Dienstag, 17. Mai 2022

Das Programm des HR Innovation Day 2022 - Mit HR Unternehmen besser machen - 11. Juni 2022

Hier ist es - das Programm des HR Innovation Days 2022

8:30 Offizielle Eröffnung des HR Innovation Days und Start der Keynotes

Holokratie - ein Muss für die Organization der Zukunft? 
Stephanie Nowicki, Lead Organization & Learning bei Hypoport hub SE, Lübeck 

HR’s Critical Role in Building High Performance in the Future Workplace
Charles Jennings, Mitgründer des 70-20-10 Instituts, London, U.K.

Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr
Henrik Zaborowski, Redner & Recruitingexperte! "Auf den Menschen kommt es an!"

Transformation von HR zur People Experience - ein Praxisbeispiel zur Steigerung des Employee Engagements
Marie Friedrich, VP People Experience, Staffbase GmbH, Chemnitz
 
Eine weitere Keynote ist angefragt (!)
N.N.


12:30 Workshop-Runde

Resiliente Organisation - so geht HR in Führung
Tobias Große, Kristin Morgenstern, Lydia Zillmann, AviloX GmbH, Leipzig

Equal Pay – Seid ihr bereit?
Lisanne Metz, Manager Business Development & Consulting
Philipp Schuch, CEO & Founder, Gradar GmbH, Düsseldorf

Blue Collar Sourcing - Geht das überhaupt und wenn ja, wie?
Barbara Braehmer, Geschäftsführerin, intercessio GmbH, Bonn

Stärken stärken oder Schwächen beseitigen - Was entscheidet über Sieg und Niederlage im Spitzensport? 
Irg Torben Bührer, Gründer und Geschäftsführer, Patparius GmbH, Tutzing/München

New Work und Arbeitgeberattraktivität auf dem Shopfloor
Guido Zander, SSZ Beratung, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, Feldkirchen

Eine weiterer Workshop ist angefragt (!)
N.N.


Wann/Wo:

11. Juni 2022 
ab 8:30 Uhr im Gutenberg-Bau der HTWK Leipzig
(Gustav-Freytag-Str. 42 in 04277 Leipzig)




Für wen:
Junge (und ältere) HR Professionals, Studierende mit dem Schwerpunkt Human Resources, alle, die an aktuellen HR- und Führungs-Themen interessiert sind

Tickets/Anmeldung über XING:

https://en.xing-events.com/WLQPCHX


Fragen/Anregungen:
per Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de  oder  über Twitter/LinkedIn  #HRInnoDay22

Ansprechpartner:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der HTWK Leipzig

Mittwoch, 11. Mai 2022

Endlich: Wieder ein HR Innovation Day - Ein erster Blick auf das diesjährige Lineup

Das Lineup des diesjährigen HR Innovation Day ist fast abgeschlossen. Unter dem Motto "Mit HR Unternehmen besser machen" wird es erneut ein breites Spektrum an Erfahrungen und Ideen für die Zeit nach Corona geben. 

Neben spannenden Keynotes (zum Teil auf Englisch) sind wieder Workshops zu verschiedenen Themen im Angebot. Und: Es gibt mehr Pausen, damit es genügend Zeit zum Diskutieren und natürlich auch zum Kennenlernen gibt. Thematisch geht es um HR-Innovationen, aber auch die klassischen HR-Themen - wie die Führung und Zusammenarbeit unter den Bedingungen neuer Arbeitsweisen - kommen nicht zu kurz. Und: Änderungen am Programm sind noch möglich! (Stand: 16. Mai 2022).

Ich freue mich sehr, dass er nach 5 Jahren wieder mit einer Keynote beim HR Innovation Day dabei ist - der Recruitingskenner Henrik Zaborowski

Agenda

8:30 Offizielle Eröffnung des HR Innovation Days und Start der Keynotes


Holokratie - ein Muss für die Organization der Zukunft? 
Stephanie Nowicki, Lead Organization & Learning bei Hypoport hub SE, Lübeck 

HR’s Critical Role in Building High Performance in the Future Workplace
Charles Jennings, Mitgründer des 70-20-10 Instituts, London, U.K.

Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr
Henrik Zaborowski, Redner & Recruitingexperte! "Auf den Menschen kommt es an!"

Transformation von HR zur People Experience - ein Praxisbeispiel zur Steigerung des Employee Engagements
Marie Friedrich, VP People Experience, Staffbase GmbH, Chemnitz
 
eine weitere Keynote ist angefragt

12:00 Workshop-Runde

Resiliente Organisation - so geht HR in Führung
Tobias Große, Kristin Morgenstern, Lydia Zillmann, AviloX GmbH, Leipzig

Equal Pay – Seid ihr bereit?
Lisanne Metz, Manager Business Development & Consulting
Philipp Schuch, CEO & Founder, Gradar GmbH, Düsseldorf

Blue Collar Sourcing - Geht das überhaupt und wenn ja, wie?
Barbara Braehmer, Geschäftsführerin, intercessio GmbH, Bonn

Stärken stärken oder Schwächen beseitigen - Was entscheidet über Sieg und Niederlage im Spitzensport? 
Irg Torben Bührer, Gründer und Geschäftsführer, Patparius GmbH, Tutzing/München

New Work und Arbeitgeberattraktivität auf dem Shopfloor
Guido Zander, SSZ Beratung, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, Feldkirchen


Wann/Wo:
11. Juni 2022 ab 8:30 Uhr im Gutenberg-Bau der HTWK Leipzig
(Gustav-Freytag-Str. 42 in 04277 Leipzig)

Für wen:
Junge (und ältere) HR Professionals, Studierende mit dem Schwerpunkt Human Resources, an aktuellen HR- und Führungs-Themen Interessierte

Tickets/Anmeldung über XING:

https://en.xing-events.com/WLQPCHX

Fragen/Anregungen:
per Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de  oder  über Twitter/LinkedIn  #HRInnoDay22

Ansprechpartner:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der HTWK Leipzig

Ich freue mich sehr auf ein Wiedersehen hier an meiner Hochschule in Leipzig.

Mit vielen freundlichen Grüßen

Peter M. Wald


Sonntag, 1. Mai 2022

Mit HR Unternehmen besser machen - Erster Teaser zum HR Innovation Day 2022

JA! Es wird in diesem Jahr endlich wieder einen HR Innovation Day geben. Ich freue mich sehr, heute das Event erstmals teasern zu können. Unter dem Moto „Mit HR Unternehmen besser machen“ können sich die Teilnehmer*innen auf Keynotes u.a. von Charles Jennings vom 70:20:10-Institute und Henrik Zaborowski freuen. Das Thema der Keynote von Charles Jennings (viele werden sein 70:20:10-Prinzip kennen) lautet "HR’s Critical Role in Building High Performance in the Future Workplace". Henrik Zaborowski - der zum zweiten Mal beim HR Innovation Day dabei ist - wird das folgende Statement erklären „Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr“


Bei den Workshops kann ich bekannte Gesichter aber auch viele neue Hosts vermelden. So konnte ich Lydia Zillmann von avilox für einen Workshop gewinnen. Die Sourcing-Queen Barbara Braehmer von Intercessio wird in ihrem Workshop über das Sourcing von Blue Collars vorstellen und diskutieren. Auch wieder dabei sein wird Irg Torben Bührer von Patparius. Zur Erinnerung: Bei seinem Workshop 2018 hatte er als Co-Host die Olympia-Goldmedaillengewinnerin Fanny Cihlar dabei. Ich bin auf seinen Workshop in diesem Jahr sehr gespannt. Auch Philipp Schuch von gradar bringt sich mit einem Workshop ein. Bestimmt wird er dabei auch auf die Erfolgsgeschichte seines Startups eingehen. Als letzten Workshop-Host kann ich den geschätzten Arbeitszeitexperten Guido Zander angekündigen. Mit ihm habe ich mich in der letzten Zeit sehr häufig zum Thema Arbeitszeit insbesondere im Bereich der Deskless Worker ausgetauscht. Dies wäre es für heute erst einmal. Die Liste der Keynote-Speaker und Workshop-Hosts wird sich in den nächsten Tagen noch weiter füllen. Und: Das Ticketing startet in den nächsten Tagen. 

Deshalb: Stay tuned und ... bleibt/bleiben Sie mir und dem HR Innovation Day Team gewogen.

Bis bald und viele herzliche Grüße aus Leipzig

Peter (M. Wald)


Sonntag, 17. April 2022

Frohe Ostern Euch allen - Happy Easter to all of you

Bleibt/bleiben Sie alle weiterhin gesund, geduldig und vor allem aufgeschlossen. 

Auf ein Wiedersehen - vielleicht sogar am 11. Juni 2022 in Leipzig -  freue ich mich sehr.















Mit vielen herzlichen Grüßen aus dem Süden Leipzigs

Peter (M. Wald)

 


Montag, 11. April 2022

Erfolgreiche Unternehmen transformieren HR - Gespräch mit Gina Schreiber von NTT DATA

In der letzten Zeit haben mich einige Aussagen - vor allem diese - zur Rolle und den aktuellen Aufgaben des Personalmanagements echt erschauern lassen. Ich werde deshalb in den nächsten Wochen und Monaten hier von Zeit zu Zeit meine Gedanken zu aktuellen Entwicklungen aber auch den Anforderungen an ein modernes Personalmanagement formulieren. 

Um hier neben den Erfahrungen über persönliche Kontakte hinaus auch aktuelle Informationen liefern zu können, fällt mein Blick konsequenterweise auf frische Studien zum Personalmanagement. Hinter vielen dieser Studien stecken Vertriebsgedanken, einige liefern jedoch interessante Einblicke und Hinweise auf Handlungsbedarf sowie kritische Aspekte der Personalarbeit. Heute habe ich den „HR Transformation Report 2022“ von NTT DATA im Blick und werde dazu Fragen an eine der Autorinnen richten. Ich freue mich, dass mir dafür Gina Schreiber - Lead Consultant | Talent + HR Transformation Consulting bei NTT DATA - zur Verfügung steht. 

Wald: Liebe Frau Schreiber bereits an dieser Stelle vielen Dank für die Möglichkeit Ihnen zu dieser Studie einige Fragen stellen zu können. Aber vornweg die Bitte, NTT DATA etwas näher vorzustellen. 
Schreiber: NTT DATA ist Teil der NTT Group mit über 310.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in über 88 Ländern, Hauptsitz in Japan und einem Umsatz von über 109 Milliarden US Dollar. Als einer der führenden Wegbereiter für eine lebenswerte Zukunft in einer vernetzten Gesellschaft kümmert sich NTT DATA um die Wertschöpfungs- und Prozessketten von Unternehmen. Wir sind eine IT- und Transformationsberatung mit Sitz in München, welche sich Business Transformationen aller Art annimmt und mit Beratern begleitet, die ihre Erfahrung in enger Zusammenarbeit mit den Kundinnen und Kunden individuell in Projekte einbringen.

Wald: Ist diese Studie ein Erstlingswerk oder haben Sie bereits in den vergangenen Jahren die Personalarbeit in verschiedenen Unternehmen mittels Studien betrachtet?
Schreiber: Für uns als IT Beratung, ist der HR Bereich tatsächlich ein eher neues Spielfeld, daher freuen wir uns, dass alles so reibungslos geklappt hat und wir auch schon aktiv am Markt auf unsere Studie angesprochen wurden. Ich persönlich finde es sehr wichtig die gelebte Praxis zu hinterfragen, Strukturen und Tendenzen heraus zu arbeiten, um einfach auch authentisch auftreten zu können. Die 30 inhaltlichen Fragen, deren Beantwortungen die Grundlage für unseren Report darstellen, sind Fragen, die wir uns selbst im Team oft gestellt haben und die auch unsere Kunden immer wieder stellen. Wir waren lange auf der Suche nach entsprechenden Zahlen und Daten für den DACH Markt. Wir konnten einfach nicht greifen wie es in den HR Abteilungen durch Corona etc. aussieht. Schließlich haben wir uns dazu entschlossen für uns und unsere Kunden eine tiefergehende Recherche vorzunehmen und haben innerhalb von nur 12 Wochen diesen Report erstmalig herausgebracht. Aufgrund der bewährten Methodik und den Zugriff auf das HR-Panel, wird es aber bestimmt nicht die letzte Ausgabe sein.

Wald: Digitale Transformation ist ein häufig benutzter Begriff. Was bedeutet aus Ihrer Sicht digitale Transformation in Personalbereichen? Lassen sich hier Schwerpunkte benennen?
Schreiber: Wir sehen die digitale Transformation im Personalbereich allgemein als einen Veränderungsprozess um Mehrwerte für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie für das Personalmanagement zu schaffen. In unseren Recherchen zum Transformation Report hat sich dabei vor allem gezeigt, dass Digitale Transformation eine Talent Transformation hervorruft. Die Geschäftsmodelle und damit die Fähigkeiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf dem Markt werden immer digitaler. Damit steigen ihre Erwartungen an einen der wichtigsten Bezugspunkte im Unternehmen, den Personalbereich. Man muss sich vorstellen, dass die Generation Z damit aufwuchs, dass Bestellungen von heute auf morgen geliefert werden, Informationen in Sekundenschnelle verfügbar sind. Diese Erlebnisse erwarten sie auch von Unternehmen. Leider sehen sich nur knapp 4 Prozent der HR-Beschäftigten als Key Player in digitalen Transformationen. Im Moment sind viele Unternehmen dabei ihre Personaldatensysteme umzustellen, was schonmal eine wichtige Grundlage bildet. Perspektivisch sehen wir aber eine digitale Transformation des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus als notwendig an, um den Bedürfnissen der nachfolgenden Generationen gerecht werden zu können. Darüber hinaus ergibt sich die Chance für der Personalerinnen und Personaler, lästige Verwaltungsaufgaben zu automatisieren und somit an Software Tools abzugeben. Dies verschafft ihnen mehr Zeit sich auf strategische und beratende Personalarbeit zu konzentrieren.

Wald: In Ihrem Report erwähnen Sie auch das „Target Operating Model einer HR-Abteilung“. Was verbirgt sich dahinter?
Schreiber: Das Target Operating Model, kurz TOM, ist das „Zielbetriebsmodell“ und dient der Definition und Dokumentation der Optimierungsstrategie der HR-Funktion im Unternehmen. Es umfasst mehrere Dimensionen: Diese betreffen die HR-Prozesse, die HR-Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die Infrastruktur der HR Organisation. Das Target Operating Model stellt die Verbindung zwischen Vision und HR-Strategie, sowie der Organisationsstruktur dar.

Wald: Welche Bedeutung schreiben Sie dabei dem Konzept Employee Experience bzw. der Employee Centricity zu?
Schreiber: Employee Centricity steht im Mittelpunkt der transformativen Aktivitäten, denn jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bildet sich täglich eine Meinung zu seinem Arbeitgeber, seiner Führungskraft und allen weiteren Berührungspunkten, auch der HR-Abteilung. Mithilfe einer mitarbeiterzentrierten Führungsweise beeinflusst der Vorgesetzte zum Beispiel direkt die Motivation und das Engagement seiner Mitarbeitenden. Alle Veränderungen im HR-Bereich sollen daher darauf abzielen, die Employee Experience – also die Erfahrung, die der Mitarbeitende mit seinem Arbeitgeber und im Rahmen seines Arbeitsalltags macht – maximal zu optimieren. Dies betrifft nicht nur reibungslose Prozesse, sondern insbesondere auch kulturelle Hygienefaktoren im Unternehmen, die sich konkret in den Bereichen Mitarbeitenden Enablement und Leadership widerspiegeln.

Wald: Die Erfolge der digitalen Transformation in den Personalbereichen dürfte mMn nach sehr stark von der jeweiligen Branche und der Unternehmensgröße abhängen. Lässt sich dies anhand der Studienergebnisse bestätigen?
Schreiber: Der Erfolg einer Transformation ist tatsächlich gänzlich unabhängig von der Unternehmensgröße. Was wir aber konsequenterweise herausfinden konnten ist, dass erfolgreiche Unternehmen am Markt (Marktführer, stark wachsende Unternehmen, begehrte Arbeitgeber) ihre HR-Abteilungen transformiert haben bzw. damit begonnen haben. Die Ergebnisse bestätigen einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einer digitalen Transformation im Personalwesen. Darüber hinaus bescheinigen erfolgreiche Unternehmen eine definierte HR-Strategie zu verfolgen, welche fundamentaler Bestandteil der Business Strategie ist.

Wald: Sie betrachten in Ihrer Studie auch den Stand der Agilität in den HR-Abteilungen. Was bedeutet für Sie Agilität in den HR-Abteilungen?
Schreiber: Aus meiner Sicht reden wir bei Agilität von 3 Dingen: Agile Methoden, also der „Werkzeugkasten“ den die Agilität bietet, Agiles Mindset, was uns flexibler auf Unsicherheiten reagieren lässt und agile Organisationsstrukturen. Agile Methoden bieten die Möglichkeit HR Prozesse flexibel, unkompliziert und automatisiert zu gestalten. Das ist genau das, wenn man es mit den einleitenden Worten verknüpft, was die HR-Abteilung braucht, um die Schnelligkeit der neuen Generationen aufnehmen zu können. Das agile Mindset ist seit der Pandemie eine Grundvoraussetzung in fast allen Unternehmensbereichen geworden, Stichwort VUCA-Welt. Es lässt uns besser mit der Unsicherheit umgehen, dass morgen auf einen Schlag alles anders sein könnte.

Wald: Müssen HR-Abteilungen eigentlich zu 100% agil arbeiten?
Schreiber: Der Grad der Agilisierung und der Mix dem man sich aus Methoden, Mindset und Organisation zu eigen macht, bestimmt jede HR-Abteilung selbst. Sicherlich hängt dies von dem Grad der Agiliserung in den jeweiligen Business Bereichen, mit denen man zusammenarbeitet, ab. Es gibt hier aber keine vorgegebene Prozentzahl. Wichtiger ist uns in unseren Beratungsprojekten solche Punkte mit den Kunden gemeinsam zu durchdenken und sicherzustellen, dass eine nachhaltige Transformation hin zu neuen Arbeitsweisen stattfinden kann mit denen sich die HR-Abteilung wohlfühlt und die sie auch durchhält, bei all den Regulierungen denen HR weiterhin ausgesetzt ist (Gesetze, Fristen und Mitbestimmung, um nur ein paar zu nennen).

Wald: Interessant halte ich Ihre Aussagen zu den teilweise mangelhaften digitalen und methodischen Fähigkeiten in den Personalbereichen? Was muss hier in der nächsten Zeit passieren?
Schreiber: Die digitale Transformation im Personalbereich unterstreicht den Paradigmenwechsel und die veränderte Sichtweise auf die Rolle, welche die HR Funktion im Unternehmen einnehmen soll. Der Personalbereich ist nicht nur Dienstleister im Unternehmen, sondern strategischer Partner auf allen Ebenen des Unternehmens, dessen Kernaufgabe darin liegt, das Potential der Menschen im Unternehmen zu erkennen und kennen, zu unterstützen, zu fördern und mit dem Business zu verbinden. Diese neue Rolle muss erlernt werden, daher haben wir die Beschäftigten im Personalwesen befragt, inwieweit schon Reskilling oder Upskilling Modelle für die HR-Abteilungen der Zukunft aufgebaut wurden. Das ist wichtig, denn die ganzheitliche Transformation und Befähigung der HR-Abteilungen hin zu agil und digital, muss gut geplant und durch Change Management Aktivitäten gestützt werden. Die Kommunikation und das gemeinsame Erarbeiten des neuen Zielbildes sind dabei zentral. Der Einsatz digitaler Medien dient dem Zweck die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in HR zu enablen und es muss ein Verständnis dafür wachsen, wie man diese bestmöglich einsetzt.

Wald: Interessant fand ich die Aussagen zu den HR-Rollen. Könnten Sie diese Rollen etwas näher beschreiben? Wie haben Sie hier eine Zuordnung vorgenommen? Wie steht es um die Weiterentwicklung dieser Rollen?
Schreiber: Wir haben uns hierbei am Harvard Business Review „21 HR Jobs of the Future“ (https://hbr.org/2020/08/21-hr-jobs-of-the-future) orientiert und die Existenz in den Unternehmen abgefragt, um einen kurzen Check bezüglich des Bewusstseins in diese Richtung vorzunehmen. Unser Platz 1 der „Human Network Analyst“ wurde dort eher als aufstrebende Zukunftsrolle identifiziert, was für uns selbst überraschend war. Der Platz 2 der „HR Data Detective“ wiederum trifft genau den Zahn der Zeit, denn die strategisch immer wichtiger werdende Ressource der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wird zunehmend auch für wichtige Business Entscheidungen herangezogen. Dies erklärt den Datenfokus im aktuellen HR-Geschehen. Genauso wie der „Work from Home Facilitator“ seinen Ursprung im Pandemiegeschehen hat. Man sieht hieran jedoch ganz klar, dass die Veränderung gekommen ist, um zu bleiben und wir sind sehr sicher, dass die vielen HR-Transformationen, die jetzt anstehen genau solche Handlungsfelder aufdecken werden und wir bald schon diese Rollen vorfinden werden.

Wald: Eine wichtige Frage zum Ende unseres Gesprächs. Wie bewerten Sie den Stand der Personalarbeit insgesamt? Wo sehen Sie die größten Erfolge? Wo gibt es den größten Handlungsbedarf?
Schreiber: Unser Ansatz ist immer ein ganzheitlicher. Das klingt jetzt so groß und aufwendig, man kann aber auch ganzheitliche HR-Transformation in kleinen Schritten machen. Bei der Bewältigung der Herausforderungen, die vor allem mit der Digitalisierung zusammenhängen, spielen alle Administrationsbereiche eines Unternehmens und das Business eine Rolle. Ziel des Ganzen muss es sein, die Selbstwahrnehmung von HR zu stärken und gleichzeitig die Wahrnehmung von HR im Unternehmen als strategischer Partner des Business und Enabler. Ein HR-Thema ist heutzutage auch ein IT und ein Business Thema. Wir holen in unseren Workshops und Kundenprojekten immer alle Stakeholder von Anfang an den Tisch und besprechen das Problem aus Sicht des Mitarbeitenden. Unsere Aufgabe ist dann zudem die aktive Change Begleitung, denn wir haben die Erfahrung gemacht, dass eine Transformation nur dann erfolgreich ist, wenn es gelingt das strategische Grundkonzept zu operationalisieren und man es dadurch schafft, dass der einzelne Mitarbeitende sich mit den Neuerungen identifiziert und diese annimmt.

Wald: Herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Ihnen viele Erfolge bei den bevorstehenden Projekten.
Schreiber: Vielen Dank für Ihr Interesse und den Austausch!


Meine Gesprächspartnerin Gina Schreiber ist Lead Consultant | Talent + HR Transformation Consulting bei der NTT DATA. Sie ist hier seit 2019 tätig und hat von 2016 bis 2018 Informationsorientierte BWL mit Wirtschaftsinformatik an der Uni Augsburg studiert. Sie hat vor Ihrer Beratungsposition das Project Office der internen HR-Abteilung der NTT DATA DACH geleitet und sich auch dort mit Themen rund um die Erneuerung von HR beschäftigt. Zudem lagen die Erarbeitung eines Future Workplace Konzeptes für alle 13 Standorte in ihrem Aufgabenfeld. Sie berät Kundinnen und Kunden zu den Themen HR Strategy + Design, HR Capability Transformation und zu Digital HR. Sie treibt besonders an, dass damit jeden Tag die HR-Betreuung und die Employee Experience von vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland ein Stück verbessert werden kann.

Mittwoch, 30. März 2022

Bei Deskless Workern - Innovative Arbeitszeitlösung mit Gleitzeit und selbstbestimmter Gruppenarbeit - Gespräch Nummer 2 mit Guido Zander

Heute geht es erneut um den Evergreen Arbeitszeit. Im Vordergrund steht dabei die Vorstellung eines konkreten Projekts im Bereich von Deskless Workern. Im Rahmen dieses Projektes soll/wurde nicht auf Altbewährtes - wie ein klassisches Vollkonti-Modell - zurückgegriffen, sondern es geht hier um die aktive Nutzung von Gleitzeit und selbstbestimmter Gruppenarbeit im gewerblichen Bereich. Dies dürfte einen hohen Neuigkeitscharakter haben und ich freue mich deshalb sehr auf das erneute Gespräch mit dem Arbeitszeitexperten Guido Zander. Darüber kann ich Guido Zander auch zu seinem brandaktuellen Projekt - einem Lehrgang zur/m zertifizierten NEW WORKforce Manager/in - befragen. 

Wald: Gern möchte ich heute an das letzte Gespräch mit Ihnen anknüpfen. Aber zu Beginn die Frage nach Ihrem aktuellen Projekt – einem Lehrgang zur/m zertifizierten NEW WORKforce Manager/inWas hat Sie auf die Idee gebracht diesen Lehrgang zu konzipieren und bereits in diesem Jahr anzubieten?Zander: Aus unserer Sicht ist das Thema Arbeitszeit mittlerweile strategisch enorm wichtig für die Unternehmen. Mit keinem anderen Thema hat man gleichzeitig Einfluss auf Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie Arbeitsgeberattraktivität. Gleichzeitig erleben wir in den Projekten, dass es in vielen Unternehmen niemanden gibt, der bzw. die sich mit dem Thema in der Tiefe beschäftigt oder auskennt. Das führt dazu, dass es in den meisten Unternehmen Standardgleitzeitmodelle und Standardschichtpläne gibt. Von Innovation ist wenig zu spüren. Und auch bei unseren Projekten wäre es hilfreich, jemanden im Unternehmen zu haben, der bzw. die die Materie kennt. Daher haben wir uns entschlossen, unser gesammeltes Know-how aus 25 Jahren Erfahrung und mehreren hundert Beratungsprojekten in einem zertifizierten Lehrgang zur/m NEW WORKforce Manager/in weiterzugeben. Der Lehrgang erstreckt sich über ein halbes Jahr und ist eine Mischung aus Präsenz und Online-Veranstaltungen. Nach jeder Theorieeinheit gibt es für die Teilnehmenden Aufgabenstellungen, in der die etwas angestaubte Traditions GmbH in ein in Bezug auf Arbeitszeit modernes Unternehmen transformiert werden soll. Die Lösungen werden dann in einem Gruppencoaching besprochen.

Wald: Wer sollte an diesem hybriden Lehrgang teilnehmen?
Zander: Der Fokus liegt auf HR-Mitarbeitende oder Führungskräfte bzw. Schicht- und Personaleinsatzplaner. Aber auch Consultants von Softwarefirmen mit Workforce Management-Background können profitieren, wenn sie neben der Software einen breiten Blick auf das Thema haben. Letztendlich kann aber natürlich auf jeder teilnehmen, der am Thema Interesse hat. Der Lehrgang liefert Lösungen für alle Branchen und Beschäftigte sowohl in Angestellten- als auch in gewerblichen bzw. operativen Bereichen.

Wald: Heute geht es in unserem Gespräch um ein Projekt als Gegenentwurf zu den bereits diskutierten Vollkonti-Modellen. Hier hat das Unternehmen - wie Sie sagten - der Versuchung widerstanden, mehrschichtig zu werden, sondern lieber Prozesse optimiert und die Hallen vergrößert. Dies klingt nach einem beträchtlichen finanziellen und organisatorischen Aufwand. Könnten Sie die Rahmenbedingungen etwas näher beschreiben?
Zander: Erstmal muss man sagen, dass es natürlich vom Fertigungstyp abhängt, wie man Arbeitszeit gestaltet. Wenn man z.B. in der chemischen Industrie Anlagen hat, die durchgängig betrieben werden müssen oder Anlagen enorme Anlaufkosten haben, dann muss man natürlich auch vollkontinuierlich arbeiten. Es gibt aber auch sehr viele Unternehmen, die eine Fertigung jederzeit unterbrechen können und dadurch keine Mehrkosten haben. Und hier findet oft keine Gesamtkostenbetrachtung statt und man geht automatisch davon aus, dass die Nutzung der Anlagen und des Platzes durch Mehrschicht bzw. Vollkonti immer billiger ist, als die Erweiterung von Flächen. Wenn man aber sieht, dass Schichtarbeit enorme Zusatzkosten durch Nach-, Sonntagszuschläge deutlich höhere Krankenquoten, hohe Fluktuation etc. hat und man das mal auf 10 Jahre hochrechnet, muss eine Hallenerweiterung nicht zwingend teurer sein. In dem konkreten Fall geht es um ein Unternehmen, das Maschinen entwickelt und in mehreren Fertigungsinseln taktbezogen montiert. Die Mitarbeitenden arbeiten einschichtig von Montag bis Freitag. Bei Auftragsspitzen wird auch mal am Samstag gearbeitet. Die Mitarbeiter sind teilweise hoch qualifiziert und haben immer deutlich gemacht, dass Schichtarbeit nicht erwünscht ist. Daraufhin hat das Unternehmen den Fokus auf Prozess- und Layoutoptimierung gelegt, um die Produktionskapazitäten zu erweitern, irgendwann wurde dann eine neue Halle gebaut.

Wald: Im Weiteren haben Sie auf die vorgesehene Nutzung von Gleitzeit und selbstbestimmter Gruppenarbeit hingewiesen. Es handelt sich um Aspekte, die auf New Work hinweisen. Wie stellt sich das Verhältnis von Gleitzeit und Selbstbestimmung konkret dar?
Zander: Aktuell gibt es für die einzelnen Mitarbeitenden bereits die Möglichkeit der Gleitzeit, was in der Produktion extrem selten ist. Es gibt sogar die Möglichkeit, dass man während der Arbeitszeit mal sein Kind von der Kita holt und dann wieder zurückkommt. Das wird immer im Team abgestimmt und dann kompensieren die anderen, wenn jemand noch nicht oder nicht mehr anwesend ist. Die Basiskapazität ist auf eine durchschnittliche Betriebszeit von 40 Stunden ausgelegt, wobei die wöchentliche Arbeitszeit geringer ist. Bis dato ist es so, dass jeden Tag eher 8 Stunden gearbeitet wird, bei hohem Bedarf auch länger und wenn etwas schiefläuft wird am Samstag nachgearbeitet. Wir bauen das gerade dahingehend um, dass die Teams selbstständig entscheiden können, wann und wie sie arbeiten möchten. D.h. die Teams können selbstständig entscheiden, ob sie jeden Tag etwas länger arbeiten und bei geringeren Bedarf nur eine 4-Tage-Woche haben oder bei normalem Bedarf, dass man z.B. am Freitag Mittag fertig ist, wen man Montag bis Donnerstag 9 Stunden arbeitet. Läuft dann was schief, kann man noch den Freitagnachmittag dranhängen. Der Samstag wird so vermieden. Wenn es aber z.B. sehr heiß sein sollte, könnten die Teams auch entscheiden, dass die tägliche Arbeitszeit verringert wird und auf mehr Arbeitstage verteilt wird. Dann käme man früher aus der warmen Produktionshalle und kann evtl. noch zum Schwimmen gehen. Maßgeblich für den Arbeitgeber ist nur, dass die gewünschte Anzahl Maschinen produziert wird. In Phasen mit weniger Bedarf könnten auch mal 3-Tage-Wochen möglich sein. Das wird dann alles über ein Zeitkonto gesteuert.

Wald: Erfahrungsgemäß sind die Vorstellungen des Unternehmen und die Erwartungen der Mitarbeiter nicht immer deckungsgleich. Was passiert hier, um das Projekt erfolgreich umzusetzen?
Zander: In diesem Fall ist das recht einfach, da das Ziel des Arbeitgebers nicht Effizienzsteigerung, sondern Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeitenden und damit auch Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität ist. Aber natürlich hat auch der Arbeitgeber was davon. In Unternehmen mit unattraktiver Schichtarbeit wird uns berichtet, dass man faktisch keine Leute mehr findet. Das wird früher oder später dazu führen, dass die Löhne deutlich steigen müssen, um Mitarbeitende zu gewinnen. Mit dem gerade beschriebenen Modell kann man sicher auch Mitarbeitende rekrutieren, ohne extrem an der Lohnschraube zu drehen. Um sicherzugehen, dass wir nichts machen, was die Mitarbeitenden nicht wollen haben wir Mitarbeiterinterviews durchgeführt und uns intensiv mit den Betriebsräten abgestimmt. Aktuell sind wir dabei das Grobkonzept in ein Detailkonzept zu verfeinern. Das werden wir dann wieder mit dem Betriebsrat abstimmen und schlussendlich auch mit den Mitarbeitenden.

Wald: Als „altem“ Personaler interessiert mich dabei natürlich immer, welche Rolle das Personalmanagement dabei spielt/gespielt hat.
Zander: Tatsächlich wurde das Projekt aus dem Produktionsbereich angestoßen, was mittlerweile tatsächlich häufiger der Fall ist als aus HR. In dem konkreten Fall wird das Projekt jetzt aber auch sehr konstruktiv durch HR begleitet. Insgesamt würde ich mir aber wünschen, dass HR die strategische Funktion von Arbeitszeit mehr realisiert und das Heft öfter in die Hand nimmt. In einem sehr innovativen Projekt haben wir sogar die Situation gehabt, dass uns HR sogar noch Steine in den Weg gelegt hat, weil man ja nichts an den eigenen Prozessen verändern wollte. Das Projekt war dann nicht wegen, sondern trotz HR erfolgreich…

Wald: Was sollten andere Unternehmen bei der Umsetzung innovativer Arbeitszeitlösungen beachten?
Zander: Ganz wichtig ist, dass man nicht mit Standardkonzepten startet. So attraktiv das geschilderte Modell auch ist, es wird nur wenige Unternehmen geben, in welchen man das eins zu eins umsetzen kann. Daher ist es wichtig, die Ausgangslage genau zu analysieren. Wie ist der Personalbedarf? Wieviel Flexibilität wird benötigt? Wie sind die Abhängigkeiten in der Organisation? Was sind die Bedürfnisse der Mitarbeitenden? Wie positioniert sich der Betriebsrat? Wir reif sind Beschäftigte und Führungskräfte gerade in Bezug auf Selbstplanung? Wie ist die Qualifikations- und Altersstruktur? All diese Fragen und viele mehr müssen erst einmal beantwortet werden bevor man ein individuell passendes Modell entwickelt. Und man muss Mitarbeitende und Betriebsräte von Anfang an involvieren.

Wald: Herzlichen Dank für das offene Gespräch! Ich freue mich sehr auf den dritten Teil unserer Gesprächsreihe.
Zander: Es war mir wie immer eine Freude und bis zum nächsten Mal.

Mein Gesprächspartner Guido Zander hat Wirtschaftsinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg studiert und ist seit 2005 geschäftsführender Partner der SSZ Beratung. Seit über zwei Jahrzehnten berät er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf Unternehmen und Organisationen verschiedener Größen und Branchen zu Fragen des Umgangs mit Arbeitszeit und der Personalplanung. Er gilt deutschlandweit als einer der führenden Experten auf dem Gebiet Arbeitszeitmanagement. Sein Buch „NewWorkforce Management – Arbeitszeit human, wirtschaftlich und kundenorientiert gestalten“, das er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf geschrieben hat und zu dem ich Ideen sowie ein Vorwort beisteuern konnte ist im April 2021 erschienen und ist regelmäßig in den Top 100-Büchern des Personalmanagements zu finden. Darüber hinaus bietet die SSZ-Beratung in 2022 einen Lehrgang zur/m zertifizierten NEW WORKforce Manager/in an.

Mittwoch, 23. März 2022

Shared Leadership in Stellenanzeigen angekommen - Gothaer sucht Co-Leitung* Konzernentwicklung Schwerpunkt Strategie - Gespräch mit Maike Gruhn

Geteilte Führung bzw. Co-Leitung in einer Stellenanzeige. Dies nenne ich ambitioniert und vor allem agil. Bei der Gothaer Versicherung sucht eine Stelleninhaberin (Chief Transformation Officer) ihre/n Tandempartner/in per Stellenanzeige. Dabei geht es um die Position der Co-Leitung* Konzernentwicklung mit Schwerpunkt Strategie. Auf diese Weise soll die Leitung der Konzernentwicklung der Gothaer erstmals in die Hände eines Leadership-Tandems gelegt werden. Dies ist sehr spannend und mMn auch nicht oft anzutreffen. Deshalb freue ich mich, dass ich mit Maike Gruhn einen Teil dieses Führungstandems als Interviewgast im Leipziger HRM-Blog begrüßen kann.

Wald: Liebe Frau Gruhn, bereits an dieser Stelle herzlichen Dank dafür, dass ich bei Ihnen einige Fragen zu dieser doch recht ungewöhnlichen Stellenanzeige mit dem Fokus geteilte Führung loswerden kann.
Gruhn: Sehr gerne. Geteilte Führung ist bei einigen Unternehmen mittlerweile Teil der Führungskultur oder wird es gerade. Für mich hat das Modell viele Vorteile und deshalb freue ich mich sehr, dass wir diesen Weg gehen!


Wald: Ich kann mir vorstellen, dass gerade hinter dieser Stellenanzeige eine interessante Geschichte steckt. Können Sie etwas zu dieser Geschichte mitteilen?
Gruhn: Die Konzernentwicklung verantwortet bei der Gothaer ein breites Themenspektrum. Neben den klassischen Strategiethemen gehören auch noch Portfoliomanagement und die agile Transformation dazu. Mit der neu geschaffenen Funktion „Chief Transformation Officer“ wird die Bedeutung der agilen Transformation bei der Gothaer gestärkt. Und mit dem Führungstandem ist eine Fokussierung auf einzelne Themen möglich, ohne dabei den gemeinsamen Blick zu verlieren.

Wald: Geteilte Führung entsteht ja oft aus den betrieblichen Gegebenheiten oder Notwendigkeiten heraus und richtet sich meist an bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiterinnen. Hier gehen Sie einen anderen Weg, indem Sie extern nach einer/m Tandempartner/in suchen. Was sind die Gründe dafür?
Gruhn:  Uns geht es darum den/ die passende Kandidat*in zu finden. Eine interne Besetzung ist für uns genauso möglich. Deshalb suchen wir intern und extern.

Wald: Wie steht es um die Erfahrungen der Gothaer mit geteilter Führung insgesamt? Oder soll dies bei Ihnen erstmals im Sinne einer Pilotlösung getestet werden?
Gruhn: Wir haben tatsächlich noch nicht viel Erfahrung mit dem Thema. Es handelt sich aber nicht um einen Piloten, es gibt ein klares Commitment, dass wir dieses flexible Führungsmodell künftig für unterschiedliche Positionen anbieten und nutzen wollen.

Wald: Interessant ist für mich auch, dass Sie von vornherein die verschiedenen Aufgaben benennen. So ist zu lesen, dass Sie sich in ihrer neuen Funktion künftig auf die agile Transformation und die Verknüpfung mit der Strategie fokussieren. Die/Der Tandempartner/in wird sich auf die Themen Strategieentwicklung und -umsetzung konzentrieren.
Gruhn: Wie genau die Aufgabenteilung dann aussieht, möchte ich natürlich mit der zukünftigen Co-Leitung gemeinsam erarbeiten. Die Schwerpunkte der Aufgabe zu kommunizieren fand ich wichtig, da ich mich in der Rolle des Chief Transformation Officers stark auf die agile Transformation konzentrieren werde. Es wird aber auf jeden Fall auch Themen geben, die gemeinsam verantwortet werden.

Wald: Zum Abschluss noch die Frage, warum bei dieser Stellenbesetzung ein Personalberater einbezogen wird? 
Gruhn: Wir gehen hier verschiedene Wege, interne und externe Ausschreibung auf den bekannten Kanälen, aber auch über einen Headhunter. Wir haben bei vergleichbaren Positionen die Erfahrung gemacht, dass über eine direkte Ansprache Kanditat*innen erreicht (und auch begeistert) werden können, die zu dem Zeitpunkt gar nicht auf der Suche waren.

Wald: Ganz herzlichen Dank für dieses interessante und offene Gespräch. Ich wünsche Ihnen, der/dem Tandempartner/in viele Erfolge und immer innovative Ideen.
Gruhn: Vielen Dank!

Als Gesprächspartnerin konnte ich heute Maike Gruhn begrüßen. Maike Gruhn hat an der Hochschule Niederrhein Wirtschaftswissenschaften studiert und ist seit 2002 bei der Gothaer tätig. Nach ihrem Einstieg als Trainee war sie in verschieden Führungspositionen im Gothaer Konzern tätig. Hierzu gehörten Leitungsfunktionen in der Produktentwicklung und Vertriebssupport. Danach hat sie vor 4 Jahren den Bereich "Innovationsmanagement" in der Lebensversicherung aufgebaut und vor 1,5 Jahren die Leitung der Konzernentwicklung übernommen. Maike Gruhn ist 43 Jahre alt, hat 2 Kinder und arbeitet seit der Geburt der Kinder in Teilzeit.