Freitag, 20. August 2021

Von den digitalen Kompetenzen zur Digital Fluency - Gespräch mit Simone Lis zur Notwendigkeit und den Besonderheiten digitaler Gewandtheit

Wieder einmal entstand die Idee zu einem Interview online. Den Kontakt mit Simone Lis habe ich im Rahmen von Diskussionen zu einem Blogpost zum Thema Digital Fluency im Juni 2021 via LinkedIn aufgenommen. Sie lebt und arbeitet in Los Angeles und ist weithin als Community-Builderin bekannt.  Mit Digital Fluency bearbeitet sie ein Thema, das für den Erfolg der digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung ist. Für mich ist Digital Fluency oder sind digitale Kompetenzen insbesondere bei Führungskräften unverzichtbare Voraussetzung für künftige Führungserfolge. 

In diesem Sinne hat mich die Kontaktaufnahme von Simone gefreut, denn ich denke, dass sie meinen Lesern und Leserinnen Einblicke in eine neue Art der Vermittlung digitaler Kompetenzen verschaffen kann. Mit ihrem Community-Ansatz geht sie dabei einen eher ungewöhnlichen aber mMn Erfolg versprechenden Weg. Ich freue mich sehr, dass ich Simone als Interviewgast im Leipziger HRM-Blog begrüßen kann.

Peter: Vielen Dank bereits an dieser Stelle dafür, dass ich Dir einige Fragen zu Deiner Sichtweise und Deinen Aktivitäten im Bereich der Vermittlung digitaler Kompetenzen stellen kann. In einem Interview mit Shirley Sheffer habe ich in diesem Zusammenhang erstmals den Begriff Digital Fluency benutzt und im Sinne digitaler Kompetenzen interpretiert. Wie ich verstanden habe, interpretierst Du Digital Fluency als Denkweise. Könntest Du hier bitte Dein Verständnis des Begriffes erläutern?
Simone: Ich war schon immer fasziniert von der treibenden Kraft neuer Technologien. Diese Faszination wurde noch stärker als ich vor über 10 Jahren mit einem Koffer und einer Idee in San Francisco gelandet bin. Dort war ich plötzlich von so vielen großartigen Innovatoren umgeben, wie beispielsweise den Gründern von Airbnb, die unsere Zukunft neu erfinden. Wenn Du jeden Tag von Menschen umgeben bist, die unsere Welt aktiv zum Besseren gestalten wollen, dann fängst du plötzlich auch an Technologien besser verstehen zu wollen und zu nutzen. Du siehst die grossen Herausforderungen dieser Welt und versuchst mit kreativen Wegen eine Lösung für diese Probleme zu finden. Ich nenne das Digital Fluency, eine Denkweise die jeder erlernen kann. Mittlerweile muss man hierfür auch nicht mehr extra nach Silicon Valley reisen, sondern kann das bequem von Zuhause aus trainieren.

Peter: Bei der Vermittlung von Digital Fluency gehst Du einen neuen Weg. Wie bringst Du Digital Fluency und Community-Building zusammen? Was verbirgt sich hinter dem MatchlabN Approach?
Simone: In den letzten Jahren konnte ich verstärkt beobachtet, dass die Geschwindigkeit der Entwicklung und Einführung neuer Technologien extrem zugenommen hat und neben dem Silicon Valley viele weitere Startup-Hotspots in der ganzen Welt entstanden sind. Um wirklich zu verstehen, in welche Richtung sich unsere Welt in Sachen Technologien entwickelt, müsste man eigentlich kontinuierlich um die ganze Welt reisen. Dies ist natürlich aus Kosten-, Zeit- und Nachhaltigkeits-Gründen nicht möglich. Zudem denke ich sehr viel über Diversität, Inklusion und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz nach. Ich hatte mich damals gefragt, ob der digitale Mindset im Unternehmen wirklich vorangetrieben werden kann, wenn nur das Top-Management Zugang zu meinen Leadership-Programmen in Silicon Valley hat. So ist bereits Ende 2019 die Idee eines community-getriebenen Konzeptes entstanden, das virtuell Mitglieder aus verschiedenen Hierarchieebenen und Unternehmen in einem Netzwerk zusammenbringt und mit Innovatoren aus der ganzen Welt verbindet. Das Ziel ist es, jeden Einzelnen in einen Innovations-Agenten zu transformieren. Durch kollektive Intelligenz entsteht praxisrelevanter Content, der tagesaktuell ist und mit der rasanten Geschwindigkeit der Technologien mithalten kann. Als die Pandemie uns allen über Nacht bewiesen hat, dass virtuelles Arbeiten funktioniert, war der perfekte Zeitpunkt gekommen, um MatchlabN zu launchen.

Peter: Mit diesem Ansatz soll auch die Kultur der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz erreicht werden. Wie kann ich mir dies vorstellen?
Simone: Das Besondere an Digital Fluency ist, dass es nicht vom Alter oder einem Business-Titel abhängig ist. Ein Werkstudent*in kann durchaus ein höheres Level haben als seine Vorgesetzten. Zudem können diese Innovations-Agenten in allen Abteilungen zu finden sein. Führungskräfte und HR müssen daher neue Wege gehen, diese oftmals versteckten Talente im Unternehmen zu suchen und sie anschliessend zu fördern. Da Digital Fluency eine neue Denkweise ist, die neben der digitalen Gewandtheit auch einzigartige, menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken und emotionale Intelligenz miteinander verbindet, sehe ich vor allem bei Frauen, bereits nach kurzer Zeit tolle Erfolge. Die neu gewonnene digitale Kompetenz hilft nicht nur dabei kontinuierlich neue Ideen für den eigenen Arbeitsplatz zu entwickeln, sondern fördert auch die eigene Produktivität und den Aufbau eines weltweiten Netzwerkes. Dies führt bei den Frauen zu mehr Selbstbewusstsein, Sichtbarkeit und Wertschätzung im Unternehmen und oftmals zu einer Beförderung.

Peter: Du bist im Silicon Valley unterwegs. Wie steht es hier um Digital Fluency? Haben die Führungskräfte hier per se eine ausgeprägte digitale Kompetenz oder anders gefragt sind hier alle digital fluent?
Simone: Die meisten Menschen in Silicon Valley sind extrem technologieaffin und haben eine sehr ausgeprägte digitale Kompetenz, was aber nicht zwingend heißt, dass alle Menschen dort digital fluent sind. Digital Fluency ist mehr als nur digital kompetent zu sein. Ein Coder in Silicon Valley mag zum Beispiel eine sehr hohe digitale Kompetenz im Bereich Künstlicher Intelligenz haben, aber wenn es um den Einsatz der Technologie geht, dann fehlt dieser Person eventuell die Kreativität, Empathie oder die richtigen Kontakte, um das Produkt erfolgreich zu machen. Ich spreche in der Community von “Connecting the Dots” - das sind Menschen, die nicht nur Punkte um sich herum sehen, sondern auch außerhalb ihres Blickfeldes und diese anschließend verbinden können.

Peter: Du schreibst, dass die Entwicklung von Digital Fluency wie das Lernen einer Sprache ist. Könntest Du dies etwas näher erläutern?
Simone: Viele haben erkannt, dass Digital Fluency wichtig ist, aber wie kann man es trainieren? Es ist nicht ein Projekt mit einem Ziel, dass man irgendwann einmal erreicht und sich dann auf seinen Lorbeeren ausruhen kann. Es ist ein Mindset, das man ständig trainieren muss. Deswegen mag ich auch den Vergleich mit dem Erlernen einer Sprache, den Jennifer Sparrow, Deputy Chief Information Officer an der Penn State Universität in einem Interview getätigt hat. Um Lesen und Schreiben in einer neuen Sprache zu lernen muss man erstmal seine Vokabeln lernen bevor man diese dann zu Sätzen zusammenfügen kann. Wer diese Stufe erreicht hat, kann anfangen diese Wörter kreativ miteinander zu kombinieren und zu etwas Neuem zusammenzufügen, wie etwa zu einem Gedicht oder eine fliessenden Konversation. Ähnlich kann man dieses Beispiel auch auf Digital Fluency und Technologien übertragen. Zunächst muss man verstehen welche Technologien derzeit auf dem Markt sind, welche Merkmale sie aufweisen und wie sie in der Praxis eingesetzt werden. Hat man diese Stufe erreicht, dann sprechen wir von “Digital Literacy”. Menschen, die digital fluent sind, gehen dann noch einen Schritt weiter. Sie fangen an diese Technologien kreativ miteinander zu kombinieren, um einzigartige Lösungen für ihre Probleme zu finden.

Peter: Was sind aus Deiner Sicht die größten Unterschiede beim Umgang mit digitalen Kompetenzen zwischen Deutschland und den USA?
Simone: Ich beobachte vor allem hier in Kalifornien, dass der technologische Fortschritt als etwas Positives wahrgenommen wird und weniger Ablehnungshaltung vor allem bei der Generation ab 40 herrscht. Viele Ideen werden einfach mal ausprobiert und ständig angepasst. Selbst Schulen haben sich während der Pandemie wie Privatunternehmen innerhalb weniger Wochen zu digitalen Hybrid-Formaten transformiert. Dieser positive Umgang, den sowohl Lehrer als auch Eltern vorleben, hilft Kindern und Teenager bereits früh dabei sich zu "Digital Citizen" zu entwickeln, die einen authentischen und positiven digitalen Fußabdruck im Internet hinterlassen wollen.

Peter: Wie steht es in diesem Kontext um die Social Skills?
Simone: In der Pandemie ist uns schnell bewusst geworden wie wichtig Social Skills sind und wie schnell sie auch beim Remote Arbeiten vergessen werden können. Empathie, aktives Zuhören, Kollaboration und Kommunikation sind Fähigkeiten, die wie Digital Fluency ständig trainiert werden müssen. Hier in Kalifornien fängt das bereits im Kindergarten an. Mindfulness ist als Fach, neben Kreativität und problembasiertes Arbeiten in Teams, fest in den Stundenplan integriert. So werden Kinder gut auf die neuen Job-Anforderungen der Zukunft vorbereitet, denn Social Skills werden immer wichtiger werden. Diese einzigartigen menschlichen Fähigkeiten machen uns im Vergleich zu Robotern und Maschinen unersetzbar.

Peter: Eine Frage zu Deiner persönlichen Entwicklung. Wie bist Du zum Digital Fluency Pioneer geworden?
Simone: Seit über einem Jahrzehnt beschäftige ich mich mit dem Thema, wie Menschen digitaler werden können. Aus der Praxis heraus habe ich innovative Lernkonzepte für Unternehmen, Verbände und Universitäten entwickelt wie etwa den “Innovation Journey” in Silicon Valley. In den letzten Jahren ist zudem verstärkt der Digital Fluency Mindset-Gedanke hinzugekommen und auch die Erkenntnis, dass es vielmehr als Metakompetenz verstanden werden muss. Ich sehe mich selbst als eine "Pionierin", da ich ständig experimentiere, neue Dinge dazu lerne und mich mit anderen Gleichgesinnten austausche. Viele reden darüber, dass "Digital Fluency" der Skill der Zukunft ist, aber wenige beschäftigen sich damit, wie man diese Denkweise in der Praxis erlernen kann oder wie man den Erfolg misst. Zusammen mit der MatchlabN Community versuche ich Antworten auf diese Fragen zu bekommen, um noch mehr Menschen fit für unsere digitale Zukunft zu machen.

Peter: In meinem Umfeld erfahren derzeit die hybride Lösungen einen Hype. Kommt es dadurch zu geänderten Anforderungen an die digitalen Kompetenzen?
Simone: Hybride Lösungen sind mit Sicherheit auch in Zukunft weiter gefragt, denn sie verbinden die Vorteile aus beiden Welten, wenn man sie richtig aufsetzt. Während wir früher die IT-Abteilung angerufen oder Agenturen und Berater für digitale Projekte beauftragt haben, bleibt in Zukunft keine Zeit mehr. Erwartet wird, dass jeder selbst zum Innovations-Agenten in seinem Bereich wird. Neben digitalen Kenntnissen, werden Kommunikation, Kollaboration und emotionale Intelligenz mit Sicherheit an Wichtigkeit zunehmen. Die Herausforderung wird sein, wie man es schafft neben einem Full-Time Job auch noch oben auf der Technologie-Welle mitzuschwimmen.

Peter: Liebe Simone, ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Dir viele und anhaltende Erfolge und sende viele herzliche Grüße über den großen Teich.

Meine Gesprächspartnerin Simone Lis hat an der Universität Regensburg BWL mit Schwerpunkt Innovations- und Technologiemanagement studiert. Vor über 10 Jahren ist die gebürtige Schwäbin mit einem Koffer und einer Idee in San Francisco angekommen. Gegen den guten Rat ihrer Familie hat sie ihre sichere Karriere in Deutschland hinter sich gelassen und eine neue Existenz in Kalifornien aufgebaut. Simone bringt deutsche CEOs ins Silicon Valley, um sie dort mit innovativen Unternehmen und Start-ups zu vernetzen. In der Pandemie hat sie zusätzlich das community-getriebene Netzwerk MatchlabN aufgebaut, in dem sie - beginnend mit einer Masterclass - einzigartige, menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken, emotionale Intelligenz sowie digitale Gewandtheit entwickelt - oder wie sie es nennt: Digital Fluency. Derzeit skaliert sie weltweit und möchte vor allem Frauen in Unternehmen begeistern, mit ihr zusammen Digital Fluency gezielt zu entwickeln. 

Montag, 9. August 2021

Ein Evergreen betrieblicher Personalarbeit - Der Umgang mit Arbeitszeit - Gespräch mit dem Arbeitszeitexperten Guido Zander

Guido Zander ist ein gern gesehener Gast bei Diskussionen zum Thema Arbeitszeitmanagement. Seine Ideen und Herangehensweisen finden nahezu überall offene Ohren. Im zurückliegenden Semester konnte ich ihn für einen Input im Rahmen einer Vorlesung mit Studierenden im Schwerpunkt HR gewinnen. Hier ist es ihm sehr gut gelungen, die Studierenden für aktuelle Fragen des Umgangs mit Arbeitszeit nachhaltig zu sensibilisieren. Im letzten Jahr sprach mich Guido Zander an, ob ich nicht ein Vorwort zu einem Buch über modernes Arbeitszeit- und Workforce Management schreiben möchte. Bei Anfragen dieser Art zögere ich immer etwas, habe aber dann nach einer kurzen Diskussion zu Anliegen, zur Struktur und zu den Inhalten des Buches gern zugesagt. 

Nicht zuletzt deshalb, weil das Thema Arbeitszeit für mich ein Evergreen betrieblicher Personalarbeit mit vielen ungelösten Fragen ist. Dies betrifft sowohl die mMn viel zu wenig genutzten Gestaltungsmöglichkeiten als auch die ständig wiederkehrenden Konfliktpotenziale in den Unternehmen und Organisationen. Dabei bin ich mir sicher, dass bislang - insbesondere bei gewerblichen Mitarbeitenden - nur ein kleiner Teil der Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit genutzt werden. „Altbewährte“ Handlungsmuster stehen dabei oftmals einer spürbaren Flexibilisierung der Arbeitszeit im Weg. Ich freue mich daher sehr, dass ich hier mit Guido Zander zum Buch aber auch zu den Potenzialen einer modernen Arbeitszeitgestaltung diskutieren kann.

Wald: Lieber Herr Zander, ich freue mich, dass ich mit Ihnen über die Fragen einer modernen Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung sprechen kann. Bereits vorab herzlichen Dank für dieses Gespräch.
Zander: Sehr gerne, ich freue mich hier zu sein!

Wald: Vornweg eine Frage, die mich seit geraumer Zeit bewegt. Wie sind Sie persönlich zum Thema Arbeitszeitmanagement gekommen?
Zander: Das war eher zufällig. Ich hatte Wirtschaftsinformatik studiert und suchte nach einem Job, bei dem ich mein Know-how aus IT und BWL gleichermaßen einbringen konnte. Und dann habe ich mich auf einen Job beworben, bei dem es darum ging, ein Zeiterfassung- und Personaleinsatzplanungssystem bei Kunden zu installieren, zu customizen und zu schulen. Das war der erste Kontakt zu Arbeitszeit. Später war ich dann Bereichsleiter des Beratungsbereichs und Mitglied des Managements dieses Softwarehauses und habe gemerkt, dass sich viele Unternehmen dem Thema Flexibilisierung über den Kauf einer Software genähert haben. Bei der Einführung war dann aber nichts klar. Keiner wusste, wie man planen möchte, oft gab es noch nicht mal eine Betriebsvereinbarung, die eine flexible Planung ermöglichte. Daraufhin hatten mein Kollege Dr. Burkhard Scherf und ich uns umgesehen und gemerkt, dass es außerhalb der Softwarebranche niemanden mit diesem spezifischen Know-how gab, der das unabhängig beraten kann. Das hat dann schließlich 2004 zur Gründung der SSZ Beratung geführt.

Wald: Ist das Thema Arbeitszeit auf Dauer nicht sehr aufreibend?
Zander: Ja, in der Tat, Projekte zur Veränderung von Arbeitszeit sind aus Change Management-Sicht Champions League, weil letztendlich jeder einzelne Mitarbeitende betroffen ist und sehr individuell auf das Thema blickt. Auf der anderen Seite bietet das Thema die Möglichkeit die Lebenssituation bzw. die Work-Life-Balance der Beschäftigten nachhaltig zu verbessern und gleichzeitig Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Mit welchem anderen Thema kann man das sonst noch erreichen? Und in letzter Zeit nimmt auch die Offenheit zu, neue Wege zu gehen. Das macht richtig Spaß.

Wald: Woran liegt es aus Ihrer Sicht, dass sich viele Unternehmen schwer damit tun, ein modernes Arbeitszeitmanagement zu praktizieren? Liegt es daran - wie es oft kolportiert wird - dass die Mitarbeitervertretungen hier nicht „mitspielen“?
Zander: Das wäre etwas zu einfach gegriffen. Letztendlich erleben wir zuweilen Blockaden von allen Stakeholdern. Vom Top-Management, das sich schwer tut von veralteten Führungs- und Menschenbildern abzurücken, den Führungskräften, die Angst vor Kontrollverlust haben und den Mitarbeitenden, die ihr gesamtes Privatleben um das aktuell existierende Arbeitszeitmodell organisiert haben und schon allein deshalb erst einmal keine Veränderung wünschen, selbst wenn das neue Modell viele andere Vorteile hätte. Und ja, natürlich gibt es dann auch Betriebsräte, die sehr am Status Quo hängen oder sich schwertun, neue Wege zu beschreiten. Es wäre aber falsch, das nur an den Betriebsräten festzumachen. Im Gegenteil mittlerweile kommen zunehmend Betriebsräte auf uns zu, weil sie sich modernere Arbeitszeitmodelle für ihr Unternehmen wünschen.

Wald: Wie können aus Ihrer Sicht, Führungskräfte zu einer höheren Akzeptanz moderner Lösungen zur Arbeitszeit bewegt werden?
Zander: Indem man die Lösungsansätze jenseits des Status Quo klar aufzeigt. In vielen Fällen kennen die Führungskräfte nur die vorherrschenden Modelle wie Gleitzeit oder simple Schichtpläne. Die aktuell weit verbreiteten Arbeitszeitmodelle haben einen großen Vorteil: sie sind einfach zu verwalten. Einen einfachen Schichtplan kann man in ein Zeiterfassungssystem hinterlegen oder per Excel administrieren. Und alle komplexeren Modelle werden erst gar nicht in Betracht gezogen, weil man die vermeintlich nicht administrieren kann. Die meisten wissen gar nicht, dass es mittlerweile Softwaresysteme für Personaleinsatzplanung gibt, die die Verwaltung komplexerer Modelle ermöglichen. Wenn man dann die Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten zeigt, dann nimmt auch die Offenheit dafür zu. Hilfreich ist auch der Start mit einem Pilotbereich, in dem man zeigen kann, dass es wirklich funktioniert. Dann kommen in der Regel die anderen Bereiche und wollen das auch haben.

Wald: Jetzt haben wir bislang nur über das Thema Arbeitszeit gesprochen. Wie steht es um die Verbindung zur Personalplanung bzw. dem sogenannten Workforce Management.
Zander: Workforce Management besteht aus den Themen Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung, Disposition, Zeitwirtschaft und Controlling. Man muss sich das als Kreislauf vorstellen. Man ermittelt und prognostiziert einen Bedarf. Gegen diesen Bedarf werden dann die Mitarbeitenden im Rahmen ihres Arbeitszeitmodells und der Qualifikation verplant. In der Disposition wird kurzfristig auf Änderungen wie z.B. kurzfristige Bedarfsschwankungen und Krankmeldungen reagiert. Das Ist wird dann in der Zeitwirtschaft erfasst und im Controlling wertet man aus, inwieweit die Bedarfsprognose und die Personaleinsatzplanung gut oder schlecht war, um daraus zu lernen und es in der Zukunft besser zu machen.

Wald: Im Buch beschreiben Sie das sogenannte New Workforce-Management? Was ist daran neu?
Zander: Klassisches Workforce Management hatte lange Zeit nur die Wirtschaftlichkeit im Blick, letztendlich ging es darum, die Mitarbeitenden möglichst effektiv einzusetzen, um Überstunden oder Leerzeiten zu reduzieren. Die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden spielten nur eine untergeordnete Rolle. Die wurden unter Wahrung bestimmter Regeln mehr oder weniger zentral verplant. NEW WORKforce Mangement ist eine Mischung aus New Work und Workforce Management. New Work allerdings nicht verstanden als Bällebad und alle können machen was sie wollen, sondern als das was Frithjof Bergmann gemeint hat: Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Freiheit. In Bezug auf das Thema Arbeitszeit heißt das, dass Mitarbeitende mehr Einfluss auf die Gestaltung der eigenen Arbeitszeit bekommen sollen. Dies allerdings eingebettet in den betrieblichen Kontext des Workforce Management, bei dem die betriebliche Bedarfsdeckung, die Erfüllung der Kundenwünsche und die Einhaltung von Liefer- und Reaktionsfristen eine Rolle spielen. Bei NEW WORKforce Management geht es nicht mehr um das eine Arbeitszeitmodell, sondern um einen Werkzeugkasten, mit dem für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens ein Arbeitszeitsystem aus unterschiedlichsten Arbeitszeitmodellen entwickelt wird. Bausteine sind unterschiedliche Arbeitszeitmodelle für Voll- und Teilzeit mit unterschiedlichen Flexibilitätsgraden, die je nach Lebensphase gewählt werden können, ergänzt ggf. um ein Lebensarbeitszeitkonto. Dazu kommen unterschiedliche Prozesse zur Personaleinsatzplanung, von der flexiblen Schichtplanung über Wunschdienstpläne bis hin zur Gruppenarbeit, in dem die Planung anhand vorgegebener Bedarfe weitgehend selbstorganisiert durch die Mitarbeitenden passiert. Und letztendlich spielt natürlich auch der Arbeitsort eine Rolle, d.h. inwieweit ist zur Erfüllung der einzelnen Tätigkeiten Präsenz notwendig. Dieser Ansatz ist im Übrigen sehr detailliert in unserem Buch beschrieben, das Sie vorhin erwähnt haben.

Wald: Eine wichtige Frage zum Abschluss. Was sollte ich meinen Studierenden zum Thema Arbeitszeit mitgeben? Welche Themen werden in Zukunft bedeutsam sein? Sind hier neue Entwicklungen absehbar 
Zander: Wir werden erleben, dass auch hier die Digitalisierung in Form eines Enablers eine immer größere Rolle spielen wird. Durch BigData-Analysen wird es immer besser möglich Kundenverhalten und damit auch anfallende Bedarfe zu prognostizieren und mit steigender Prognosesicherheit kann man den Mitarbeitenden auch mehr Planungssicherheit in der Arbeitszeit geben. Über Apps und dezentrale Kommunikation wird die eigenverantwortliche Planung und damit der Einfluss auf die eigene Arbeitszeit immer besser möglich werden. D.h. zur Organisation muss man nicht in Präsenz gleichzeitig vor einem Board stehen, sondern man kann sich asynchron von zu Hause abstimmen. Und die Themen Planungssicherheit und Einfluss auf die eigene Arbeitszeit bzw. innovative Arbeitszeitmodelle werden zukünftig eine immer größere Rolle spielen, wenn es um Arbeitgeberattraktivität und das Halten bzw. Recruiting von Beschäftigten geht. Basis für attraktive Arbeitszeitsysteme ist aber auch, dass sich Unternehmenskulturen weg vom Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden hin zu mehr Vertrauen bewegen. Das ist in einigen Unternehmen noch ein weiter Weg.

Wald: Vielen Dank für unser Gespräch und für Ihre Geduld, meine teils sehr langen Fragen zu beantworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge und vor allem aufgeschlossene Klienten.
Zander: Vielen Dank für die guten Fragen, es war wie immer sehr angenehm.

Mein Gesprächspartner Guido Zander hat Wirtschaftsinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg studiert und ist seit 2005 geschäftsführender Partner der SSZ Beratung. Seit über zwei Jahrzehnten berät er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf Unternehmen und Organisationen verschiedener Größen und Branchen zu Fragen des Umgangs mit Arbeitszeit und der Personalplanung. Er gilt deutschlandweit als einer der führenden Experten auf dem Gebiet Arbeitszeitmanagement. Sein Buch „NewWorkforce Management – Arbeitszeit human, wirtschaftlich und kundenorientiert gestalten“, das er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf geschrieben hat, ist im April diesen Jahres erschienen und ist regelmäßig in den Top 100-Büchern des Personalmanagements zu finden. Auf Amazon wurde es in einer Rezension u.a. als „das beste Buch im deutschsprachigen Raum“ zum Thema Arbeitszeit bezeichnet.






Freitag, 6. August 2021

Wie viel NewWork steckt in Homeoffice und mobilem Arbeiten? Gespräch mit Persoblogger Stefan Scheller

Meinen heutigen Gesprächspartner Stefan Scheller brauche ich nicht vorzustellen. Er ist der PERSOBLOGGER, der den Lesern:innen seines Angebots breite und aktuelle Informationen zu HR-Fragen in den verschiedensten Formaten anbietet. Oft greifen auch meine Studierenden auf diese Angebote zurück, so dass dies eine sehr gute Gelegenheit ist, für die stetige Bereitstellung dieser Informationen zu danken. Angesichts der Corona-Situation ist Stefan erneut zum Autor eines klassischen „Printwerks“ geworden, denn er hat gemeinsam mit Rechtsanwalt Christian Beck einen „Praxisleitfaden Homeoffice und mobiles Arbeiten“ vorgelegt. Diesen Leitfaden habe ich gelesen und auch das empfehlenswerte Gespräch verfolgt, das Stefan mit dem Gunnar Sohn geführt hat. Ich freue mich deshalb sehr, dass ich im Rahmen eines Interviews dazu und auch zu weiteren Themen Fragen an Stefan richten kann.

Peter: Vornweg ganz herzlichen Dank für die Möglichkeit mit Dir über den Leitfaden und natürlich auch über andere HR-Themen zu sprechen.
Stefan: Sehr gerne, lieber Peter. Ich freue mich immer total, wenn vertieftes Interesse an den von mir publizierten Themen besteht. Insofern gilt mein Dank Dir für diese Einladung auf Deinen Blog.
 
Peter: Gab es neben der Corona-Pandemie ggf. auch weitere Gründe, dass Du Dich mit dem Thema Homeoffice/mobiles Arbeiten in Form eines umfangreichen Leitfadens beschäftigt hast?
Stefan: Seit Anfang 2020 habe ich die Corona-Pandemie weitgehend konstant für über 75 Wochen im Homeoffice verbracht. Tag für Tag, zu Lockdown-Zeiten mit nur 45 Minuten pro Woche Einkaufszeit unter Menschen in 3D. Ansonsten in virtueller Isolation. Oder eben auch nicht. Je nach Sichtweise. Das hat mich doch sehr geprägt. Es war also nur ein kleiner Schritt zur Zusage, darüber ein Fachbuch zu schreiben. Unabhängig davon war mir aber klar, dass dieses Thema unter der Flagge New Work weiter medial an Gewicht erhalten wird

Peter: Es ist hervorzuheben, dass im Leitfaden eine Klarstellung der Begriffe Telearbeit, Mobile Arbeit, Mobile Office und FlexWork erfolgt. Hier gibt es erfahrungsgemäß in vielen Unternehmen nach wie vor Unklarheiten. Woran liegt aus Deiner Sicht die Unsicherheit beim Umgang mit diesen Begriffen?
Stefan: Hier kann ich nur Vermutungen anstellen. Tendenziell leben wir in Deutschland in einer starken Präsenzkultur mit einer Zuspitzung bis hin zum „Präsenzfetisch“. Es gab in den meisten Unternehmen vergleichsweise wenige Menschen, die vor der Pandemie schon remote ans Unternehmen angebunden arbeiten konnten. Wenn man dann noch sieht, dass diese Möglichkeit vielfach als eine Art Benefit oder gar als Incentive betrachtet wurde und die Hürden bei der Verargumentation zur Notwendigkeit von mobiler Arbeit entsprechend hoch waren, wundert es mich nicht, wenn sich Personalverantwortliche vor Corona wenig mit den Begrifflichkeiten auseinandergesetzt haben.

Peter: Beim Lesen ist mir aufgefallen, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen und Rechtsgrundlagen für das mobile Arbeiten im Leitfaden recht breiten Raum einnehmen. Auch die Ausführungen zu den kollektivrechtlichen Aspekten im letzten Kapitel sind wichtig und durchweg gelungen. Ich bewerte dies als sehr gut, weil erfahrungsgemäß oft die damit zusammenhängenden Details für anhaltende Diskussionen in den Unternehmen sorgen.
Stefan: Wir haben die rechtlichen Aspekte u.a. deswegen so betont, weil wir uns mit dem Praxisleitfaden auch an Steuerkanzleien, Rechtsanwaltskanzleien oder Wirtschaftsprüfungskanzleien wenden wollten. Zudem sind überdurchschnittlich häufig Jurist:innen in der Rolle als Personalleiter:in tätig. Dort wird tendentiell stark in Leitplanken und rechtlichen Rahmenbedingungen gedacht. Das merke ich an mir selbst auch. „Wünsch-Dir-was“-Szenarien im Rahmen von „New Work Romantik“ aufzubauen, die dann an den rechtlichen Rahmenbedingungen scheitern, kann sich heute aber kein Unternehmen leisten. Rechtliche Rahmenbedingungen lassen sich allenfalls wohlwollend auslegen und interpretieren, aber bei der professionellen Ausgestaltung von mobiler Arbeit keinesfalls ignorieren. Das Schöne: Auch wenn es anfänglich nicht so schien, ist professionelles mobiles Arbeiten auch unter den heutigen rechtlichen Gegebenheiten möglich.

Peter: Neben den rechtlichen Aspekten geht es im Leitfaden auch um die vielfältigen organisatorischen Themen wie Fragen der Arbeitszeit bei mobiler Arbeit. In diesem Zusammenhang erinnere ich mich an die sehr erfrischende Diskussion mit Gunnar Sohn zum Thema Arbeitszeit im Homeoffice. Was empfiehlst Du Unternehmen, um hier rechtlich korrekt zu agieren?
Stefan: Da ich meine Rechtsanwaltszulassung vor einigen Jahren zurückgegeben habe, muss ich mich mit juristischen Empfehlungen etwas zurückhalten. Aber aus meiner Sicht hilft es, auf den jeweiligen Schutzzweck der einzelnen Rechtsvorschriften zu fokussieren. Arbeitszeitregelungen dienen in erster Linie dem Schutz der Beschäftigten vor Überarbeitung. Eine auch heute noch mehr als legitime und sinnvolle Zielsetzung. Allerdings lässt es sich vermutlich nicht an einer starren Zeitgrenze festmachen, ob eine solche „Überarbeitung“ nach 7:45 Stunden oder 8:12 Stunden eintritt. Ebenfalls dürfte eine dem Biorhythmus angepasste nachmittägliche Pause und ein kurzes abendliches Weiterarbeiten (innerhalb des rechtlichen Gesamtarbeitszeit-Rahmens) eher förderlich sein, bezogen auf den eben genannten Schutzzweck. Was ich damit sagen will: Ein überwachungsartiges minutengenaues, möglicherweise sogar digitales Tracking, das zusätzlich massiven Druck auf die Beschäftigten ausüben würde, kann nicht die Lösung sein. Selbstredend muss aber auch klar sein, dass diese Flexibilisierung nicht zu einer 24/7-Verfügbarkeit ausarten darf.
Im Übrigen sollten wir uns bewusstwerden, dass auch bei einer Arbeit im Unternehmen keine dauerhafte Produktivität möglich ist. Stichwort: Kaffeeautomat, Austausch auf dem Flur usw. Die Lösung liegt also in einem Einhalten gesetzlich unabdingbarer Rahmenbedingungen einerseits und dem, was man „gesunder Menschenverstand“ oder auch Verständnis für „New Work“ andererseits nennen würde.

Peter: Interessant ist auch das vierte Kapitel des Leitfadens mit Aussagen zu Führung und Kommunikation, den psychosozialen und physiologischen Implikationen sowie Informationen zu spezifischen Remote-Führungs-Situationen. Ich vermute, dass in diesem Kapitel viele persönliche Erfahrungen eingeflossen sind. Könntest Du hier vielleicht einige Aspekte hervorheben, die aus Deiner Sicht besonders wichtig sind?
Stefan: Definitiv! Das hat mir gefühlt beim Schreiben am meisten Spaß gemacht. Denn schon alleine mal im Recruiting die Blickrichtung zu wechseln und sich zu fragen, wie denn „die Neuen“ mit einem rein virtuellen Auswahlverfahren und Onboarding zurechtkommen, hat viel bewirkt. Denn es geht letztlich um deutlich mehr als um fachliche Einarbeitungspläne und Prozesskenntnis. Und beim Thema Konflikt wird remote Führung erst so richtig spannend. Denn aufgrund der rein virtuellen Situation ist es deutlich herausfordernder für Führungskräfte überhaupt zu erkennen, dass sich ein Konflikt anbahnt oder schon besteht. Es ist eben sehr leicht bei einer Videokonferenz zu schweigen, vielleicht sogar mit ausgeschalteter Kamera, und sich anschließend abseits des unmittelbaren Einflussbereichs von Kolleginnen und Kollegen so eigene Gedanken zu machen – bis hin zum parallelen Bewerben bei einem anderen Unternehmen. Hierfür brauchen Führungskräfte bisher vielleicht weniger gut eingespielte oder geschulte Kompetenzen, die viel mit Empathie zu tun haben.

Peter: Gelungen sind auch die Ausführungen zur „Abwesenheit von der Tastatur“. Hier empfiehlst Du bei virtuellen Konferenzen Chat-Nachrichten mit dem Kürzel „afk“ für „away from keybord“ oder auch Status-Infos im gemeinsamen Kalender „abwesend“ bzw. mittels Ampel-Systemen. Wird dies in Deinem Umfeld so praktiziert?
Stefan: Ja. Wir haben schon seit einigen Jahren ein solches System auf Basis von Skype for Business. Das System gibt in Form einer Ampel einen Status aus, ob wir beispielsweise in einem Termin sind oder „nicht stören“ eingestellt haben (rot), gerade inaktiv sind (gelb) oder verfügbar/frei (grün). Das System habe ich als sehr hilfreich erlebt, wenn man damit professionell umgeht. Will heißen: Ist eine Unternehmenskultur in Punkto Remote Arbeit noch ungeübt, mag insbesondere der Status gelb „inaktiv“ zu allerlei Vermutungen Anlass geben. Dabei kann es zum Beispiel sein, dass einfach ein ungeplanter Anruf eines HR-Dienstleisters reinkommt und ich via Smartphone geschäftlich telefoniere und somit natürlich nicht „inaktiv“ bin. Da helfen nur saubere Vereinbarungen (auch unter Einbezug der Betriebspartner) und ein entsprechendes Mindset der Führungskräfte, um nicht die Aussagen der Tools als Maß aller Dinge zu sehen. Es mag banal klingen, aber viel miteinander zu sprechen, hilft enorm beim gegenseitigen Verständnis. Insbesondere in Remote-Situationen.

Peter: Im Moment ziemlich en vogue sind die sogenannten hybriden Arbeitsformen, auf die Du kurz im Abschnitt 4.5 eingegangen bist. Was ist hier wichtig?
Stefan: Aus meiner Sicht ist es leicht gesagt, dass hybrides Arbeiten die Zukunft ist. Das funktioniert dann gut, wenn es bedeutet, dass mal alle nur virtuell kommunizieren und zu einer anderen Zeit alle Vor-Ort arbeiten. In der Mehrzahl der Fälle wird hybrid aber bedeuten, dass zusätzlich zu einer Vor-Ort-Kommunikation Menschen remote angebunden werden und somit lediglich digital teilnehmen. In der Praxis bedeutet das die nicht zu unterschätzende Herausforderung, diese virtuell angebundenen Kolleginnen und Kollegen genauso sichtbar und sprechfähig zu machen, wie die Teilnehmenden vor Ort. Das geht aber nur, wenn sich vor Ort jemand dieser Personen (und dem Device, auf dem das Bild dieser Personen ausgegeben wird) annimmt und beispielsweise Kameras stetig neu ausrichtet, überprüft, dass die Verbindung noch steht und gegebenenfalls Wortbeiträge, die aufgrund der Internetverbindung nur sehr leise ankommen, entsprechend aufnimmt und verstärkt. Ich glaube, dass es hierfür noch ganz schön viel Übung braucht. Und Durchhaltevermögen, weil pauschale Ansagen wie „alle kommen rein“ natürlich deutlich leichter und vor allem schneller umzusetzen sind. Und da haben wir vom Thema „Karriere im Homeoffice?“ noch gar nicht gesprochen.

Peter: In vielen der aktuellen Diskussionen werden neue Arbeitsformen wie Homeoffice und mobile Arbeit mit New Work gleichgesetzt. Wie ist Deine Einschätzung dazu?
Stefan: Hier wiederhole ich mich bewusst immer wieder: Corona-bedingt am heimischen Küchentisch mobil ans Unternehmen angebunden zu arbeiten, hat nichts mit New Work zu tun. Ich überspitze hier bewusst, weil sich aufgrund dieser Gleichsetzung der letztlich deutlich höhere Anspruch an New Work buzzwordartig abnutzt. In Wahrheit muss man New Work natürlich deutlich ganzheitlicher denken und umsetzen. Dazu gehören neben Arbeitszeit und Ort beispielsweise auch das Mindset, Führungsmethoden (Stichwort: Enabling oder transformationale Führung hinzu), die Arbeitsausstattung, eine Anpassung der Unternehmenskultur, der Karrieremodelle, New Pay, persönliche Freiheiten und Spaß und vieles mehr. Insofern ist professionelles Arbeiten von unterwegs oder von Zuhause allenfalls ein Baustein. Vielleicht an dieser Stelle auch nochmal: Wir sollten diesen hohen Anspruch und die radikal andere Denkweise des New Work Ansatzes ebenfalls nicht für aller Arten von Jobs gleichermaßen als „must have“ postulieren. Mitarbeitende in Akkordarbeit an Fließbändern werden mit einer Vielzahl der oben genannten Themen nur schwerlich Anknüpfungspunkte finden. Ich plädiere also auch hier für einen stimmigen und sorgsameren Umgang mit dem Begriff und der Haltung zu New Work.

Peter: In den letzten Jahren ist das Angebot unter dem Label „Persoblogger“ ständig ausgebaut worden. Was hast Du in der Zukunft vor? Gibt es Dinge, die Du bereits heute ankündigen willst oder kannst?Stefan: Das siehst Du richtig Peter. Seit 2020 ist PERSOBLOGGER.DE mit dem Anspruch eines HR-Portals unterwegs. Einerseits bringt das viele Vorteile für die Nutzerinnen und Nutzer meiner Seite, weil sie dort umfassend informiert werden, dazu Studien und Infografiken herunterladen können, Weiterbildungen und HR-Events finden oder auch mal ihren neuen Job. Andererseits ist der Aufwand, den ich ja neben meinen fachlichen Führungsaufgaben bei der DATEV betreibe, damit auch größer oder zumindest komplexer. Vor allem was die zeitliche Koordination angeht. Manchmal bin ich schon geneigt, mich auf meine Kernleistungen, das Schreiben hochwertiger Artikel in einem Rhythmus von 1-3 Wochen, zu beschränken. Aber dann erreicht mich wieder so wunderbar motivierendes Feedback, dass ich weitermache und angespornt werde. Um es kurz zu machen: Ideen habe ich viele. Aber wie in meinem Buch beschrieben, gehört Selbstmanagement und Selbstfürsorge in der heutigen Zeit als wichtige Kompetenz ins Portfolio der Führungskräfte. Insofern lasst Euch gerne überraschen, was da noch alles kommen mag.

Peter: Dies klingt spannend! Ganz herzlichen Dank für das tolle Gespräch. Ich wünsche Dir bzw. damit dem Persoblogger weiterhin so viele Erfolge und eine anhaltend positive Resonanz in der HR-Community.
Stefan: Herzlichen Dank für Dein Interesse und danke auch an alle, die bis hierhin gelesen haben!

Zu meinem Gesprächspartner: Stefan ist Gründer von PERSOBLOGGER.DE, einem der bekanntesten deutschsprachigen Online-Portale für HR-Praktiker. Die Plattform bietet aktuelle Fachinformationen, Studien und Infografiken zum Download, einen Eventkalender sowie eine Jobbörse. Hinzu kommen Übersichten rund um die HR-Szene (Blogs, Podcasts) sowie die Präsentation spannende HR-Startups. Im Hauptberuf ist Stefan Scheller verantwortlich für die Arbeitgeberkommunikation der DATEV eG in Nürnberg und gestaltet dadurch die Unternehmenskultur aktiv mit. Er ist mehrfacher Buchautor, HR-Influencer und Keynote Speaker.

Donnerstag, 5. August 2021

Und weiter geht es - Nach Homeoffice und mobiler Arbeit kommt jetzt die hybride Zukunft

Das "Besondere" an virtueller Führung ist mittlerweile seit Monaten (oder auch Jahren) dahin. Virtuelle Führung wird uns nicht nur begleiten, sondern offensichtlich nicht mehr loslassen. Eine in dieser Intensität unerwartete Themenkonjunktur, die jetzt noch durch die zunehmenden Diskussionen über die sogenannten hybriden Lösungen verstärkt wird. Darüber hatte ich bereits kurz im letzten Jahr berichtet. Nachdem die meisten Führungskräfte ihre digitale Feuertaufe (von Hofmann et al. 2020 als "Bootcamps für Führungskräfte" bezeichnet bestanden haben, rücken jetzt aus Sicht von Ribbat et al. (2021) die „Tätigkeitsbedingungen derjenigen in den Blick …, die Führungs- und Managementtätigkeiten ausführen“. Die Bedingungen bei hybriden Lösungen dürften durch den Wechsel der Tätigkeit im Unternehmen („Büro“) und im Homeoffice (oder „mobil“) sowie ggf. auch am Third Place („Coworking Space“) auch eine Reihe neuer Herausforderungen mit sich bringen. Eine häufig gestellte Frage wird sein: Wer kann/sollte/will wie oft wo tätig sein? Wie steht es um hybride Beratungen mit im Büro/vor Ort und virtuell anwesenden Teilnehmern:innen? Es braucht neue Anstrengungen, um auch unter hybriden Bedingungen „richtig“ zu kommunizieren, zu führen und zusammenzuarbeiten. Dabei wird die Vertrauensbereitschaft und -fähigkeit aber auch die Fairness aller Beteiligten erneut auf eine harte Probe gestellt. Zu den besonderen Herausforderungen der hybriden Lösungen gibt es mittlerweile zahlreiche Veröffentlichungen (u.a. "Leading at a Distance" von Citrin und DeRosa 2021) aber auch unzählige Studien und Statements. Hier will ich mit einer Zusammenstellung der derzeit vorliegendern Informationen (in Form eines WAKELETS) für einen ersten Überblick und damit für Anregungen zum Nachdenken sorgen. Ich freue mich auf Vorschläge zur Aktualisierung und Vervollständigung dieser Linkliste aber auch über Berichte zu konkreten Erfahrungen mit hybriden Lösungen. 



Donnerstag, 17. Juni 2021

Von analog zu digital und hoffentlich bald wieder analog - Mein Rückblick auf das digitale HR BarCamp 2021

Spät, sehr spät poste ich heute einen kleinen Rückblick auf das diesjährige HR BarCamp. SORRY. Es hat diesmal lange gedauert, aber da es von mir bislang immer einen Rückblick gab und Christoph Athanas als einer der HR BarCamp-Väter bereits bereits einen sehenswerten Video-Rückblick geliefert hat - möchte ich heute einen Post zum jährlichen HR-Klassentreffen liefern. Vornweg: Auch in diesem Jahr hat das HR BarCamp wieder unverzichtbare Einblicke in das innovative HR-Geschehen und die relevanten Trends geliefert, die ich keinesfalls missen möchte. Diese Impulse sind umso wichtiger, weil bestimmt nicht nur mir nach weit über einem Jahr digitaler Kommunikation die "analoge" Decke etwas auf den Kopf fällt.

Und: Dieser Rückblick ist auch eine gute Gelegenheit, einen kleinen Vergleich zwischen digitalen und den klassischen f2f-Events zu wagen. Vielleicht macht dies den Blick frei auf die derzeit so heftig diskutierten hybriden Formate.

Was habe ich inhaltlich mitgenommen? In diesem Jahr habe ich versucht, die Recruiting-Brille beiseite zu legen, was beim HR BarCamp nicht ganz einfach, aber durchaus möglich ist. Interessant fand ich die Session zum digitalen Lernen (by lingua). Hier wurden konkrete Erfahrungen beim Umgang mit digitalen Lernformaten anschaulich dargestellt.

Aus der Präsentation von lingua (HR BarCamp 2021)

















Und: Es wurden hier auch Einblicke in die digitale Lernpraxis von Blue Collars ermöglicht. Interessant war es zu erfahren, dass es Unternehmen gibt, die ihren Mitarbeitenden Lernzeiten ermöglichen (hier 2x15 min/Tag).

Und an dieser Stelle auch gleich ein großer Nachteil digitaler Events - Multitasking! Gerade an den Sessions zu Remote Leadership, die mich ganz besonders interessiert haben, konnte ich aufgrund eines Lehrauftrags an der Uni Regensburg nicht teilnehmen. Vielleicht klappt es in der Sommerpause mit einem Interview mit der Session-Geberin.

Interessant war es auch, die umfangreichen Diskussionen zum Einstieg in das Diversity Recruiting zu verfolgen. Ute Neher hat hier darauf verwiesen, dass inklusives Recruiting nur der Anfang ist. Es muss immer darum gehen, Menschen einzubinden, und nicht „in Quoten zu denken!" Wichtig ist letztlich die im Unternehmen gelebte Kultur. Dies zu vermitteln und zu leben, bedeutet jede Menge Hausaufgaben für das Recruiting und HR.

Am zweiten BarCamp-Tag kam es nach einer Session mit einem interessanten Input zum Thema Kompetenzmodelle (Sessionhost war Marcus Reif) in einer weiteren Session zu einer sehr lebhaften Diskussion zum Thema „Gendern“, mit einem tollen Statement von Jannis Tsalsikis, der hier die auch mMn nötige Gelassenheit angemahnt hat, „da wir uns inmitten einer Transition befinden ... das Thema braucht (aus seiner Sicht) einfach Zeit - in Gesellschaft und Unternehmen“. In der Praxis der Unternehmen scheint es aber noch ein weiter Weg bis zur Akzeptanz des Genderns zu sein. 

Der große Themenbereich Recruiting und Diversity (hier auch der Umgang mit unbewusstem Bias) hat auch am zweiten Tag breiten Raum in weiteren Sessions und Diskussionen eingenommen. Die Frage, wie Diversity konkret und kreativ im Recruiting umgesetzt werden kann, bewegt offensichtlich viele Recruiter. Dabei lebt das Recruiting immer auch von Widersprüchen und Reibungen (Jan Kirchner). Die vielfältigen Einblicke in konkrete Erfahrungen haben gezeigt, dass der Einsatz von Instrumenten wie Personas und Scorecards durchaus zielführend sein kann. 

Was habe ich vermisst? Die persönlichen Begegnungen. Und: Leider war auch ich im Multitasking-Modus. So bedaure ich sehr, dass ich nicht an Sessions mit Jo Diercks teilnehmen konnte. Bei ihm gibt es immer viel Recruiting- und HR-Brainfood. Auch auf die beliebten Recall-Sessions musste ich diesmal leider verzichten. 

Wie sieht es nun mit einem knappen Vergleich zwischen analogen und digitalen Events aus? 
  • Kontakte knüpfen klappt digital außerordentlich gut (dank der wunderbaren Chat-Roulette-Funktion von hop.in - und dem gezielten Einsatz von wonder.me beim Abendprogramm). Hier können digitale Werkzeuge durchaus Vorteile bieten, sind aber letztlich doch kein voller Ersatz für intensive, längere udn kontroverse Pausengespräche. 
  • Bei digitalen Events gibt es offensichtlich mehr Ablenkung und Multitasking durch das (nicht unterbrochene, d.h. laufende) Tagegeschäft. Einige Teilnehmende waren deshalb auch nach eigener Aussage nicht immer ganz bei der Sache. 
  • Bei der BarCamp-üblichen digitalen Kommunikation kam es zu sichtbaren Veränderungen. Twitter kam diesmal überhaupt nicht zum Glühen. Es scheint, dass gerade die digitalen Veranstaltungsformate die Neigung digital zu kommunizieren negativ beeinflussen. Eigentlich schade! 

Mein Fazit zum HR BarCamp 2021 

Christoph und Jannis - Die Väter des HR BarCamps (HR BarCamp 2021)


Auch digital ist das HR BarCamp unverzichtbar. Und "klappt" auch als virtuelles in einzelnen Elementen ganz gut, in anderen Teilen weniger. Es kann deshalb ein analoges Event auch nicht voll ersetzen. 

Mein verspäteter, aber nicht minder herzlicher, Dank geht an Christoph und Jannis, die Väter der HR BarCamps, denen es mit großem Erfolg gelungen ist, das HR BarCamp-Format in die virtuelle Welt zu übertragen. Auf ein analoges Wiedersehen in 2022!

Sonntag, 4. April 2021

Frohe Ostern Euch allen - Happy Easter to all of you

Frohe Ostern wünsche ich Euch/Ihnen allen! Bleibt/bleiben Sie weiterhin gesund, geduldig und vor allem munter. Auf ein Wiedersehen oder Wiederhören freue ich mich sehr.


Mit herzlichen Grüßen aus Leipzig

Peter (M. Wald)


Und hier ein Blick auf meine (ausgewählten) Quellen der Inspiration (rechte Seite) als Connected Professor in der Ausgabe 2/2021 des Magazins Changement!

 

Samstag, 3. April 2021

Exits and offboarding of employees as strategic challenges for a modern HR - Ideas and solutions in an interview with Florian Martens of Partwell

Once again, I came across an interesting HR start-up via Twitter. With Partwell, I can present a startup that offers a very special service in the field of HR. It is about the handling of exits or employees who voluntarily leave the company. In recent years, the term "offboarding" has come into use for this process and the associated tasks. With this, Partwell provides services in an area that, in my view, is of extraordinary importance for companies, but which, according to experience, is rather neglected. The founder – Florian Martens - is at my disposal for this interview. Thank you very much at this point for the interview.

Peter: Hello Florian, could you be so kind and introduce yourself?
Florian: Of course, I'm Florian Martens the founder of Partwell HR. After dedicating the thirst half of my life to playing Basketball for various professional sports clubs in Germany I studied engineering at RWTH Aachen and TU Berlin. I began my working career at Deutsche Bahn, digitalizing core infrastructure.
As you can see, my path to HR tech wasn't exactly straight!
At Partwell, we're helping organizations implement and manage strategic offboarding programs.

Peter: How did the idea for Partwell come about?
Florian: The idea for Partwell originated from my personal experience of leaving Deutsche Bahn. During my notice period, I made a pretty extensive offboarding plan. I wanted to make sure all my projects were handed over and everyone understood my reasons for leaving. On my last day, however, I realized I hadn't executed my plan at all. In total, my offboarding was pretty messy and the next person taking over would have a hard time getting started because of it. As I looked back on the situation, I noticed that I started my job the same way. On my first day, I was handed a project that the person before me hadn't properly documented nor handed over. A vicious circle! I began researching the problem and found that 9 out of 10 employees claim that their organization has no or an insufficient offboarding process. After this realization, I set out to build an exit interview platform and grew the idea from there. Today, we're building a holistic offboarding platform that helps organizations analyze attrition, retain knowledge, and rehire strategically..

Peter: What experiences have you had with clients using your services? Many HR managers often talk about offboarding but do not have a structured process in place. This can cause problems when using an external service.   
Florian: Absolutely, many organizations are just now starting to realize the effect that employee offboarding has on their day-to-day operations. This newfound attention is fueled by recent publications from e. g. the Harvard Business Review and research done by various universities. Today, research can show that companies with strong offboarding programs have advantages in human & social capital, brand awareness, access to talent, recruiting costs & culture. For many organizations, investments in retention have reached a point of diminishing returns while advantages related to offboarding are low-hanging fruits. It should come as no surprise that many new economy category-leaders such as Zalando, Google, Facebook, or McKinsey & Company have short average tenues and great exit cultures. Our current clients have subscribed to this vision and share our long-term goals. Strategic offboarding is a long-term strategy and we are very intentional about communicating it as such.

Peter: How can I envision working with Partwell in offboarding of an employee? How does the coordination between client and service provider work in this sensitive process?
Florian: Partwell is first and foremost a technology platform that allows HR teams to run a highly automated offboarding program with minimal administrative effort. As soon as an employee communicates his or her decision to leave, our platform assists the employee on their offboarding journey. This journey can include a formal stay interview, knowledge transfer, handover of responsibilities, exit interviews, etc. For this, we invite three stakeholders to the process: the leaving employee, the direct manager, and the HR team. Moreover, we have completely redesigned the way organizations engage with alumni. We allow organizations to create custom alumni experiences that increase the number of boomerang employees and alumni referrals. We help organizations think more circular about the way they hire and capitalize on what they have already built: their networks. Partwell provides the infrastructure and HR administrators can add their personal touch where it matters most.

Peter: I have seen that you also offer extensive analyses in the context of offboarding. Could you briefly describe the spectrum of these services?
Florian: Absolutely, a common shortcoming of exit interview programs is that they fail to produce meaningful action. This is why we've built a tool that makes it easy to analyze and share exit interview data. Additionally, we go over and beyond to identify meaningful KPIs for offboarding processes that inspire action. For example, not many organizations know how many projects were stopped because of departing employees or how many employees leave the organization with critical knowledge. All this and much more becomes simple with Partwell. More importantly, we've built a platform that not only collects and analyzes data but allows organizations to do something with the data. We're all about action! For example, the exit interview data is used for the rehiring automation. The platform will use the data it collects. We want to make sure our clients see results, not just data.

Peter: I am particularly interested in the topics of knowledge transfer and strategic rehiring? How do you organize these demanding tasks? Are there any interesting experiences here?
Florian: Let's start with knowledge transfer since this is my favorite topic! Today most organizations claim that knowledge is their most relevant asset. Yet, hardly any organization has a process in place to manage knowledge transfer. This is not only true for employee exits but it's a much bigger problem that Partwell can't solve alone. We mainly add the element of accountability to the knowledge transfer process. We ensure that leavers with critical knowledge perform a structured knowledge transfer and offer to coach them through simple and easy-to-use methods. Partwell is not the place where the "knowledge" is stored. In the case of running a rehiring program, we're trying to introduce a paradigm shift to the HR industry. For this, I'd like to start with what we know from institutional and academic research. We know that around 30% of leavers stay in touch with their former organizations after departure. We know that 15% of new hires are already boomerang hires or referrals by alumni. We also know that 40% of leavers would consider reapplying to a previous employer. Lastly, we also know that rehiring is far less risky compared to hiring from scratch. As you can see, the case for rehiring programs is pretty strong and you'll easily find many organizations already rehiring between 10-20% of leavers. For many HR professionals, this is counterintuitive. They wouldn't expect a leaver to come back to a job they previously gave up. The truth of the matter is that there are plenty of reasons to change jobs and the grass isn't always greener on the other side. Often, leavers simply regret their decision to leave - very rarely companies capitalize on these opportunities. Google is a fantastic example. For software developers in the U. S. Google will schedule a check-in 6 months after departure. An outbound team will actively re-recruit good leavers. The 6-month check-in is also one of our strategies to increase the rate of boomerang hires with Partwell.

Peter: What do you recommend to HR managers who are planning to introduce your service? How should they prepare?
Florian: Working with us generally doesn't require any special preparation. Depending on what you want to achieve with your strategic offboarding program it can be helpful to understand your current situation very well. If your main objective is to build a strong rehiring funnel you can look at how many boomerang hires you currently generate organically (by doing nothing). If you see 4-10% of leavers boomeranging organically, you can expect very strong results by using Partwell. If you hardly see any organic rehires you might not be a place leavers like to return to. Actively recruiting leavers may not be the right strategy for you. In this case, Partwell can still help you find out, what leavers think about your organization and retain knowledge before departure. HR teams can also try many of the strategies we automate before automating and optimizing them with Partwell: Have you tried offering stay interviews to your leavers?

Peter: What's next for Partwell? What are your plans for the near future?
Florian: We plan to become the leading provider for both offboarding and corporate alumni management. We will continue to drive meaningful results for our customers to celebrate.

Peter: Thank you very much today for this insightful interview and your kind support of my blog. I look forward to seeing the further development and success of your startup.

My Interviewee Florian Martens studied Engineering at the RWTH Aachen and TU Berlin. He worked for Deutsche Bahn AG as a Technology Strategist & Program Coordinator.