeln, ich selbst komme ursprünglich aus dem Kosovo. Wir wissen aus erster Hand, dass es außerhalb Deutschlands viele gut ausgebildete und motivierte Menschen gibt, die keine passenden beruflichen Perspektiven finden. In Griechenland haben wir beispielsweise eine Umfrage durchgeführt und festgestellt, dass hervorragend ausgebildete Fachkräfte wie Schweißer, Elektriker, Bus- oder LKW-Fahrer oder sogar IT-Spezialisten im Gastronomiebereich arbeiten. Der Grund ist simpel: Dort verdienen sie zumindest verlässlich ihr Geld, während es oft an passenden Arbeitgebern in ihrem eigentlichen Berufsfeld fehlt. Als wir uns weitere EU-Länder angeschaut haben, wurde deutlich, dass dieses Muster kein Einzelfall ist. Gleichzeitig suchen Unternehmen in Deutschland händeringend nach Fachkräften im gewerblichen Bereich. Viele Unternehmen berichten uns, dass klassische Maßnahmen wie Stellenanzeigen oder Social Recruiting auf regionalen Märkten kaum noch funktionieren. Entweder sie erhalten unqualifizierte Bewerbungen oder gar keine. Gleichzeitig steigen die Kosten, weil Unternehmen sich gegenseitig Kandidaten abwerben und dafür immer höhere Löhne und Benefits bieten müssen. Das führt zu einem strukturellen Problem. Wenn Unternehmen Kandidaten voneinander abwerben, ist kurzfristig vielleicht eine Stelle besetzt, aber an anderer Stelle entsteht sofort wieder eine Lücke. Das System dreht sich im Kreis. Deshalb ist klar, dass qualifizierte Zuwanderung ein zentraler Bestandteil der Lösung sein muss. Genau hier setzen wir mit unserem Ansatz an.

Wald: geht es hier nur um gewerbliche Fachkräfte oder auch um Fachkräfte zum Beispiel im pflegerischen Bereich?
Kuliqi: Wir haben tatsächlich Zugang zu Fachkräften aus allen Bereichen, in denen der Fachkräftemangel in Deutschland spürbar ist. Das reicht vom gewerblichen Bereich über das Gesundheitswesen bis hin zu Logistik, Hotellerie, Gastronomie und Personenbeförderung. Unsere Plattform ist bewusst offen für unterschiedliche Berufsgruppen, da Unternehmen in der Praxis selten nur eine einzelne Position besetzen, sondern meist mehrere offene Stellen gleichzeitig haben. Mittlerweile verzeichnen wir auch eine wachsende Anzahl an sogenannten White-Collar-Fachkräften, darunter IT-Spezialisten und Ingenieure.

Wald: Wo liegen die größten Unterschiede bei der Recruiting inländischer und ausländischer gewerblicher Fachkräfte?
Kuliqi: Die größten Unterschiede liegen in der Geschwindigkeit, der Erwartungshaltung und insbesondere im Onboarding. Kandidaten aus dem internationalen Umfeld bringen in der Regel eine sehr hohe Motivation und Verbindlichkeit mit. Gleichzeitig sind die Prozesse komplexer und zeitintensiver, da Themen wie Visa, Anerkennungsverfahren, sprachliche Vorbereitung und Integration berücksichtigt werden müssen. Auch die Erwartungshaltung unterscheidet sich deutlich. Internationale Fachkräfte suchen häufig langfristige Perspektiven, Stabilität und klare Strukturen. Themen wie Wohnraum, Unterstützung bei Behördengängen und eine strukturierte Einarbeitung spielen eine deutlich größere Rolle als im Inland. Im Gegensatz dazu ist das Recruiting im Inland oft schneller umsetzbar, aber gleichzeitig deutlich kompetitiver. Unternehmen konkurrieren stark miteinander, Kandidaten werden häufig abgeworben und die Wechselbereitschaft ist teilweise kurzfristiger. Beim Onboarding zeigt sich der größte Unterschied. Während inländische Fachkräfte meist direkt einsatzfähig sind, benötigen internationale Fachkräfte eine deutlich engere Begleitung, insbesondere in den ersten Monaten. Wenn dieser Prozess jedoch sauber aufgesetzt ist, sind sie oft langfristig stabiler im Unternehmen und deutlich loyaler. Genau hier liegt auch der entscheidende Hebel. Wer internationales Recruiting richtig strukturiert, baut sich einen nachhaltigen und planbaren Zugang zu Fachkräften auf.

Wald: Ich stelle mir vor, dass es beträchtliche Unterschiebe beim Job Advertising gibt?
Kuliqi: Die gibt es tatsächlich. Regionale Fachkräfte können sich direkt vor Ort ein Bild vom Unternehmen machen, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch. Neben dem Gehalt achten sie auch stark auf zusätzliche Mitarbeiterbenefits und Arbeitsbedingungen. Internationale Fachkräfte hingegen benötigen deutlich umfassendere und vor allem transparente Informationen im Vorfeld. Eine Stellenanzeige sollte das Gehalt klar ausweisen. Man muss realistisch sein: Viele kommen in erster Linie wegen finanzieller Sicherheit und Stabilität, die sie in ihrem Heimatland so nicht haben. Ebenso wichtig ist eine ehrliche und klare Angabe der erforderlichen Deutschkenntnisse. Dazu kommen eine detaillierte Beschreibung der Tätigkeit sowie transparente Informationen zur Wohnsituation. Gibt es eine Unterkunft, wird Unterstützung angeboten, wer organisiert das und mit welchen Kosten ist zu rechnen? Wir empfehlen deshalb, über die klassische Stellenanzeige hinauszugehen und ergänzend einen Onepager bereitzustellen. Dieser sollte alle relevanten Informationen zum Unternehmen, zur Region und zum Onboarding enthalten. Benefits wie Sportaktivitäten und ein Jobrad sind nicht unwichtig, spielen aber aus unserer Erfahrung in der ersten Entscheidungsphase eine deutlich geringere Rolle.

Wald: Für ausländische Fachkräfte dürfte es wichtig sein, auch einen visuellen Eindruck vom Einsatz in Deutschland zu erhalten. Gibt es hier entsprechende Erfahrungen?
Kuliqi: Absolut. Je mehr Informationen wir über eine neue Situation erhalten und je konkreter diese durch visuelles Material wie Fotos oder Videos unterstützt werden, desto sicherer und wohler fühlen wir uns. Das gilt unabhängig von der Situation, weil wir besser einschätzen können, was uns erwartet. Genau das trifft auch hier zu. Wir empfehlen grundsätzlich, Bilder und Videomaterial sowohl von der Tätigkeit und dem Betrieb als auch von der Region und der Unterkunft bereitzustellen. Das ist für Fachkräfte extrem hilfreich und dient gleichzeitig als erster Filter für Unternehmen. So lässt sich früh erkennen, ob das Umfeld grundsätzlich zusagt oder ob es später zu Enttäuschungen kommen könnte. Wenn wir unsere Kunden beraten, ist das ein fester Bestandteil. Das geht teilweise sogar so weit, dass wir empfehlen, anonymisierte Lohnabrechnungen zur Verfügung zu stellen. So wird transparent, wie Entlohnung und Vergütung in Deutschland tatsächlich aussehen und abgerechnet werden. Je weniger Unklarheiten und Überraschungen es im Vorfeld gibt, desto besser. Genau dafür sollte man die Möglichkeiten des digitalen Zeitalters konsequent nutzen.

Wald: Wie stellt sich der Aufbau einer Kandidatenpipeline konkret dar?
Kuliqi: Eine funktionierende Kandidatenpipeline basiert aus unserer Sicht auf drei zentralen Säulen.

1. Active Sourcing, also das gezielte Ansprechen passender Kandidaten. 
2. Schalten und Bewerben von Stellenanzeigen auf den richtigen Plattformen. 
3. Nutzung der Reichweite sozialer Medien. 

Wer sich nur auf einen Kanal verlässt, zum Beispiel ausschließlich auf Stellenanzeigen nach dem Prinzip „post and pray“, kann den Zufluss an Bewerbern nicht planbar steuern. In diesem Fall hängt alles davon ab, wie sichtbar die Anzeige ist und ob sie im richtigen Moment von den passenden Kandidaten gesehen wird. Active Sourcing erweitert den Suchradius deutlich und macht den Prozess planbarer, da gezielt auf Kandidaten zugegangen wird, die bereits zum Anforderungsprofil passen. Gleichzeitig sollte man die Reichweite sozialer Medien im Recruiting nicht unterschätzen. Sie bieten die Möglichkeit, zusätzliche Zielgruppen zu erreichen und Aufmerksamkeit aufzubauen. Wir setzen daher konsequent auf alle drei Kanäle, um eine stabile Pipeline und eine qualitativ gute Auswahl an passenden Bewerbern sicherzustellen.

Wald: Können Sie dies vielleicht anhand konkreter Erfahrungen aus einem Projekt beschreiben?
Kuliqi: Ein gutes Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Autobus Oberbayern. Das Unternehmen hat gezielt Busfahrer gesucht, da es auf dem regionalen Markt zunehmend schwierig wurde, qualifiziertes Fahrpersonal zu finden und alle Linien zuverlässig zu besetzen. Wir haben hier konsequent mit unseren drei Säulen gearbeitet. Die Suche wurde an uns ausgelagert, das heißt, wir haben unsere Recruiter gezielt auf das Unternehmen und die Anforderungen der Position geschult. Anschließend haben wir sowohl in unserer eigenen Datenbank als auch in Netzwerken in den Zielländern aktiv passende Kandidaten angesprochen. Parallel dazu haben wir über unsere Plattform Stellenanzeigen geschaltet und diese gezielt beworben. Unsere Content Creator haben kontinuierlich Inhalte rund um die Position erstellt, um zusätzliche Reichweite und Interesse zu generieren. Ein weiterer wichtiger Bestandteil war, dass Autobus Oberbayern gemeinsam mit uns regelmäßig nach Griechenland reist, um dort Karrieretage zu veranstalten und Kandidaten persönlich kennenzulernen. Wie man sieht, nutzen wir alle relevanten Kanäle parallel. Genau diese Kombination ist entscheidend für den Erfolg und der Grund, warum wir in dieser Zusammenarbeit bereits mehrere hundert Fahrer nachhaltig vermitteln konnten.

Wald: Welche Firmen aus welchen Branchen haben Sie bislang für eine Zusammenarbeit gewinnen können?
Kuliqi: Wir haben bereits zahlreiche Projekte für Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen umgesetzt. Dazu zählen sowohl mittelständische Unternehmen wie Autobus Oberbayern als auch große Konzerne wie die Deutsche Bahn, IKEA oder die Transdev Gruppe. Branchenseitig liegt unser Schwerpunkt vor allem in Bereichen mit besonders hohem Fachkräftebedarf. Dazu gehören unter anderem Transport und Logistik, öffentlicher Nahverkehr, Industrie, Handwerk sowie angrenzende Dienstleistungsbereiche. Inhaltlich haben wir uns insbesondere auf die Vermittlung von internationalen Fachkräften aus dem Blue-Collar-Bereich spezialisiert. Dabei arbeiten wir sowohl mit Kandidaten aus EU-Ländern als auch aus Drittstaaten zusammen. Je nach Projekt übernehmen wir unterschiedliche Rollen. Das reicht von der gezielten Kandidatengewinnung über den strukturierten Aufbau von Recruiting-Prozessen bis hin zur ganzheitlichen Begleitung inklusive Sprachqualifizierung, Integration und Organisation der Rahmenbedingungen vor Ort. Durch diese Kombination konnten wir in den letzten Jahren eine Vielzahl an Positionen nachhaltig besetzen und langfristige Partnerschaften mit unseren Kunden aufbauen.

Wald: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Ich wünsche Ihnen und der your mellon group anhaltenden Erfolg.
Kuliqi: Herzlichen Dank auch an Sie, Herr Wald. Ich habe mich sehr über das Gespräch gefreut.

Adelina Kuliqi ist seit mehr 5 Jahren als Co-Founder/ COO für Your Mellon tätig. Davor hat Sie an der Universität Kassel Lehramt für Gymnasien studiert.

Flexibility is often misunderstood in Deskless Contexts - Informative Conversation with Rebecca Lundin of Top Employers Institute

As many of you already know, I have been very interested in the topic of deskless work for several years. With the publication of my book ‘Deskless Work and Human Resource Management’ in 2025, I believe I have provided impetus for what I consider to be an essential discussion on this topic. I am delighted that there are a number of other players in this field whom I will be welcoming as guests in an ongoing series of interviews. My interviewee for today is Rebecca Lundin. I have known Rebecca since 2018. That year, she enriched my HR Innovation Day with a brilliant keynote speech. Now she is working as Strategic advice to improve workplaces at Top Employers Institute. The Top Employers Institute has published an excellent research paper on the subject of blue-collar work, which we will discuss in this interview. Already at this point, I would like to express my sincere thanks to Rebecca for agreeing to talk to me today.

Peter: Would you be so kind to introduce yourself? What has happened to you since 2018?
Rebecca: Thank you, Peter, great to reconnect! Since 2018, my professional journey has revolved around one core question: how can we design better and more productive workplaces? After working in tech and innovation, most recently as co-founder of an HR-tech company, I now use my mix of business and people experience to help organisations improve performance in practical, people-centred ways. Today, in my role at Top Employers Institute, I provide strategic advice to organisations globally, drawing on large-scale data and research into employee experience, particularly for blue-collar and deskless workers. Our work increasingly shows that improving these experiences is a business-critical priority in a labour market defined by skills shortages, operational risk and retention pressure.

Peter: I assume that not all readers are familiar with the Top Employers Institute. Could you briefly introduce it?
Rebecca: Top Employers Institute is the global authority on HR strategies. We work with organisations worldwide through certification, research and insight-led advisory work. What differentiates us is our evidence-based approach. We combine audited HR practices with large-scale research to understand what genuinely drives engagement, retention and performance. A core part of our mission is ensuring that allsegments of the workforce, including blue-collar and deskless employees, are meaningfully represented in how work is designed and led.

Peter: In my view, there are two very contradictory developments here. On the one hand, the topic of deskless work is quite popular with some people at the moment. On the other hand, I believe that many HR professionals lack the necessary sensitivity when it comes to issues surrounding deskless work. Why is that?
Rebecca: Our research shows that this gap exists because deskless work has historically been treated as transactional, rather than experiential. While organisations have heavily redesigned office work, the realities of frontline roles - rigid schedules, physical risk, limited autonomy - have often been left unchanged. Their voices are often underrepresented. The result is a growing disconnect between expectation and experience, and you can really feel that when you talk to people on the shop floor (which is something I always recommend HR at all levels to do MORE of). Blue-collar employees increasingly expect fairness, voice and recognition, yet many organisations still rely on outdated assumptions about what motivates them. In today’s labour market, that disconnect directly undermines engagement, safety and retention.

Peter: Now to the excellent paper. The paper highlights the role of social relationships for deskless workers. I can only endorse this view. How can companies specifically promote the establishment and maintenance of these relationships?
Rebecca: One of the strongest findings in our research is that belonging for blue-collar employees is built through co-worker relationships, not corporate values. Nearly 70% of employees told us they could not enjoy their work if they didn’t get along with colleagues, and those who prioritise workplace relationships are 51% more likely to be engaged. That’s pretty interesting, right?Organisations can support this by intentionally creating opportunities for people to connect, and giving them more chances to chat and get to know each other. This can be done through onboarding, shift design, team routines and manager behaviour. Small, local actions are usually more effective than large culture campaigns, because employees are most influenced by the people they work with every day. I know a factory manager who spends an hour each day chatting with employees as they arrive for their shifts. It helps him stay connected to what’s really happening and sets a strong example for his leaders that people matter. Their revenue keeps increasing year on year since he took over.

Peter: In my reflections, I kept coming back often to the topic of trust among deskless workers.
Rebecca: Ah, yes… trust is central, and it is pretty fragile in frontline environments. Our data shows that 82% of blue-collar employees want a say in how their work gets done, yet only 65% feel their voices are actually heard. When communication breaks down, the consequences are immediate, affecting not only engagement but also physical safety. Alarmingly, 26% of blue-collar employees feel safety is lacking, often because information doesn’t flow well and feedback is ignored. Trust grows when employees feel listened to and know what is expected of them. It grows even more when leaders and companies do what they say they will do. Trust is also stronger when changes are explained openly and clearly, instead of people hearing things through rumours. And when rules are applied in the same way across teams and shifts, employees feel treated fairly and respected. When companies go through layoffs, trust becomes even more fragile. If leaders do not explain clearly and directly why decisions are made, the employees who stay often feel uncertain, anxious, and less safe at work. This is why clear, direct and human communication is so important during times of change. It helps people understand what is happening, but it also protects the relationships at work that keep employees engaged, productive and willing to stay. Our World of Work trends 2026 also supports this, trust has become the decisive factor, especially as AI is used more in everyday work.

Peter: You name flexibility as is a silent dealbreaker. I fully agree. What areas of flexibility are addressed here?
Rebecca: I would say that flexibility is often misunderstood in desk-less contexts. It’s not about remote work, it is about predictability, control and fairness in scheduling. Our research shows that 64% of blue-collar employees value flexibility more than financial rewards, yet almost a third report having little or no control over their schedules. This lack of control is one of the strongest predictors of burnout and disengagement. When there’s no flexibility, employees might not say too much about it - “no one cares either way” - but they may switch off, or leave. All of these alternatives cost you money. That’s why we describe it as a silent dealbreaker. Women in deskless roles are more likely to have caregiving responsibilities. When schedules change at short notice or feel unpredictable, that messes up your planning and creates real stress. Many organisations lose good people without fully understanding why.

Peter: Employee experience was used as a central concept in the paper. This is an excellent approach. Where do you see important starting points for significantly improving the employee experience for deskless workers?
Rebecca: Five priorities stand out:

• Belonging, built through strong co-worker relationships
• Fair and transparent pay, this remains the number one priority (and women are more likely to feel underpaid than men)
• Safe, two-way communication, especially in operational environments
• Career clarity and upskilling, AI is reshaping roles, and it’s happening fast
• Flexibility by design, built for shift-based work

See how this isn’t abstract stuff? They’re practical, day-to-day experiences that determine whether employees feel valued… or invisible at work. Our 2026 Trends report also reinforces this. Productivity pressure is rising, but energy and capacity are not. But productivity gains cannot come from stretching people further, that’s why better work design matters more than working harder. Companies that perform well are making deliberate choices across all these areas, rather than treating them separately.

At Top Employers, we’ll continue to explore and improve deskless work. In the words of my colleague Dr Emily Cook: “Despite their growing importance, blue-collar employees remain concerningly underrepresented in workforce research and experience design. As automation, skills shortages, and rising operational complexity reshape how work gets done, desk-less roles are becoming increasingly critical to business continuity and performance. Yet many organisations still lack the data and the organisational mechanisms needed to understand blue-collar work as it is actually experienced. Closing that gap requires deeper research and a fundamental shift toward systematically listening to blue-collar employees.”

Peter: Thank you very much for this interesting conversation. I hope we will see each other again sometime in Leipzig.
Rebecca:Thank you, Peter. I’ve really enjoyed the conversation. These discussions are important if we want to close the growing divide in the world of work. The future of work is less about speed and more about intention, especially when it comes to AI. And yes, I would be delighted to continue the conversation in Leipzig!

My Interviewee Rebecca Lundin studied Media & Communication and Political Science at the University of Lund, Sweden and Economics at the IUI University in Uganda. She worked for Bombardier before moving on to the tech industry and cofounded Celpax, a company designing and manufacturing simple tech tools to measure and boost morale at work. Rebecca has worked across operations, sales, marketing, HR, and customer success. Drawing on this broad background, she now supports organisations with HR strategy and growth, elevating the strategic role of HR and helping organisations achieve lasting business results.

Rückschau und Ausblick: Das waren die Top-Trends auf dem Stellenmarkt 2025 mit einem Blick auf 2026

Die Diskussionen über Personalmaßnahmen reichen derzeit vom Stellenabbau bis hin zum anhaltenden Fachkräftemangel. Bei Fragen zu diesen und weiteren relevanten Entwicklungen auf dem Stellenmarkt greife ich seit Jahren auf die kompetenten Einschätzungen von Jürgen Grenz zurück. Grenz ist CEO der in Berlin ansässigen index Gruppe. Seine fundierten Analysen thematisiere ich regelmäßig in meinen Lehrveranstaltungen. Sie helfen mir zudem dabei, Führungskräfte und HR-Verantwortliche für aktuelle Entwicklungen am Arbeitsmarkt zu sensibilisieren. 

Wald: Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für ein erneutes Interview nehmen. 
Grenz: Sehr gerne, ich freue mich über Ihr Interesse.

Wald: Zu Beginn interessiert mich natürlich, wie es der index Gruppe im zurückliegenden Jahr ergangen ist. 
Grenz: 2025 stand auch für die index Gruppe ganz im Zeichen der schwierigeren Lage auf dem Arbeitsmarkt, die insbesondere unsere Kunden aus der Personaldienstleistung getroffen hat. Viele Player der Branche bekommen in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation deutlich weniger Suchaufträge von Unternehmen. Gleichzeitig sind eingehende Aufträge oft nur schwer oder gar nicht zu besetzen, weil es am Markt schlichtweg keine qualifizierten Kandidaten gibt. Auf der Basis einer Analyse, wie unsere Kunden mehr Erfolg haben könnten, haben wir den Profilvertrieb als zentralen Ansatzpunkt identifiziert. Der Profilvertrieb dreht den Prozess um. Personaldienstleister nutzen dabei ihren vorhandenen Bewerberpool mit Kandidaten und platzieren diese dann aktiv bei personalsuchenden Unternehmen. Unser Produktentwicklungsteam hat Anfang letzten Jahres den Salesdriver entwickelt, ein Tool, das den Profilvertrieb unterstützt und für das wir auch einen Preis bekommen haben. 

Wald: Wie unterstützt der Salesdriver den Profilvertrieb konkret?
Grenz: Personaldienstleister profitieren im Profilvertrieb folgendermaßen vom Salesdriver: Im ersten Schritt laden die Disponenten in den Niederlassungen den CV eines Kandidaten in das Vertriebssystem index Anzeigendaten hoch. Eine KI matcht den Lebenslauf dann innerhalb weniger Sekunden mit aktuellen Stellenanzeigen. Daraus entsteht dann eine Liste passender Zielfirmen. Zu jeder Position der Zielfirmenliste erstellt der Salesdriver einen Gesprächsleitfaden mit allen Argumenten, warum der Kandidat gerade zu dieser Stelle gut passt. So können die Disponenten ohne aufwendige Vorarbeit deutlich mehr personalsuchende Unternehmen anrufen und ihre Kandidaten platzieren.

Wald: Mit welchen Erwartungen starten Sie und die index Gruppe in das Jahr 2026?
Grenz: Die wirtschaftliche Lage bleibt angespannt. Vielen Unternehmen fehlt daher die Planungssicherheit. Das trifft Personaldienstleister ganz besonders. Gleichzeitig kann die Krise auch ein Anstoß sein, das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Wer vom alleinigen auftragsbasierten Modell zusätzlich auch in den Profilvertrieb einsteigt, verschafft sich einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Wald: Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Stellenangebots insgesamt? Bleibt es hier, wie im letzten Jahr, bei einer eher pessimistischen Einschätzung?
Grenz: Leider ja, denn eine nachhaltige konjunkturelle Erholung ist trotz der höheren öffentlichen Investitionen mittelfristig nicht in Sicht. Die schwierige wirtschaftliche Lage spiegelt sich auch im Stellenangebot wider. Im Gesamtjahr 2025 schrieben Unternehmen und Behörden bundesweit rund 11 Millionen Stellen öffentlich aus. Das waren 5 Prozent weniger als 2024. In fast allen Berufsgruppen ging das Stellenangebot im Jahresvergleich zurück.

Wald: Derzeit forsche ich intensiv zum Thema „Deskless Work”. Dazu zähle ich vor allem Blue-Collar-Worker, Pflegekräfte und Handwerker. Wie hat sich die Nachfrage nach diesen Beschäftigungsgruppen entwickelt?
Grenz: Deskless Worker sind nach wie vor stark gefragt. 2025 entfielen mit großem Abstand die meisten Stellenausschreibungen berufsübergreifend auf das Bauwesen und Handwerk mit rund 2,4 Millionen Positionen. Für Gesundheits- und Pflegekräfte wurden fast 1,7 Millionen Positionen ausgeschrieben. In den Bereichen Transport, Verkehr, Logistik und Lager waren es rund 928.000 Stellen. Trotz dieser insgesamt hohen Nachfrage schalteten Arbeitgeber für diese Berufsgruppen 2025 weniger Stelleninserate als im Vorjahr.

Wald: Gibt es bei klassischen Bürojobs, wie zum Beispiel IT-Spezialisten, andere Entwicklungen?
Grenz: Informatiker gehören zu den wenigen Berufsgruppen, für die das Stellenangebot im vergangenen Jahr gestiegen ist. Genau gesagt um 5 Prozent gegenüber 2024, ebenso wie die Ausschreibungen für Mitarbeitende im Vertrieb und Verkauf sowie in den Bereichen Wissenschaft und Weiterbildung. Im Rechts- und Steuerwesen nahm das Jobangebot um 3 Prozent zu. Bei Consultants lag der Zuwachs bei einem Prozent.

Wald: Welche Unterschiede zeigen sich hinsichtlich des Qualifikations- und Erfahrungsniveaus der gesuchten Fachkräfte?

Grenz: Unternehmen suchen deutlich mehr Fachkräfte mit Ausbildung und Berufserfahrung als Akademiker. 2025 konnten sich klassische Fachkräfte bundesweit auf fast 3,4 Millionen Positionen bewerben. Für Akademiker waren es lediglich rund 1,6 Millionen Stellen. Zudem sind den Unternehmen auch Nachwuchskräfte sehr wichtig. Für Praktikanten und Werkstudierende stieg das Stellenangebot im Jahresvergleich um 4 Prozent. Die Anzeigenschaltung für Young Professionals, also Hochschulabsolventen mit maximal drei Jahren Berufserfahrung, legte um 3 Prozent zu.

 

Wald: Gab es regionale Unterschiede bzw. Schwerpunkte, die hervorgehoben werden können?
Grenz: Kaum. Mit rund 2,1 Millionen öffentlich ausgeschriebenen Stellen gab es die meisten Jobchancen im bevölkerungsreichsten Bundesland Nordrhein-Westfalen. Auf den Plätzen zwei und drei folgten Bayern mit rund 1,8 Millionen Stellen und Baden-Württemberg mit fast 1,5 Millionen Stellen. Unter den neuen Bundesländern führte Sachsen mit nahezu 517.000 Stellen. Leipzig war mit fast 114.000 Stellen die ostdeutsche Jobhochburg. Prozentual sank das Stellenangebot 2025 verglichen mit 2024 in allen Bundesländern bis auf eine Ausnahme. Berlin verzeichnete ein moderates Plus von 2 Prozent.



Wald: In einem unserer letzten Gespräche hatten wir auch den Blick auf Stellenanzeigen im HR-Bereich gerichtet. Sie haben dabei nachdrücklich auf die Gefahr unterbesetzter HR-Bereiche hingewiesen. Wie ist die aktuelle Situation hier zu bewerten?
Grenz: Das Stellenangebot im Personalwesen sank im Jahr 2025 gegenüber dem Vorjahr um 15 Prozent. Keine andere Berufsgruppe verzeichnete einen so starken Rückgang. Kurzfristig ist dieser Stellenrückgang nachvollziehbar, da Unternehmen mit einem geringeren Personalbedarf zumindest weniger Recruiter benötigen. Langfristig ist dieser Trend jedoch riskant. In ausgedünnten Personalabteilungen bleibt oft nur Zeit für administrative Aufgaben. Die strategische Arbeit und die Personalentwicklung der Belegschaft, die vielen HR-Mitarbeitenden sehr am Herzen liegt, geraten dabei ins Hintertreffen.

Wald: Wie hat sich der Anteil der Stellenanzeigen, in denen Kenntnisse im Bereich KI erwähnt werden, im Zeitverlauf verändert?
Grenz: KI-Kenntnisse gewinnen weiter an Bedeutung. Ihre Erwähnung im Anforderungsprofil von Stellenanzeigen steigt seit langem. Im vierten Quartal 2025 tauchten sie mit fast 21.800 Nennungen am häufigsten in Anzeigen für Informatiker und andere IKT-Experten auf. Mit rund 14.000 Erwähnungen nannten Arbeitgeber am zweithäufigsten KI-Know-how in Stellen für Fachkräfte in der technischen Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung.

Wald: Planen Sie Veränderungen bei den Leistungsangeboten der index Gruppe?
Grenz: Ja. Wir werden unser Leistungsportfolio rund um Vertriebsdaten, Personalmarktforschung, Outplacement, Employer Branding und Consulting weiter ausbauen. Unser Ziel bleibt dabei unverändert: Wir möchten Personaldienstleister und andere HR-Experten bestmöglich unterstützen.

Wald: Ganz herzlichen Dank für das erneut sehr informative Gespräch. Ich wünsche Ihnen und der index Gruppe ein erfolgreiches Jahr 2026 und freue mich auf die nächsten Gespräche mit Ihnen.
Grenz: Sehr gerne, Herr Prof. Wald.

Mein Gesprächspartner Jürgen Grenz ist CEO der index Gruppe. Die 1994 gegründete Unternehmensgruppe beschäftigt heute rund 200 Mitarbeitende. Zu ihrem Portfolio zählen das Vertriebssystem index Anzeigendaten, die Personalmarktforschung index Research, die Employer Branding-Agentur index, der Outplacement-Service Talent-Placement und die auf Personaldienstleister spezialisierte Unternehmensberatung index Business Innovation Consulting.


 

Anlauf nehmen und in 2026 richtig losdampfen

Jetzt aber richtig Anlauf nehmen …

Foto ist nicht KI generiert - Harzquerbahn in Wernigerode

und dann mit Volldampf ins Jahr 2026 - auf richtigen Gleisen, mit dem richtigen Ziel, mit richtiger Technik und den richtigen Skills. 

Allen wünsche ich einen guten Rutsch in ein erfolgreiches, gesundes und immer viel Freude bringendes neue Jahr. 

Ich freue mich auf ein Wiedersehen!

Recap Teil 3 zum Christmas Special 2025 - Wie läuft es mit dem Thema Entgelttransparenz?

Und hier kommt der Recap Teil 3 zum diesjährigen Christmas Special. In der dritten und letzten Keynote des Christmas Specials ging es um das derzeitige Top-Thema im Personalmanagement (zumindest nehme ich dies an!) = ENGELTTRANSPARENZ! Ich war sehr froh, für dieses Thema mit Lars-Eric Strenske (Founder bei comptklar & Sr. Consultant bei gradar) einen erfahrenen Entgeltpraktiker gewonnen zu haben. Nachdem was ich bislang aus der Praxis gehört habe, wird Entgelttransparenz und der Umgang damit nicht überall als „wichtig“ und „sexy“ angesehen. Inwieweit sich aus der erfolgreichen Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in den Unternehmen die so häufig ersehnte Wertschätzung für die Personaler gewinnen lässt, vermag ich nicht zu beurteilen. 

Wichtig sind jedoch derzeit konkrete Erfahrungen, was einen erfolgreichen und nachhaltigen Umgang mit Entgelttransparenz angeht. Mit seinen Fragen zum Einstieg hat Strenske die mMn wichtigen Punkte angesprochen. Wie steht es konkret um den Umgang mit Entgelttransparenz in den Unternehmen? Welche praktischen Auswirkungen hat hier die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie? Dabei ist aus seiner Sicht die Entgelttransparenzrichtline bzw. das entsprechende Gesetz mehr als nur eine rechtliche Auflage. Es wirkt als Katalysator für einen tiefgreifenden Kulturwandel. Es zwingt Unternehmen, das sensible und lange tabuisierte Thema Entgelt aus „Black Box“ zu holen und sich letztlich umfassend der Frage der Entgelt-Fairness zu stellen. Der psychologische Kern des Problems liegt dabei im Unterschied zwischen distributiver Fairness (was man bekommt) und prozeduraler Fairness (wie Entscheidungen getroffen werden). Während absolute Entgeltgleichheit eine Illusion sein mag, ist die Nachvollziehbarkeit von Entgeltentscheidungen entscheidend. Intransparenz schafft hier ein Informationsvakuum, das Mitarbeiter unweigerlich mit Misstrauen und Spekulationen über Ungerechtigkeit füllen: „Sie hat besser verhandelt“, „Er ist näher an der Geschäftsführung“. Transparenz hingegen schafft Vertrauen, indem sie die Logik hinter den Entscheidungen offenlegt.

Nach Strenske zeigen sich im Umgang mit der neuen Transparenzpflicht zwei gegensätzliche Unternehmensstrategien.

1. Die Aussitzer-Strategie
Diese Strategie gleicht dem Mann, der auf einem Nagel in einem Brett sitzt. Er weiß, dass es schmerzt, aber er fürchtet den kurzfristigen, scharfen Schmerz des Aufstehens mehr als das chronische, dumpfe Leid des Sitzenbleibens. Aus Angst vor kurzfristiger Unruhe verharren diese Unternehmen auf veralteten, intransparenten Strukturen, was langfristig zu Kontrollverlust, Misstrauen und hohen administrativen sowie finanziellen Kosten durch Einzelanfragen und zunehmenden Klagen führt.

2. Die Gestalter-Strategie
Proaktive Unternehmen nutzen die gesetzlichen Forderungen als Chance zur nachhaltigen Modernisierung. Sie investieren in eine klare Jobarchitektur, eine analytische (!!!) Stellen- bzw. Arbeitsbewertung und nachvollziehbare Gehaltsbänder. Dies schafft nicht nur Rechtssicherheit, sondern fördert auch Vertrauen, etabliert eine erwachsene, faktenbasierte Unternehmenskultur und reduziert langfristig administrative Reibungsverluste und „Feuerwehreinsätze“.

Ein gestalterischer Umgang mit dem Thema Entgelttransparenz hat drei zentrale Effekte für Unternehmen:

1. Sie fördert einen Kulturwandel: Transparenz verschiebt Entgeltverhandlungen von einem emotionalen „Basar“ hin zu einer sachlichen, faktenbasierten Diskussion über Rolle, Leistung und Markt.
2. Sie erfordert ein solides Fundament: Echte Transparenz ist ohne eine durchdachte Jobarchitektur und eine analytische Stellenbewertung nicht möglich. Man kann nur das transparent machen, was man zuvor systematisiert hat.
3. Sie reduziert langfristig den Aufwand: Auch wenn die Einführung kurzfristig erhebliche Anstrengungen erfordert, reduziert eine klare und transparente Gehaltsstruktur langfristig den Aufwand für individuelle Verhandlungen, die Bearbeitung von Auskunftsersuchen und die Beilegung von Konflikten.

Wie sollten Unternehmen in das Thema Entgelttransparenz umgehen? Strenske hat hier 3 Empfehlungen.

1. Strategie und Ownership klären
2. Fundament bauen – Stellenbewertung vornehmen & Stellenarchitektur klären
3. Analysieren, lernen, kommunizieren

Bedeutet in der Konsequenz für mich natürlich, dass dies alles keine einmalige Aktion, sondern ein laufender Prozess sein wird. Dafür brauchen die Personaler Promotoren sowie Kompetenz, Kraft und auch das nötige Durchsetzungsvermögen.

Recap Teil 2 zum Christmas Special 2025 - Machen wir in der Personalauswahl derzeit alles richtig?

Hier ist er - der zweite Teil des Rückblicks auf das Christmas Special des HR Innovation Days. Hier konnte ich mit meinem Professorenkollegen Jörg Klukas einen Speaker gewinnen, der Fragen der Personalauswahl kritisch und in vielen Fällen aus einer anderen als der gewohnten Perspektive betrachtet. Im Rahmen seiner Keynote mit dem Titel "Die große Täuschung: Warum Personalauswahl so oft falsch liegt" stellt er die berechtigte Frage was passiert, wenn viele der bislang als „Goldstandard“ geltenden Methoden weniger aussagekräftig sind, als gemeinhin angenommen? Damit würden etablierte Praktiken der Personalauswahl infrage gestellt und konsequenterweise müsste sich ein radikales Umdenken anschließen. Seine Kritik an traditionellen Auswahlverfahren lässt sich in drei Punkten zusammenfassen:

Die begrenzte Vorhersagekraft.
Selbst die besten Kombinationen von Auswahlverfahren können weniger als die Hälfte des späteren Berufserfolgs erklären. Ein Großteil der Leistung hängt nicht allein von der Person ab, sondern vom Arbeitskontext: dem Team, der Führung, den genutzten Arbeitsmitteln und der kulturellen Faktoren. Die Vorstellung, einen perfekten Kandidaten wie ein Puzzleteil in eine feste Lücke zu setzen, ignoriert diese zunehmend dynamische Realität in den Unternehmen.

Die Problematik der Meta-Analysen.
Lange Zeit galt der Intelligenztest (GMA) als der stärkste einzelne Prädiktor für Berufserfolg, basierend auf den einflussreichen Meta-Analysen von Schmidt und Hunter. Neuere Studien, allen voran von Sackett et al. (2023), haben diese Ergebnisse jedoch drastisch korrigiert, da die statistischen Korrekturen in den älteren Studien als übertrieben eingestuft wurden. Die prognostizierte Validität des Intelligenztests fiel von 42,3 % (Schmidt & Hunter) auf nur noch 15,3 % (Sackett et al.). Dieser vermeintliche Goldstandard hat damit seine Strahlkraft verloren.

Die Herausforderung des Umgangs mit „Impression Managements“
Erfahrene Bewerber sind oft nicht die besseren Kandidaten, sondern lediglich die besseren „System-Mitspieler“. Sie haben gelernt, was Recruiter und Führungskräfte in strukturierten Interviews z.B. nach der oft genutzten STAR-Methode hören wollen, wie man mit Apps wie „Neuronation“ für GMA-Tests trainiert und wie man auf die Fragen in Persönlichkeitstests „richtig“ antwortet. Die Verfahren messen somit eher die Erfahrung und Geschick im Bewerbungsprozess selbst als die tatsächliche Eignung für die Stelle.

Anstatt sich auf eine immer weiter optimierte, aber letztlich begrenzte Testbatterie zu verlassen, hat Klukas alternative Ansätze vorgeschlagen, die den Kontext und das reale Verhalten viel stärker in den Fokus rücken.

Arbeitsproben und Simulationen: Die Überprüfung realer Fähigkeiten in einem praxisnahen Kontext bleibt eine der validesten Methoden. Statt über Kompetenzen zu sprechen, demonstrieren Kandidaten diese direkt – sei es durch das Lösen konkreter Probleme, die Bearbeitung einer Fallstudie oder die Simulation einer Kundensituation.

Narrative, unstrukturierte Interviews: Entlehnt aus der empirischen Sozialforschung, zielen diese Gespräche darauf ab, durch freies Erzählen tiefere Einblicke zu gewinnen. Anstatt einen Kandidaten wie im Verhör abzufragen, ähnelt der Ansatz einem Gespräch mit einem Freund, dem man sagt: „Erzähl mal, wie war dein Urlaub?“ Man lässt die Person frei erzählen, um die Geschichte und den Kontext dahinter zu verstehen und so die 60 % der Varianz zu erhellen, die traditionelle Tests ignorieren.

Empfehlungen als soziale Validierung: Empfehlungen reduzieren die Informationsasymmetrie zwischen Bewerbern und Unternehmen. Sie bieten eine externe Bestätigung der Eignung und signalisieren: „Eine andere Person, deren Urteil ich schätze, hätte diesen Kandidaten ebenfalls eingestellt.“

Ein innovatives Modell, das aus dieser Logik entstand, ist der von Klukas ins Leben gerufene und seit Jahren erfolgreich geführte „Empfehlungsbund“. Dieses kollaborative Recruiting-Netzwerk verwandelt die unvermeidbaren „Fehler“ in der Auswahl – also gute Kandidaten, die man aus verschiedenen Gründen ablehnen muss – in eine Chance. Anstatt talentierte Bewerber an den Markt zu verlieren, werden sie proaktiv an Partnerunternehmen im Netzwerk weiterempfohlen, wovon alle Beteiligten profitieren.

Ich denke, Klukas richtig verstanden zu haben, dass er mit seinen provokanten Aussagen eher einen Aufschlag zur Diskussion als finale Statements liefern wollte. Wir werden bestimmt die Gelegenheit für einen weiteren Meinungs- und Erfahrungsaustausch finden.

Recap Teil 1 - zum Christmas Special des HR Innovation Days 2025

Am 2. Dezember 2025 war es wieder soweit. Das Christmas Special des HR Innovation Days erfuhr seine Neuauflage. Mir war es gelungen, 3 Experten zu 3 Top-Themen zu gewinnen. 

1. Welche strategische Rolle kann und sollte HR im KI-Zeitalter übernehmen?
2. Machen wir bei der Personalauswahl bislang alles richtig, oder sollten die derzeit genutzten Verfahren neubewertet und ggf. auch angepasst werden?
3. Wie steht es um den Umgang mit Entgelttransparenz in den Unternehmen? Welche praktischen Auswirkungen hat die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie? 

Alles in allem handelt es sich um Fragen, die die gegenwärtigen Herausforderungen für die Personalbereiche deutlich erkennen lassen und meines Erachtens letztlich auch in einer Neubewertung ihrer Rolle münden können. Dies setzt jedoch eine kritische Reflexion der bestehenden Einstellungen zu den Mitarbeitenden und bislang angewandten Vorgehensweisen in den Personalbereichen voraus.

Hier folgt nun der erste Teil des Rückblicks auf das Event.

Besonders gefreut habe ich mich mit Dr. Dieter Veldsman, Chief HR Scientist an der Academy to Innovate HR, einen international bekannten Speaker gewonnen zu haben. Mit seiner Keynote mit dem Titel "HR Priorities 2026: Market signals, strategy shifts & steps to lead the AI-powered workforce" ist es ihm gelungen, wichtige Schwerpunkte der künftigen Personalarbeit zu identifizieren und damit klar auf den Handlungsbedarf in den Personalbereichen zu verweisen.

Angesichts der laufenden KI-Revolution sollten sich aus seiner Sicht die Personaler auf fünf zentrale Prioritäten konzentrieren, um ihre Unternehmen erfolgreich durch diese Transformation zu führen.

1. Co-Führung der KI-Transformation 

Die Einführung von KI sieht Veldsman weniger als Technologie, sondern vielmehr als eine Kulturimplementierung. HR muss hier eine zentrale Rolle bei der ethischen und verantwortungsvollen Gestaltung dieses Wandels spielen. HR sollte als „Stimme der Menschen“ in multidisziplinären Gremien agieren und dadurch sicherstellen, dass die menschliche Perspektive im Mittelpunkt steht.

2. Reinvestition von KI-Kapazitätsgewinnen 

KI wird zweifellos zur Freisetzung von Kapazitäten führen. Unternehmen stehen dann vor der Wahl zwischen drei Strategien: Capacity Extraction (Stellenabbau zur Kostensenkung), Capacity Amplification (Erhöhung der Arbeitslast für die bestehende Belegschaft) und Capacity Reinvestment. Ein verantwortungsvoller Ansatz, so Veldsman, liegt in der Reinvestition. Anstatt kurzfristig Kosten zu senken, sollten Mitarbeiter für höherwertige, zukunftssichere Aufgaben umgeschult werden.

3. Fokus auf Skills statt Zahl der Mitarbeitenden 

Die Halbwertszeit von Wissen nimmt rapide ab. Eine rein auf Kopfzahlen basierende Personalplanung ist deshalb nicht mehr zeitgemäß. Die Zukunft gehört einer Skill-basierten Planung, die erfordert, dass Unternehmen genau wissen, welche Skills sie heute besitzen und welche sie morgen wirklich benötigen. HR muss hier Rollen neu gestalten, interne Mobilität zu fördern und vor allem die Führungskräfte zu befähigen, in Skills statt in starren Jobprofilen zu denken und zu führen.

4. Weiterentwicklung der HR-Operating Models (HR-Betriebsmodelle) 

Traditionelle, in Silos organisierte HR-Strukturen (Recruiting, Entwicklung, Vergütung) sind zu starr und langsam. Sie spiegeln nicht die Erfahrungen wider, die Mitarbeiter mit dem Unternehmen machen. Zukünftige HR-Modelle müssen agiler und funktionsübergreifender sein, ein Dilemma, das einprägsam zusammengefasst wurde: „Why do people say when I shop online it feels like 2025, but when I have to put in leave on our internal HR system, it feels like 1960?“

5. Gezielter Aufbau von KI-Kompetenz (AI Fluency) 

Ähnlich wie beim Erlernen einer neuen Sprache erfordert der souveräne Umgang mit KI drei Dinge: das Vokabular (z. B. Prompt Engineering), die Grammatik (das Wissen, wann welches KI-Tool für welche Aufgabe geeignet ist) und den Kontext (das Verständnis, wie KI sinnvoll in die eigene Arbeit integriert werden kann). HR muss nicht nur die eigene KI-Kompetenz aufbauen, sondern Lernumgebungen zu schaffen, in denen alle Mitarbeiter die notwendigen Skills sicher und verantwortungsbewusst erlernen können. Seine konkreten Hinweise für HR finden sich hier.

Veldmans zentraler Appell in seiner Keynote war unmissverständlich: HR muss mutig führen und die KI-Revolution „humanisieren“, um sicherzustellen, dass die menschliche Perspektive bei dieser fundamentalen Transformation der Arbeitswelt im Mittelpunkt steht. Seine Forderung, die Arbeit neu um menschliche Fähigkeiten herum zu gestalten, erzwingt eine fundamentale Neubewertung der Frage, wie wir als Personaler diese Fähigkeiten überhaupt identifizieren und wie wir künftig die neuen Fähigkeiten gezielt entwickeln.