Sonntag, 4. April 2021

Frohe Ostern Euch allen - Happy Easter to all of you

Frohe Ostern wünsche ich Euch/Ihnen allen! Bleibt/bleiben Sie weiterhin gesund, geduldig und vor allem munter. Auf ein Wiedersehen oder Wiederhören freue ich mich sehr.


Mit herzlichen Grüßen aus Leipzig

Peter (M. Wald)


Und hier ein Blick auf meine (ausgewählten) Quellen der Inspiration (rechte Seite) als Connected Professor in der Ausgabe 2/2021 des Magazins Changement!

 

Samstag, 3. April 2021

Exits and offboarding of employees as strategic challenges for a modern HR - Ideas and solutions in an interview with Florian Martens of Partwell

Once again, I came across an interesting HR start-up via Twitter. With Partwell, I can present a startup that offers a very special service in the field of HR. It is about the handling of exits or employees who voluntarily leave the company. In recent years, the term "offboarding" has come into use for this process and the associated tasks. With this, Partwell provides services in an area that, in my view, is of extraordinary importance for companies, but which, according to experience, is rather neglected. The founder – Florian Martens - is at my disposal for this interview. Thank you very much at this point for the interview.

Peter: Hello Florian, could you be so kind and introduce yourself?
Florian: Of course, I'm Florian Martens the founder of Partwell HR. After dedicating the thirst half of my life to playing Basketball for various professional sports clubs in Germany I studied engineering at RWTH Aachen and TU Berlin. I began my working career at Deutsche Bahn, digitalizing core infrastructure.
As you can see, my path to HR tech wasn't exactly straight!
At Partwell, we're helping organizations implement and manage strategic offboarding programs.

Peter: How did the idea for Partwell come about?
Florian: The idea for Partwell originated from my personal experience of leaving Deutsche Bahn. During my notice period, I made a pretty extensive offboarding plan. I wanted to make sure all my projects were handed over and everyone understood my reasons for leaving. On my last day, however, I realized I hadn't executed my plan at all. In total, my offboarding was pretty messy and the next person taking over would have a hard time getting started because of it. As I looked back on the situation, I noticed that I started my job the same way. On my first day, I was handed a project that the person before me hadn't properly documented nor handed over. A vicious circle! I began researching the problem and found that 9 out of 10 employees claim that their organization has no or an insufficient offboarding process. After this realization, I set out to build an exit interview platform and grew the idea from there. Today, we're building a holistic offboarding platform that helps organizations analyze attrition, retain knowledge, and rehire strategically..

Peter: What experiences have you had with clients using your services? Many HR managers often talk about offboarding but do not have a structured process in place. This can cause problems when using an external service.   
Florian: Absolutely, many organizations are just now starting to realize the effect that employee offboarding has on their day-to-day operations. This newfound attention is fueled by recent publications from e. g. the Harvard Business Review and research done by various universities. Today, research can show that companies with strong offboarding programs have advantages in human & social capital, brand awareness, access to talent, recruiting costs & culture. For many organizations, investments in retention have reached a point of diminishing returns while advantages related to offboarding are low-hanging fruits. It should come as no surprise that many new economy category-leaders such as Zalando, Google, Facebook, or McKinsey & Company have short average tenues and great exit cultures. Our current clients have subscribed to this vision and share our long-term goals. Strategic offboarding is a long-term strategy and we are very intentional about communicating it as such.

Peter: How can I envision working with Partwell in offboarding of an employee? How does the coordination between client and service provider work in this sensitive process?
Florian: Partwell is first and foremost a technology platform that allows HR teams to run a highly automated offboarding program with minimal administrative effort. As soon as an employee communicates his or her decision to leave, our platform assists the employee on their offboarding journey. This journey can include a formal stay interview, knowledge transfer, handover of responsibilities, exit interviews, etc. For this, we invite three stakeholders to the process: the leaving employee, the direct manager, and the HR team. Moreover, we have completely redesigned the way organizations engage with alumni. We allow organizations to create custom alumni experiences that increase the number of boomerang employees and alumni referrals. We help organizations think more circular about the way they hire and capitalize on what they have already built: their networks. Partwell provides the infrastructure and HR administrators can add their personal touch where it matters most.

Peter: I have seen that you also offer extensive analyses in the context of offboarding. Could you briefly describe the spectrum of these services?
Florian: Absolutely, a common shortcoming of exit interview programs is that they fail to produce meaningful action. This is why we've built a tool that makes it easy to analyze and share exit interview data. Additionally, we go over and beyond to identify meaningful KPIs for offboarding processes that inspire action. For example, not many organizations know how many projects were stopped because of departing employees or how many employees leave the organization with critical knowledge. All this and much more becomes simple with Partwell. More importantly, we've built a platform that not only collects and analyzes data but allows organizations to do something with the data. We're all about action! For example, the exit interview data is used for the rehiring automation. The platform will use the data it collects. We want to make sure our clients see results, not just data.

Peter: I am particularly interested in the topics of knowledge transfer and strategic rehiring? How do you organize these demanding tasks? Are there any interesting experiences here?
Florian: Let's start with knowledge transfer since this is my favorite topic! Today most organizations claim that knowledge is their most relevant asset. Yet, hardly any organization has a process in place to manage knowledge transfer. This is not only true for employee exits but it's a much bigger problem that Partwell can't solve alone. We mainly add the element of accountability to the knowledge transfer process. We ensure that leavers with critical knowledge perform a structured knowledge transfer and offer to coach them through simple and easy-to-use methods. Partwell is not the place where the "knowledge" is stored. In the case of running a rehiring program, we're trying to introduce a paradigm shift to the HR industry. For this, I'd like to start with what we know from institutional and academic research. We know that around 30% of leavers stay in touch with their former organizations after departure. We know that 15% of new hires are already boomerang hires or referrals by alumni. We also know that 40% of leavers would consider reapplying to a previous employer. Lastly, we also know that rehiring is far less risky compared to hiring from scratch. As you can see, the case for rehiring programs is pretty strong and you'll easily find many organizations already rehiring between 10-20% of leavers. For many HR professionals, this is counterintuitive. They wouldn't expect a leaver to come back to a job they previously gave up. The truth of the matter is that there are plenty of reasons to change jobs and the grass isn't always greener on the other side. Often, leavers simply regret their decision to leave - very rarely companies capitalize on these opportunities. Google is a fantastic example. For software developers in the U. S. Google will schedule a check-in 6 months after departure. An outbound team will actively re-recruit good leavers. The 6-month check-in is also one of our strategies to increase the rate of boomerang hires with Partwell.

Peter: What do you recommend to HR managers who are planning to introduce your service? How should they prepare?
Florian: Working with us generally doesn't require any special preparation. Depending on what you want to achieve with your strategic offboarding program it can be helpful to understand your current situation very well. If your main objective is to build a strong rehiring funnel you can look at how many boomerang hires you currently generate organically (by doing nothing). If you see 4-10% of leavers boomeranging organically, you can expect very strong results by using Partwell. If you hardly see any organic rehires you might not be a place leavers like to return to. Actively recruiting leavers may not be the right strategy for you. In this case, Partwell can still help you find out, what leavers think about your organization and retain knowledge before departure. HR teams can also try many of the strategies we automate before automating and optimizing them with Partwell: Have you tried offering stay interviews to your leavers?

Peter: What's next for Partwell? What are your plans for the near future?
Florian: We plan to become the leading provider for both offboarding and corporate alumni management. We will continue to drive meaningful results for our customers to celebrate.

Peter: Thank you very much today for this insightful interview and your kind support of my blog. I look forward to seeing the further development and success of your startup.

My Interviewee Florian Martens studied Engineering at the RWTH Aachen and TU Berlin. He worked for Deutsche Bahn AG as a Technology Strategist & Program Coordinator.

Freitag, 26. März 2021

Wie können Unternehmen und Personaldienstleister bei der Besetzung von Stellen besser kooperieren? Plattform Crowdsourcing mit OpenVendor

HR Startups gilt seit jeher meine große Aufmerksamkeit und ich hatte auch bereits viele Vertreter*innen von Startups als Interviewgäste in meinem Blog oder als Inputgeber beim HR Innovation Day. Hier erinnere mich gern und mit etwas Stolz an Gespräche mit firstbird, JobUFO, Loopline, mindancemobilejobs, staffbaseTalentwunder, truffls, Whyapply und natürlich auch mein Gespräch mit Hanno Renner von personio - dem einzigen Einhorn in meiner Gesprächsrunde. Heute spreche ich mit den Gründern eines HR Startups aus Dresden, dass in der Gründerschmiede meiner „alten“ Hochschule - der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden - entstanden ist. OpenVendor ist ein Startup, das Services in einem besonderen Bereich des Recruitings anbietet. Für das Gespräch stehen mir die beiden Gründer - Otto Maurer und Stefan Titze - zur Verfügung.

Wald: Schön, dass es mit diesem Gespräch klappt und dass ich damit zumindest gedanklich wieder an meiner alten Hochschule verweilen kann.
Titze: Wir freuen uns auch und sind sehr dankbar über den Austausch mit Ihnen als bekannter Influencer des HR-Managements. 

Wald: Meine Leser*innen wollen natürlich auch wissen, wer hinter „OpenVendor“ steht. Könnten Sie sich und Ihren Mitgründer kurz vorstellen?
Maurer: Sehr gern. Wie schon erwähnt, bin ich – Otto Maurer – einer der beiden Gründer und Geschäftsführer von OpenVendor. Nach einem abgebrochenen BWL-Studium und einem klassischen Angestelltenverhältnis habe ich über mehrere Jahre die Höhen und Tiefen der Selbstständigkeit genossen, bevor ich über Umwege bei einem Personaldienstleister Fuß gefasst habe. Angefangen als HR-Assistent habe ich mich immer weiter in die Thematik eingearbeitet und Stück für Stück mehr Verantwortung übernommen. Am Ende hatte ich die Möglichkeit, einen neuen Standort in München mit aufzubauen und anschließend als Senior Sales Manager neue Unternehmen zu akquirieren. Über die Jahre bin ich immer wieder über Hürden im Recruiting gestolpert, für die es in anderen Branchen bereits etablierte digitale Lösungen gibt. Die Affinität, mich selbst zu verwirklichen hat jedoch nie nachgelassen, sodass sich mein “Gedankenrad” immer wieder angefangen hat zu drehen und mir neue Ideen in den Sinn kamen. Als ich Stefan als Werkstudent kennenlernte, merkte ich sofort, dass er ebenfalls jemand war, der in der Lage ist, bestehende Prozesse zu hinterfragen und nach Lösungen zu suchen. Aus den daraus folgenden Gesprächen entstand eine Idee, die wir jetzt mit Vollgas umsetzen.

Titze: Ich bin Stefan, 31 Jahre alt und Ich komme ursprünglich aus Weimar in Thüringen.  Nach meiner Ausbildung zum Fluggerätmechaniker habe ich mich bewusst gegen die Werkbank und Triebwerksrotoren und für ein Wirtschaftsingenieur-Studium an der HTW Dresden entschieden. Im Studium habe ich relativ schnell meine Begeisterung für kreative und innovative Ansätze gefunden. Brainstorming wurde in nahezu jeder Entscheidungsfindung mit hinzugezogen. In meinem Auslandssemester spezialisierte ich mich daher auch auf die Module „Innovation Management“ und „Entrepreneurship“. Schlussendlich schrieb ich bei dem Personaldienstleister ARTS meine Masterthesis über die Möglichkeiten des „Lean Process Management“ im HR. Dabei lernte ich Otto kennen, mit dem (natürlich ganz klassisch über Brainstorming) die Geschäftsidee entstand. Zwei Jahre später haben wir OpenVendor in Dresden gegründet und sitzen nun im Interview mit Ihnen. ☺   

Wald: Ich teile Ihre Einschätzung, dass der Stand der Digitalisierung in den Personalbereichen noch „ausbaufähig“ ist. Wie können Sie hier mit Ihren Leistungen für Veränderung sorgen?
Maurer: In meiner täglichen Arbeit als Sales Manager ist mir besonders aufgefallen, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Personaldienstleister für beide Seiten immer noch sehr aufwendig, langsam und intransparent ist. Es werden unnötig viele Ressourcen in Form von Zeit und Geld verschwendet, was mit den technischen Möglichkeiten im Jahre 2021 nicht mehr sein muss und darf
Titze: HR-Manager haben zudem in der Praxis viele verschiedene Aufgaben abzuarbeiten, die sie sehr oft noch analog erledigen. Nicht wenige Unternehmen verwalten ihre Bewerbungen noch mit selbst erstellen Excel-Tabellen und führen Personalakten im klassischen Leitz-Ordner. Die Entscheidung, ein Bewerbermanagement-Tool zu nutzen, wird oft durch die Fülle an Angeboten auf dem Markt erschwert, was letztendlich die Umsetzung und Implementierung sehr komplex und teuer macht. Natürlich existieren bereits diverse Lösungen zur Digitalisierung, aber davon kommen nicht automatisch mehr Kandidaten in den Pool. Das Modell “Post & Pray”, also eine Stelle bei Stepstone & Co für viel Geld zu schalten und dann abzuwarten, bis Bewerbungen reinflattern, funktioniert nur noch in den seltensten Fällen. Active Sourcing ist eine mögliche Alternative, um offen Stellen doch noch zu besetzen. Hier handelt es sich jedoch um einen völlig andere Kompetenz, die erst umfangreich erlernt werden sollte (gutes Active Sourcing will gelernt sein). ☺
Bei dieser Problematik setzen wir mit OpenVendor an, indem wir die Nachfrage und das bestehende Angebot zusammenbringen und es Unternehmen und Personaldienstleistern auf einfachstem Wege ermöglichen, ihre externe Personalbeschaffungen bzw. -vermittlungen auf einer Plattform zu zentralisieren und abzuwickeln. 

Wald: Sie stellen dar, dass OpenVendor die erste digitale HR-Lösung ist, die Personaldienstleister und Unternehmen auf einer gemeinsamen Plattform bündelt und gleichzeitig deren Kommunikation und Prozesse vereinfacht abbildet. Wie ist dies zu verstehen? Könnten Sie dies bitte etwas näher erläutern?

Maurer: Während HR-Manager erfolgreich darin sind, die richtigen Kandidaten genau passend für ihr Unternehmen herauszustellen, haben Personaldienstleister und Headhunter ihre Expertise darin, eine Vielzahl an potenziellen Kandidaten über ihr Netzwerk zu erreichen. Wir haben uns mit OpenVendor zur Aufgabe gemacht, die Kommunikationslücke für eine einfache und effiziente Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien zu schließen. Dafür haben wir den Personalbeschaffungsprozess zwischen Unternehmen und Personaldienstleister digital abgebildet und so viele Prozessschritte wie möglich automatisiert (und das sind einige). Dazu zählen die Streuung der Stellenausschreibungen an alle Personaldienstleister und Headhunter, die Analyse und das Matching eingehender Bewerber, das transparente Tracking der Kandidaten als auch die abschließende Vertrags- und Provisionsabwicklung. Am Ende stand ein schlanker Prozess, der die zentralen Aufwände vereinfacht.

Wald: Sie schreiben, dass die folgenden Tools bei Ihnen angewandt werden: Plattform-Crowdsourcing, Lean Process Management, Matching Algorithmus, Data Analytics,  virtuelles ATS und Web-Konferenzen. Dies klingt sehr umfassend. Mich interessiert hier vor allem das Plattform-Crowdsourcing und der Matching Algorithmus. Wie kann ich mir hier die Umsetzung vorstellen?
Titze: Plattform-Crowdsourcing ermöglicht es, zwei Interessensgruppen zentralisiert auf einer digitalen Plattform zu bündeln und somit über die Reichweite ein vielseitiges Angebot bieten zu können. Bestes Beispiele ist hier Amazon, AirBnB oder Uber. Im B2B-Recruiting bedeutet das, dass Unternehmen unkompliziert ihre offenen Vakanzen einer Vielzahl an Dienstleistern aufzeigen können und sich nicht mehr nur auf maximal zwei bis drei festlegen müssen. Personaldienstleister haben andererseits nicht mehr die Notwendigkeit der lästigen Kaltakquise, um Neukunden zu gewinnen sondern haben gebündelt alle offenen Stellen, auf die sie ohne Aufwand ihre passenden Kandidaten vorschlagen können.
Maurer: Gerade im B2B-Recruiting können wir den Effekt des Crowdsourcings ausreizen, da wir nicht nur die zwei Interessengruppen an einem Ort bündeln, sondern jeder Dienstleister auch noch sein eigenes Netzwerk an potenziellen Kandidaten mitbringt. Das heißt, mit einer Stellenausschreibung kann ein Großteil der aktiv suchenden Kandidaten am Markt erreicht werden, was die Wahrscheinlichkeit einer passgenauen Stellenbesetzung deutlich erhöht.
     
Wald: Trotzdem bleibt das Problem, dass von einer Vielzahl an Dienstleistern potenzielle Kandidaten empfohlen werden und einem die Anzahl an Bewerbungen allein in der Vorauswahl zeitlich erschlägt.
Titze: Richtig! Und genau hier kommt unser Matching-Algorithmus ins Spiel. Im Vergleich zu vielen anderen Anbietern nutzen wir KI nicht nur als Buzzword und Worthülse, sondern nutzen tatsächlich funktionierende und intelligente Algorithmen unseres Kooperationspartners. Diese wurden bereits in den letzten Jahren durch die Analyse von Millionen Stellen- und Bewerberdaten angelernt. Dabei wird von jedem Kandidaten anhand der Informationen aus dem Lebenslauf ein umfangreiches Kompetenzprofil erstellt und dies mit den Stellenanforderungen abgeglichen. Und das alles innerhalb kürzester Zeit. Die Ergebnisse erhält der HR-Manager grafisch aufbereitet, um die errechnete Passgenauigkeit zu begründen. Fehlen bestimmte Informationen im Lebenslauf, werden diese Lücken vom Algorithmus nicht einfach übergangen, sondern in Form von Fragen für das Bewerbungsgespräch zur Verfügung gestellt. 
Maurer: Ich möchte hier aber noch einmal betonen, dass es uns mit dem Einsatz der Matching-Algorithmen nicht darum geht, Recruiter-Entscheidungen komplett abzunehmen. Wir möchten unseren Nutzern eine Art Empfehlungsmanagement in der Kandidatenvorauswahl an die Hand geben, welches die Bewerbungen innerhalb weniger Sekunden völlig neutral und vorurteilsfrei bewertet und als digitaler Berater unterstützt.
 
Wald: Dies klingt interessant. Aber trotzdem nochmals gefragt. Was ist das Besondere an OpenVendor? Warum sollten Personalabteilungen und Personaldienstleister letztlich mit Ihnen zusammenarbeiten?
Titze: Bisher nutzen Unternehmen nur einzelne Personaldienstleister oder Headhunter, da der administrative Aufwand exponentiell steigt, je mehr externe Dienstleister gleichzeitig beauftragt werden. Dies ändert sich jetzt. Mit wenigen Klicks werden die offenen Vakanzen auf der Plattform veröffentlicht und schon haben Unternehmen die Möglichkeit, einen Großteil der aktiven Kandidaten am Markt über Vielzahl an Dienstleistern zu erreichen. Das Matching nimmt den ansonsten nicht händelbaren Aufwand, aus der Menge an Bewerbern die passenden Kandidaten zu erhalten.
Maurer: Personaldienstleister haben den großen Vorteil, dass sie schnell und unkompliziert ihre Bewerber vorschlagen können und immer genau wissen, wo sie sich im Bewerbungsprozess befinden. Für die nötige Transparenz sorgt ein Kanban Board, dass die Stellen und Kandidaten trackt und  in jedem einzelnen Prozessschritt übersichtlich abbildet. Aus unserer Erfahrung können wir sagen, dass beide Seiten froh darüber sind, nicht ständig den Telefonhörer in die Hand nehmen zu müssen.   

Wald: Unter OpenVendor kann ich also eine offene Plattform für Personalvermittlung verstehen. Somit ist die Lösung uninteressant für Unternehmen, die in der Zusammenarbeit mit ihren Dienstleistern zufrieden sind und nur mit denen kooperieren wollen?      
Maurer: Den Gedankengang hatten wir zunächst auch, sind dann aber schnell zum Entschluss gekommen, dass wir OpenVendor auch gleichermaßen als internes Kommunikations-Tool anbieten können. Die Vorteile in der vereinfachten Kommunikation und Koordination können schließlich auch mit bestehenden Dienstleistern genutzt werden, ohne erneut in Verhandlungen gehen zu müssen. Anstelle der standardisierten Vermittlungsprovision in Höhe von 25 Prozent werden, falls gewünscht, die bestehenden Rahmenvertragsbedingungen und vereinbarten Konditionen im System hinterlegt. Im Gegenzug erlassen wir den Dienstleistern die Vermittlungsgebühr, die bei erfolgreichem Placement eines Kandidaten an OpenVendor zu entrichten ist.
Titze: Nichtsdestotrotz haben alle Dienstleister in unserer OpenVendor-Community die Chance, Kandidaten auf die Stelle vorzuschlagen. Eine Art “Backup” für die Unternehmen, falls bei den bestehenden Dienstleistern kein passender Kandidat vorgeschlagen werden kann. Der Fokus liegt weiter auf der Passgenauigkeit des Kandidaten. Die Entscheidung, welche Bewerber im Interview kennengelernt und eingestellt werden, liegt schlussendlich beim Unternehmen.

Wald: Dies klingt alles sehr interessant und ambitioniert. Wie werden Sie in den nächsten Monaten die Kunden von Ihren Leistungen überzeugen? 
Titze: Wir agieren im B2B-Umfeld und setzen neben dem Direktvertrieb, auf die Reichweite von Online-Kanälen. Dafür werden wir LinkedIn (und XING) als aktives Netzwerk zur Kundengewinnung nutzen. Als weiteres wichtiges Standbein sehen wir Kooperationen mit Business- & HR-Netzwerken, um potenzielle Nutzer unserer Lösung zu erreichen. Auch wenn wir durch die bestehenden Netzwerke der Personaldienstleister kein (für Plattformen typisches) „Henne-Ei-Problem“ lösen müssen, so wollen wir trotzdem schnell in der Userzahl wachsen, um die Geschwindigkeit und Qualität in der Stellenbesetzung weiter zu erhöhen.
Maurer: Wir sind derzeit in der Beta-Phase und planen im April den Markteintritt. Dabei ist es uns sehr wichtig, gemeinsam mit unseren Kunden die Plattform stetig weiterzuentwickeln. So können wir unseren Service kundenorientiert weiterentwickeln, die Usability optimieren und uns langfristig in der Branche als Lösungsanbieter zu etablieren. Hierfür sind auf der Suche nach kreativer Unterstützung im UX/UI. (Haben Sie ggf. einen kreativen UX/UI Designer in Ihrem Netzwerk?☺)   

Wald: Ganz herzlichen Dank für die interessanten Einblicke.
Maurer/Titze: Wir haben auch zu Danken! Für das Gespräch und für den tollen Support, den Sie jungen Startups wie uns bieten und mit Ihrer Plattform zur Verfügung stellen! 

Zu meinen Gesprächspartnern: Stefan Titze ist Absolvent des Studiengangs Wirtschaftsingenieurwesen an der HTW Dresden und Otto Mauer bringt mehrjährige Branchenerfahrung aus dem HR- und Recruiting Bereich mit. Beide stammen aus Dresden. 

Freitag, 5. März 2021

Digitale Transformation ist die Zukunft, die wir schon heute gestalten können - Gespräch mit Shirley Sheffer zur Accenture Global Digital Fluency Study

Studien mit Aussagen zu Fragen von digitaler Transformation und Führung stoßen verständlicherweise immer auf mein Interesse. Und wenn es sich dann noch um eine Studie mit vielen Bezugspunkten zu digitaler Führung und HR handelt und die digitale Transformation nicht als ausschließlich technisch-organisatorische Herausforderung betrachtet wird, ist das Interesse umso größer. All dies trifft auf die aktuelle Studie von Accenture mit dem Titel „Honing your digital edge - Global Digital Fluency Study" eindrucksvoll zu. 

Ich bin sehr froh, dass mir Shirley Sheffer – Managing Director bei Accenture und verantwortlich für den Themenbereich Talent & Organization - für ein Gespräch zu den Ergebnissen dieser Studie zur Verfügung steht. 

Wald: Herzlichen Glückwunsch zur vorliegenden Studie! Ich freue mich, dass ich Ihnen einige Fragen zu dieser interessanten und aktuellen Studie stellen darf.
Sheffer: Vielen Dank Herr Wald, ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen! 

Wald: Viele Leser werden sich fragen, warum schon wieder eine Studie zum Thema „Digitale Transformation“. Wie ist Ihr Verständnis von Digitaler Transformation? Und vornweg gefragt: Was macht Ihre Studie einzigartig?
Sheffer: Für mich ist die Digitale Transformation die Zukunft, welche wir heute schon gestalten können. Die digitale Transformation stand schon länger auf der Agenda von Unternehmen, aber in den letzten 12 Monaten wurde sie zur überlebenswichtigen Notwendigkeit. Unsere Forschung hat ergeben, dass digitale Organisationen starke Effizienzen in den Bereichen Innovation, Mitarbeitererfahrung und Kundenwert erzielen. Die Accenture Global Digital Fluency Study 2020 hat vier digitale Personas entwickelt, die für unterschiedliche Typen digitaler Mitarbeiter stehen. Sich mit eben diesen Personas auseinanderzusetzen, ermöglicht es Führungskräften, diese in ihrer eigenen Belegschaft zu identifizieren und Qualifikationslücken zu schließen. Dieser auf Mitarbeitende zugeschnittene Ansatz macht unsere Studie nicht nur vor dem Hintergrund der Pandemie relevant, sondern zeigt darüber hinaus den Stellenwert von digitaler Transformation für den Einzelnen.

Wald: Für ein überaus interessantes Ergebnis der Studie halte ich das hier vorgestellte Konzept der digitalen Kompetenz ("Becoming digitally fluent: A framework"). Hier werden die verschiedenen Aspekte digitaler Kompetenz sehr eindrucksvoll und nachvollziehbar zusammengefasst. Können Sie etwas zur Entstehung und zum Aufbau dieses Konzeptes sagen?
Sheffer: Das Konzept basiert auf unserer jahrelangen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit den führenden und größten Unternehmen. Wir arbeiten heute oftmals in sogenannten „Co-creations“ mit unseren Kunden zusammen.  Wir erarbeiten also schrittweise und iterativ gemeinsam Konzepte. Das Framework basiert auf verschiedenen Elementen, die für uns wesentlich sind, wenn es darum geht, „digitally fluent“ zu sein.

Wald: In der Studie wird herausgearbeitet, dass Mitarbeitende nicht nur Zugriff auf digitale Werkzeuge und entsprechendes Training, sondern auch Führung und kulturelle Unterstützung benötigen, um Ihr volles Potenzial entfalten zu können. Dies werden viele ähnlich sehen, was verstehen Sie hier konkret unter kultureller Unterstützung?
Sheffer: Kulturelle Unterstützung ist für uns die Basis, der Nährboden, welcher es jedem einzelnen Mitarbeitenden ermöglicht, seine Unternehmenswerte zu leben. In einem Umfeld, welches die Unternehmenskultur wohlwollend fördert und hierfür Raum und Zeit erlaubt und einräumt, können Mitarbeitende voller Vertrauen innovativ denken, neue Möglichkeiten schaffen und ihr Potenzial heben. Das sind alles essenzielle Aspekte von digitaler Transformation. Kultur unterstützt Mitarbeitende wie Führungskräfte auf diesem Weg. Es geht dabei weniger um Fähigkeiten, welcher jeder Einzelne erlernen kann, sondern viel mehr um den Mindset, die Einstellung und das Miteinander

Wald: In vielen Unternehmen gibt es nach wie vor Defizite beim Training für die Anwendung digitaler Werkzeuge. Vieles ist hier gerade im Zuge der Pandemie im „Do it yourself-Modus“ erfolgt. Was halten Sie davon? Sollte hier nicht nachgebessert werden?
Sheffer: Auf der einen Seite ist es großartig zu sehen, was wir alles erreichen können, wenn wir nur müssen. Die Pandemie hat uns gezeigt, was alles im Sinne von „New Work“ möglich ist, und war ein Katalysator für die Trends, welche wir schon lange auf dem Markt gesehen haben. Dennoch ist es wichtig, genau jetzt gezielt nachzuvollziehen, was Unternehmen brauchen um „digitally fluent“ zu sein, und diese Aspekte koordiniert anzugehen. Ein Beispiel: Einige der Collaboration-Tools werden nur für Audio- und Video-Calls genutzt, stellen aber in Wirklichkeit sehr viel mehr Funktionalitäten zur Verfügung, welche gemeinsames Arbeiten auf ein nächstes Level heben könnten. Hier bedarf es also intensiverer Nachbesserung, was Wissen und Fähigkeiten der Anwender angeht. Es ist ein großer Unterschied, ob Kollaboration beispielsweise über Calls definiert wird oder ob Chats wichtiger als die Inbox werden – dann ändern sich wirklich die „ways of working“ und hier müsste man jetzt genauer nachschärfen: Welches Verhalten wird erwünscht, soll verstärkt werden und wie können digitale Tools helfen. 

Wald: In der vorliegenden Studie haben Sie 4 spezifische Arten von digitalen Mitarbeitenden identifiziert. Können Sie Remote Collaborator, Disciplined Achiever, Adaptive Team Player und Relentless Innovator entwas näher erläutern?
Sheffer: Sehr gerne. Der Remote Collaborator ist sehr motiviert und empfindet ein starkes Zugehörigkeitsgefühl für sein Unternehmen. Er ist jedoch auch neu in der digitalen Arbeitswelt und wünscht sich daher intensive Unterstützung von seinen Führungskräften und möchte die Vorteile technologischer Lösungen verstehen und erlernen. Der Disciplined Achiever fühlt sich ebenfalls stark seiner Arbeit verbunden, wünscht sich jedoch von seinem Arbeitgeber vor allem klare Strukturen und Verantwortlichkeiten. Um „digitally fluent“ zu werden, benötigt er vor allem einen genauen Lernpfad und Ziele, um die benötigten Fähigkeiten zu aufzubauen. Zu den Adaptive Team Playern zählen meist jüngere Mitarbeitende und Berufseinsteiger, die es nicht gewohnt sind, tagtäglich von Zuhause zu arbeiten und die persönliche Interaktion mit Kollegen vermissen. Diese Persona wünscht sich ein kollegiales Umfeld und stetigen Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten. Lern-Module sind in diesem Fall geeignete Werkzeuge, um gemeinsam mit anderen neue Technologien zu erlernen. Fehlt noch der Relentless Innovator, meist eine gut ausgebildete Führungsperson, stark motiviert und ambitioniert, welche durch eine Führungsrolle die digitale Welt erkunden möchte.

Wald: : Interessant finde ich auch den in der Studie verwendeten mitarbeiterbezogenen Technologie Quotienten (TQ). Die erwähnte Kombination von Einstellung, Fähigkeiten und sozialer Relevanz korrespondiert mit der oft zitierten Formel von Mindset, Skillset und Toolset erweitert diese jedoch um die soziale Bedeutung. Könnten Sie kurz Ihr Verständnis der sozialen Relevanz erläutern?
Sheffer: Das soziale Umfeld spielt eine bedeutende Rolle für den Technologie Quotienten (TQ), da sowohl unser Leben als auch unsere Arbeit von sozialen Abhängigkeiten und Geflechten geprägt ist. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, kommunizieren, und eben auch voneinander lernen, hängt stark von unseren sozialen Beziehungen ab. 

Wald: Wie sollten Unternehmen mit diesen digitalen Mitarbeitenden umgehen? Welche Konsequenzen für HR bzw. die Personalarbeit lassen sich hier ableiten?
Sheffer: Für Unternehmen hat das zur Folge, dass sie die digitale Transformation vorantreiben müssen, um ihre Mitarbeitenden im Unternehmen zu halten, neue Perspektiven zu schaffen und wiederum talentierte Mitarbeitende anzuziehen. Durch das Angebot von Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten erlernt die Belegschaft Mindset, Skillset und Toolset und gestaltet so den Kulturwandel im Unternehmen aktiv mit

Wald: Viele sprechen mittlerweile von einem „Digital Divide“ in den Unternehmen – zwischen den Mitarbeitern, die digitale Werkzeuge benutzen und bei denen dies nicht der Fall ist. Wie kann digitale Kompetenz auch bei den letztgenannten Mitarbeitern vermittelt werden?
Sheffer: Hier spielen die Unternehmenskultur und Wissensmanagement entscheidende Rollen. Grundsätzlich ist eine diverse und inklusive Unternehmenskultur hilfreich, damit Mitarbeitende mit unterschiedlichem Kenntnisstand voneinander lernen können. Führungskräfte als Vorbilder und das Incentivieren der Mitarbeitenden im Alltag spielt hier eine große Rolle. Will man Verhaltensänderungen herbeiführen, dann muss man hierfür natürlich motivieren und auch Konsequenz zeigen. Der Mensch an und für sich verändert sich ja nicht so gerne.

Wald: Hier vertrete ich eine ähnliche Meinung. Ich danke Ihnen herzlich für dieses informative und offene Gespräch. Für die Zukunft wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und noch zahlreiche so interessante Studien
Sheffer: Vielen Dank, Herr Wald!
  

Montag, 22. Februar 2021

Zeit zum Lernen - Selbstverständlich oder eine unproduktive Verschwendung? Gespräch mit Sabine Prohaska von seminarconsult Wien

Das Thema Zeit ist allgegenwärtig. Es gewinnt aus meiner Sicht durch die aktuelle Pandemie-Situation sogar noch an Bedeutung. Zeit wird dabei in vielen Fällen als wertvolles und knappes Gut betrachtet, das in seiner Verwendung den Effizienkriterien der jeweiligen Organisation genügen muss. Dabei ist die Bedeutung der aufgewendeten Zeit für bestimmte Tätigkeiten und für die Vergütung von Arbeitnehmern zumindest mit dem Start der sogenannten wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor auch Gegenstand der Betriebswirtschaft und der Führung von Mitarbeitenden. Dies zeigt sich zur Zeit auch in zahlreichen Diskussionen zu den Themen Arbeitszeit, Reise- und Wegezeit. Auch das Thema Arbeitszeit im Homeoffice wird zunehmend häufiger diskutiert. Weniger gesprochen wird erstaunlicherweise über das Thema Zeit und Lernen, obwohl Homeoffice-Lösungen doch neben einer besonderen  Belastung auch neue Möglichkeiten zum Lernen bieten dürften. Vor wenigen Tagen bin ich auf ein Statement zum Themenfeld Zeit und Lernen von Sabine Prohaska gestoßen. 

Sie spricht hier das wichtige Thema Zeit für das Lernen an und thematisiert damit die Besonderheiten des Lernens aus einer zeitlichen Perspektive. Damit geht sie auf wichtige Fragen ein, die sich mMn auch auf Verhältnis von Arbeits- und Lernzeit und die Notwendigkeit eines zeitlich unbefristeten lebenslangen Lernen beziehen. 


Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang auch an viele Diskussionen in der HR-Praxis, die sich auf die Anrechnung bzw. Berücksichtigung von Lernzeiten im Verhältnis zu Arbeitszeiten bezogen. Sabine Prohaska erwähnt, dass Mitarbeiter oft diese Lernzeiten erkämpfen müssen. Aus meiner Sicht kommt hinzu, dass es zunehmend wichtiger sein dürfte, freie Zeiten zum gezielten Lernen zu nutzen. Ich freue mich sehr, dass ich zu den Themen Zeit und Lernen einige Fragen an Sabine Prohaska stellen darf. 

Wald: Herzlichen Dank bereits vorab für dieses Interview. Gern starte ich mit der Frage mit welchen Hoffnungen Sie in das Jahr 2021 gehen.
Prohaska: Wie wahrscheinlich fast alle hoffe ich, dass wir die Pandemie in den Griff bekommen und viele Dinge beziehungsweise Freiheiten wieder zurückbekommen. 

Wald: Gibt es einen Anlass oder einen Grund, dass Sie sich mit dem Thema Zeit beschäftigt haben?
Prohaska: In meinem Beruf habe ich ständig mit den unterschiedlichsten Menschen zu tun. In den letzten Jahren hat die Diskussion über Zeitthemen stetig zugenommen. In unzähligen Seminaren haben die Teilnehmenden über die Zunahme der Schnelligkeit im Berufsleben, die ständige Erreichbarkeit oder die Vermischung von beruflicher und privater Zeit gesprochen. Aber auch seit ich mich verstärkt mit dem Thema Lernen und Digitalisierung auseinandersetze, habe ich eine Veränderung in meinem Verhältnis zur Zeit beobachtet. Das Thema Zeit wurde in vielen Facetten auf einmal ein ständiger Begleiter. Zum Beispiel ist eine der häufigsten Fragen bei der Umstellung auf digitale Lernprozesse mit der Kombination von synchronen und asynchronen Phasen die Frage nach der optimalen zeitlichen Taktung  und optimalen Dauer von Lerneinheiten. Und letztlich habe ich erkennen müssen, dass mein eigenes Zeitmanagement, welches über 20 Jahre sehr gut funktioniert hatte, plötzlich ins Wanken kam.  Ich merkte, dass durch die Kleinteiligkeit der Aufgaben, die es im Zusammenhang mit digitalem Lernen braucht, ein anderes Zeitmanagement notwendig wird.

Wald: In Ihrem Statement verwenden Sie den Begriff Lernkultur. Wie verstehen Sie dies und wie können Unternehmen ihre Lernkultur ändern?
Prohaska: Mein Fokus bei Lernkultur richtet sich auf das Thema Lernen am Arbeitsplatz. Es braucht  meiner Meinung nach neue Anforderungen an das Lehren und Lernen und ein neues Verständnis davon, wie Lernen zu organisieren ist.  Arbeitsinhalte werden komplexer und verändern sich rasch, dadurch kommt dem Thema Lebenslanges Lernen nochmal mehr Bedeutung zu. Auch hier ein interessantes Zeitphänomen: Die Halbwertszeit von Wissen nimmt dramatisch ab. Vor einem Jahrhundert noch dauerte es rund 35 Jahre, bis die Hälfte des Wissens eines Ingenieurs an der Hochschule „ersetzt“ wurde. In den 1960er Jahren betrug diese Zeitspanne schon nur mehr ein Jahrzehnt. Nach neuesten Schätzungen liegt sie heute zwischen 2,5 und 5 Jahren! ( Jane Hart, 2019).

Folgende Ansatzpunkte sehe ich für Unternehmen.

  • Weg vom Lernen auf  Vorrat

Sehr viel effektiver ist es, neue Informationen und neues Wissen im Sinne eines sofortigen Transfers zum Zeitpunkt der Notwendigkeit, also punktgenau und „on Demand“ bereitzustellen. Das erfordert einerseits eine flexible, also agile, Personalentwicklung, andererseits eine offene Unternehmenskultur, die daran gewöhnt ist, über den eigenen Lernbedarf zu reflektieren. Aber auch eine bewusste und lebendige Fehlerkultur ist dafür notwendig. 

  • Ressourcen, wie zB Zeit müssen zur Verfügung gestellt werden.

Lernen wird in Zukunft kontinuierlich am Arbeitsplatz stattfinden und nicht nur, wie bisher, gelegentlich in einem Seminarraum. Um dieser Tatsache Rechnung zu tragen, müssen im Vorhinein entsprechende Lernzeitkontingente von den Mitarbeitern und/oder Führungskräften eingeplant werden. Bisher waren Mitarbeitende, die für ein Seminar eingeteilt waren, zumeist an einem externen Seminarort und deshalb an diesen Tagen nicht greifbar. Diese externe Lernzeit wurde allgemein als Arbeitszeit anerkannt. Leider wird in vielen Unternehmen Lernzeit (zB das Absolvieren eines E-Learnings) als unproduktive Zeit wahrgenommen und die Lernaktivität muss zu Gunsten anderer Aufgaben oder Unterbrechungen am Arbeitsplatz in den Hintergrund treten. Der Mitarbeitende muss sich also seine Lernzeit erkämpfen.

  • Organisation von Lernen verändert sich

Bisher  waren wir zumeist gewohnt, dass berufliche Weiterbildung top-down organisiert war. Der neue Weg des Lernens verläuft in die entgegengesetzte Richtung: sehr autonom, selbstorganisiert, individuell. Es wird in Zukunft vermehrt beim Lernenden liegen zu erkennen, wie er oder sie am besten lernt und sich innerhalb des Lernprozesses organisieren möchte.  Dadurch sind die didaktischen Konzepte und das Rollenverständnis von Lehrenden und Lernenden in einem Wandel begriffen. 

Wald: Sie heben auch den zeit- und ortsunabhängigen Zugriff auf Lernressourcen hervor. Wann kann eigentlich neben dem Zugriff auf diese Ressourcen wirklich von Lernen gesprochen werden? Kann dies wirklich gemessen werden?
Prohaska: Der zeit- und ortsunabhängige Zugriff auf Lernressourcen verspricht höhere Effektivität bzw. eine kürzere Lernzeit, alles wichtige Kategorien in unserer Arbeitswelt. Deshalb werden auch Lernzeiten berechnet und gemessen sowie Bildungsprozesse diesbezüglich optimiert. Dabei wird leider oft vergessen, dass sich Lernen nicht so einfach messen lässt und seine Zeit braucht. 
Bei der Frage nach der Meßbarkeit von Lernen geht es darum zu definieren, was wir unter Lernerfolg verstehen.  Grundsätzlich wird ein Zuwachs an Kompetenzen als Lernerfolg gesehen.  Doch dieser Lernerfolg zeigt sich  erst in konkreten Anwendungssituationen und ist oft am Ende eines Lernprozesses noch nicht vollständig erkennbar.  Die Transferforschung hat sich in den letzten Jahren stark entwickelt und bietet interessante Konzepte. 

Wald: Und ganz wichtig: Sollte die Lernzeit genau erfasst werden? Geht es nicht eher darum, Lernerfolge zu evaluieren?
Prohaska: Genau. Die Bearbeitungszeit darf nicht mit dem wirklichen Lernen verwechselt werden. Jeder Mensch hat seine individuelle Art und sein eigenes Tempo zu lernen.  Das sagt nichts über den Lernerfolg aus. Lernen braucht Qualitäten wie sich Zeit lassen, Innehalten, Reflektieren
Trotzdem sind Angaben zu geschätzten Lernzeiten, man müsste sie korrekterweise Bearbeitungszeiten nennen,  relevante Größen für Organisationen. Damit Lernen am Arbeitsplatz funktioniert, müssen im Vorhinein entsprechende Lern-Zeitkontingente durch die betroffenen Mitarbeiter und/oder Führungskräfte eingeplant werden. In der Praxis stelle ich leider immer wieder fest, dass Lernerfolge geringer werden und absinken, weil die eigentlichen Lernaktivitäten zu Gunsten anderer Aufgaben oder durch oftmalige Unterbrechungen in den Hintergrund treten. Um das zu verhindern hilft es, zumindest die geschätzte Bearbeitungszeit eines E-Learnings oder einer Vorbereitungsphase anzugeben. 

Wald: Sie schreiben, dass veränderte Zeitstrukturen die didaktische Gestaltung von Lernprozessen beeinflussen und derzeit auch flexible Lernarrangements entstehen. Ersetzen oder ergänzen diese das bisherige Lernen?
Prohaska: Kurze Lerneinheiten zwischen drei und 15 Minuten, Micro-Learnings oder Learning Nuggets genannt, stehen auf der Hitliste des Online-Lernens ganz oben. Hierbei handelt es sich um kurze Lernvideos, Podcasts, Quizzes oder Texte. Sie fügen sich flexibel in die kleinen Freiräume unseres (Arbeits-)Lebens ein und sind gehirngerecht. Diese virtuellen Bildungsangebote sorgen für deutlich größere zeitliche und räumliche Flexibilität. Lernende sind nicht von fixen Seminarzeiten abhängig und können sich somit die Lernphasen selbstständig einteilen und dem persönlichen Tagesablauf anpassen. Außerdem hat jeder Mensch seine individuell bevorzugte Art zu lernen –eine Individualisierung des Lernens ist somit möglich. Die Länge der einzelnen Lernphasen kann an die Wünsche der Lernenden angepasst werden und auch die Anzahl der Wiederholungen ist frei wählbar. Es ist möglich, sich viele Stunden durchgehend einer Materie zu widmen oder dieselbe Materie in mehreren kleineren zeitlichen Einheiten zu konsumieren. Am effektivsten beim Gestalten von Lernarrangements ist es, nicht nur auf singuläre Lernevents wie ein Seminar oder einen Online-Workshop zu fokussieren, sondern den Lernprozess umfassender zu denken. Für das Lernen ist das die beste Grundvoraussetzung, denn es vollzieht sich in Lernschleifen aus Vermittlung, Anwendung und Reflexion. 

Wald: Welche Erfahrungen konnten Sie bislang mit digitalen Lernarrangements machen?
Prohaska: Im Zuge all der neuen Lernprojekte, die ich in den letzten Jahren betreuen durfte, hat sich eines ganz klar gezeigt: Ob moderne Lern-Arrangements funktionieren, hängt wesentlich auch davon ab, wo die Teilnehmenden stehen. Auch wenn Programme in einer Firma noch so großartig aussehen und dort funktionieren, heißt das nicht, dass sie auch in einer anderen Firma gut laufen werden. Lernarrangements müssen punktgenau und stimmig zum Bedarf, der Zielgruppe und auch zur Unternehmenskultur passen! Unternehmen müssen im Rahmen ihres E-Learning Prozesses vermehrt darauf achten, ihre Mitarbeiter an Bord zu holen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen, ob ihre Lerner überhaupt die Selbstkompetenz haben, um mit Digitalisierung und dem daraus resultierenden Lernen wirkungsvoll umgehen zu können. Es müssen die gewohnten Muster und Lernbiografien berücksichtigt werden. Der schon lange geforderte Lernkultur-Wandel im Sinne von mehr Eigenverantwortung der Lernenden braucht nun einmal Zeit. Was in der Theorie so einfach und schön klingt, ist für viele Menschen, die eine andere Schulbildung durchlaufen haben, völlig ungewohnt. Bisher gaben in der Schule der Lehrer und später im Betrieb die Führungskraft oder der Trainer den Umfang und Inhalt des Lernens vor. In den modernen Lernprozessen sollen die Lernenden sich plötzlich die Lernzeiten selbst einteilen und dabei auch noch selbst für ihre Motivation sorgen. Das sind Prozesse, mit denen manche Menschen noch keine Erfahrungen gemacht haben und daher auch keine entsprechenden Strategien entwickeln konnten. Zudem gilt es darauf zu achten, dass angesichts der Nutzung von schnelleren Technologien, das menschliche Hirn eventuell nicht immer in der adäquaten Geschwindigkeit folgen kann. Es hat sich zwar die Art und Weise, wie Dinge vermittelt bzw. gelernt werden, drastisch verändert, nicht aber die Funktionsweise des menschlichen Gehirns. Lernen brauch nach wie vor ausreichend Zeit und Reflexionsmöglichkeiten. Die dafür notwendigen Zeitstrukturen müssen in den Unternehmen geschaffen werden. Ohne ausreichendes Zeitbudget lassen sich die Lernaufgaben nicht in der entsprechenden Tiefe erledigen. Hier kommen wir wieder zum vorher schon besprochenen Thema der Lernkultur. 

Wald: Digitale Lernangebote ermöglichen größtenteils eine präzise Zeiterfassung der Lernprozesse. Sollte für die Optimierung von Lernprozessen stärker auf diese Zeitinformationen zurückgegriffen werden?
Prohaska: Diese Informationen können uns wichtige Hinweise für die Optimierung von Lernprozessen liefern. Wir dürfen allerdings auf keinen Fall die Individualisierung des Lernens vergessen. Denn die Geschwindigkeit beim Lernen sagt nichts über die Qualität aus. Jeder Mensch hat seine eigene Art und Geschwindigkeit beim Lernen. Ihn dabei optimal zu unterstützen sollte unser Ziel sein. 

Wald: Wohin wird letztlich die Reise gehen? Werden wir nicht nur was das Lernen angeht, letztlich doch aus zeitlicher Sicht komplett vermessen?
Prohaska: Die Zukunft gehört dem Smart Learning. Darunter versteht man intelligente und hybride Lern- und Arbeitsumgebungen. Die Technik unterstützt die lernende Person, indem die Smart Learning Environments alle Vorgänge in ihrer Umgebung digitalisieren und vernetzen. Somit lassen sich analoges und digitales Lernen optimal verbinden. Damit  eine  Lern-  und  Arbeitsumgebung  intelligent  wird,  ist  es  erforderlich Lernprofile, Lernhistorien, Lernvorlieben, Lernpfade usw. im Rahmen von Learning Analytics in das Smart Learning Environment zu integrieren. Durch diese Verbindung von Technik und Lernen fallen im Vergleich zum bisherigen Lernen eine Unmenge an Daten, weit über die zeitliche Vermessung des Einzelnen hinaus, an und die Frage wird sein, wie wir mit diesen Daten umgehen. Datenschutz und Ethik werden auch im Zusammenhang mit Lernen zu diskutieren sein.  

Wald: Ganz herzlichen Dank für dieses offene Gespräch. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg.

Meine Gesprächspartnerin Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunter- nehmens seminar consult prohaska, Wien, das unter anderem Trainer und Coachs ausbildet. Die Wirtschaftspsychologin  und erfahrene Management-Trainerin gilt als Expertin für das Thema angewandte Psychologie im Businessalltag und zählt zu den etabliertesten Trainer- und Coach-Ausbildern im deutschsprachigen Raum. Sie hat langjährige Erfahrung in der Beratung und Begleitung von E-Learning Projekten und unterstützt Organisationen dabei, professionelle (Online-)Trainingskonzepte zu erstellen und umzusetzen. Dabei ist ihr die Humanisierung von Lernwelten ein besonderes Anliegen. Daneben ist sie auch als Autorin zahlreicher Bücher bekannt. Ihr neuestes Buch „Lernen im digitalen Wandel. Der E-Learning-Kompass für erfolgreiche Schulungskonzepte“ erscheint im April 2021 im Junfermann Verlag.

Montag, 1. Februar 2021

Erfahrungen mit Digitalisierungsprojekten im Blue-Collar-Bereich - Interessante Insights im Gespräch mit Periklis Stavrinos von Carglass

Beim IOM-Summit im September des letzten Jahres ist mir ein Vortrag besonders ins Auge gefallen. Es handelte sich um die interessante Vorstellung eines konkreten Digitalisierungsprojektes im Blue-Collar-Bereich bei Carglass. Der Bereich der Blue-Collar-Worker wird derzeit bei den vielen Diskussionen, vor allem wenn diese sich um Homeoffice und mobile Arbeit drehen, viel zu wenig betrachtet. Die Flexibiliseirungs- und Digitalsierungspotenziale im Bereich gewerblicher Mitarbeiter werden derzeit nur sehr wenig ausgeschöpft. Ich freue mich deshalb, dass ich dazu Fragen an einen Experten und Erfahrungsträger stellen kann. Periklis Stavrinos ist Product Owner Digital Workplace bei Carglass. Er verfügt über interessante Kenntnisse in diesem Bereich und seine Learnings ermöglichen tiefe Einblicke in die Besonderheiten von Digitalisierungsprojekten bei gewerblichen Mitarbeitern. Ich freue mich außerordentlich, ihn zu seinen Erfahrungen bei der Etablierung des #DigitalArbeitens in den Service Centern von Carglass befragen zu können.


Wald: Vornweg herzlichen Dank für die Möglichkeit einige Fragen zu diesem interessanten Projekt an Sie stellen zu können.
Stavrinos: Sehr gerne! Ich freue mich darauf und hoffe, dass unsere Erfahrungen dem einen oder anderen Leser bei ähnlichen Vorhaben weiterhelfen können. 
       

Wald: Können Sie kurz das konkrete Projekt bei Carglass beschreiben?
Stavrinos: Im Bereich Digital Workplace laufen mehrere Projekte rund um digitale Tools, die unsere Kommunikation und Zusammenarbeit verbessern können. Und natürlich auch mit dem Mind- und Skillset, die mit der immer größer werdenden Bedeutung solcher Tools oftmals gefordert werden. 
Bei den konkreten Projekten, die im Rahmen des IOM-Summits vorgestellt wurde, ging es um die Einführung von diversen Applikationen aus dem Office365-Kontext für die Mitarbeiter unserer operativen Feldstruktur und das über alle Hierarchie-Ebenen hinweg. So lag unser Fokus sowohl auf Führungskräfte wie z.B. unsere Regionalmanager als auch auf Service-Monteure, die unser Pendant zu Blue Collar bzw. Firstline-Worker sind.  

Wald: Sie haben im Vortrag auch das Thema Vorurteile angesprochen. Können Sie dies kurz erläutern?
Stavrinos: Da der Begriff Vorurteile einen negativen Beigeschmack haben kann, spreche ich in dem Kontext lieber von Annahmen. Diese machen wir oftmals bewusst oder unbewusst zu Beginn eines Projekts, um die Komplexität zu reduzieren. Im späteren Verlauf müssen wir dann aber auch überprüfen, ob unsere Annahmen korrekt sind oder verworfen werden müssen. Bei meinen vergangenen Berufsstationen wurde oft die Annahme gemacht, dass sich Blue Collar-Mitarbeiter grundsätzlich schwerer mit digitalen Tools tun. Deshalb sollten sie erst in einer späteren Rollout-Phase berücksichtigt werden. In solchen Fällen beginnt man mit dem Fokus auf Wissensmitarbeiter (was durchaus sinnvoll sein kann…), merkt allerdings nach dem Launch der ersten Tools, dass es hier auch Mitarbeitergruppen gibt, die sich bei der Adoption schwertun. Dann legt man den Fokus der anschließenden Projekte auf dieser Zielgruppe. Und anschließend kommt wieder ein neues Tool, was ausgerollt werden muss… 
In solchen Fällen kann ein Teufelskreis entstehen und es eine Weile dauern, bis die Blue-Collar "drankommen". Und das nur, weil zu Beginn eine falsche Annahme getroffen wurde. 

Wald: Wo sehen Sie Besonderheiten im Vergleich zu anderen Projekten?
Stavrinos: Schon von Anfang an lag bei uns der Fokus auf der gesamten operativen Feldstruktur inkl. unserer Service-Monteure. Die Kollegen sind letztendlich auch der größte Anteil in unserer Mitarbeiterstruktur und generieren mit deren Leistungen unseren Umsatz. Bei den ersten Schritten merkten wir im Projektteam schnell, dass ein großer Teil der Kollegen wesentlich affiner beim Umgang mit digitalen Tools ist, als wir es zu Beginn angenommen haben. In unseren Workshops begegneten wir kaum Bedenken zu einer möglichen "Überforderung" und die Ideen über praktische Einsatzmöglichkeiten solcher digitalen Tools wurden von den Kollegen ohne Schwierigkeiten selbst entwickelt. Bei der späteren Nutzung spielte dann vor allem das konkrete Verhalten der Führungskräfte eine große Vorbildrolle und diente als Orientierung.

Wald: Woran liegt es, dass sich das Mitarbeiterverhalten so stark am Verhalten der Führungskräfte ausrichtet und weniger am Verhalten der Kollegen? Sind die Führungskräfte etwa digital affiner?
Stavrinos: Nein, Führungskräfte sind nicht per se digital affiner. Diese Annahme bzw. dieses Vorurteil kann ich zumindest bei uns dementieren. Unter unseren Service-Monteuren sind Kollegen dabei, von denen ich selbst auch vieles im Bereich IT lernen konnte. Die Ursachen für die starke Orientierung der Service-Monteure am Führungskräfte-Verhalten können wir schwer ermitteln, ich habe aber einige Hypothesen, die wir uns in den kommenden Jahren näher anschauen möchten:
  • Unser Leadership-Model (=Legitimate Leadership) wird tatsächlich in der Praxis stark gelebt und trägt Früchte. So werden viele unserer Führungskräfte von deren Mitarbeitern als natürliche Vorbilder bei neuen Themen anerkannt.
  • Da diese "neue Art von Arbeit" mit digitalen Kommunikations- und Kollaborationstools nicht zum Kerngeschäft gehört, gibt es ggf. manchmal noch Unsicherheit zu dem Ausmaß und der Art der Nutzung. "Ist es wirklich ok, wenn ich mich jetzt damit auseinandersetze oder werde ich dann als unproduktiv eingestuft?" ist eine Angst, die durchaus im (Unter-)Bewusstsein entstehen kann. In solchen Fällen kann das Verhalten der Führungskraft als Orientierung dienen.              
Wald: Welche Rolle spielten Vorkenntnisse bei der Nutzung digitaler Hilfsmittel im privaten Bereich?
Stavrinos: Ich glaube, dass Vorkenntnisse nicht zwingend notwendig sind. Andererseits wird aber die Adoption digitaler Hilfsmittel wesentlich einfacher, wenn im privaten Bereich bereits positive Erfahrungen damit gemacht wurden. Letztendlich werden inzwischen die meisten solcher digitalen Tools zusammen mit Usability-Experten entwickelt, so dass die Einstiegsbarrieren für deren Zielgruppe nicht so hoch sind. Ausnahmen bestätigen natürlich immer die Regel. Links finden Sie eine Sport-Tracking-App, die für eine globale Wohltätigkeits-Challenge von ca. 7.000 Kollegen genutzt wurde (ein gutes Beispiel für Apps, die privat genutzt werden und dann "plötzlich" in einen beruflichen Kontext rücken).

Durch die Corona-Pandemie mussten bei uns z.B. viele Kollegen zu MS-Teams schnell "switchen". Und obwohl das entsprechende Support-Angebot zu Beginn nicht besonders umfangreich war, haben sich die meisten selbständig "reingefuchst". Gleichzeitig merkten wir in den ersten Monaten der Pandemie, dass ähnliche Tools auch Einzug ins Private gefunden haben und dadurch eine "Transferleistung" in beiden Richtungen stattgefunden hat. Ein Produkt-Feauture wie die "Breakout-Rooms" in Zoom, die einige Kollegen privat nutzten, wurde dann plötzlich auch für die Teams-Meetings mit den Kollegen angefordert. Sowohl die Adoption als auch die Ansprüche sind also stark gestiegen.             


Wald: Sie haben im Vortrag die besondere Rolle des Customer Contact Centers (CCC) hervorgehoben? Woran liegt das?
Stavrinos: Eines der Zukunftsthemen bei Carglass ist der potentielle Einsatz von Voice Bots im Bereich des telefonischen Supports für unsere Kunden. Und genau dieses innovative Thema wird von den Kollegen im CCC getrieben. Statt dem digitalen Wandel mit Skepsis und Angst vor potentiellen Jobverlusten zu begegnen, setzt man sich als Unternehmensbereich aktiv damit auseinander. 
Denn bei einer Entlastung unserer CCC-Agenten durch die automatisierte Bearbeitung einfacher Anfragen entsteht ein großes Potential, um Kunden mit komplexeren Bedürfnissen besser betreuen zu können. Oder auch um neue Aufgaben zu übernehmen, wie z.B. das systematische Bündeln von Kunden-Insights.  
Diese positive Haltung und das proaktive Handeln bei den Kollegen unseres CCC finde ich sehr beachtenswert und ein gutes Beispiel, wie man die Chancen einer digitalen Transformation besser für sich nutzen kann.   

Wald: Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Learnings?
Stavrinos: Schon bei unseren ersten Pilot-Projekten merkte ich, dass meine tägliche Arbeit meilenweit von dieser eines Service-Monteurs entfernt ist. Es war also wichtig, mehr eine Coach-Haltung anzunehmen und weniger als "Spezialist für digitale Tools" aufzutreten. Das fiel mir nicht immer leicht, v.a. bei direkten Fragen zu meiner "Experten-Meinung"… Das selbständige Erarbeiten der Lösungen von Personen, die das tägliche Doing verstehen, ist aber mMn. einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei solchen Vorhaben. Ansonsten bin ich sehr froh, dass wir bei allen Projekten größtenteils iterativ vorgegangen sind. Wir haben vor der Einführung neuer Tools immer Pilotprojekte durchgeführt und die daraus resultierenden Learnings für die weiteren Schritte genutzt. So konnten wir früh unsere Annahmen überprüfen und regelmäßig neue Erkenntnisse gewinnen. Und ein ganz positiver Nebeneffekt: die positiven Erlebnisse aus den Pilotregionen haben sich sehr schnell herumgesprochen und eine natürliche Nachfrage für diese Tools erzeugt.

Wald: Wie könnten diese Learnings bei Folgeprojekten berücksichtigt werden?
Stavrinos: Das Ziel unseres Bereichs ist es, alle Projekte im Employee-Experience-Kontext künftig nach einem vordefinierten Design Thinking-ähnlichen Prozess abzuwickeln. Dabei wollen wir schnell unsere Zielgruppen verstehen und "kleinere" Lösungen mit Nutzern erproben. Aus diesem Grund soll bei künftigen Folgeprojekten weiterhin stark mit Pilot-Regionen zusammengearbeitet werden. Parallel dazu versuchen wir, unsere Insights/Learnings aus den einzelnen Projekten besser zu bündeln und diese auch anderen Kollegen zur Verfügung zu stellen, um künftig bessere Entscheidungsgrundlagen (z.B. für die Priorisierung von Projekten) zu haben.   

Wald: Ganz herzlichen Dank für die interessanten Einblicke.
Stavrinos: Vielen Dank auch meinerseits für Ihr Interesse und die vielen spannenden Fragen!

Dienstag, 26. Januar 2021

Das Geheimnis ist, Nachhaltigkeit im Recruiting zu realisieren - Gespräch mit Professor Jörg Klukas

Wie so oft passiert es. Ein Thema verschwindet fast aus dem Blickfeld und wird nach einiger Zeit – hier sind es sogar mehrere Jahre – wieder aktuell. Um was geht es? Um Fragen im Zusammenhang mit der Weiterempfehlung von abgelehnten Bewerber_innen an andere Unternehmen. Ich habe den Eindruck, dass dieses Thema aktuell wieder häufiger diskutiert wird und möchte deshalb dazu einige Fragen an meinen Kollegen Professor Jörg Klukas richten, der mit seinem Unternehmen, der pludoni GmbH bzw. der Plattform empfehlungsbund.de seit 2009 diese Geschäftsidee erfolgreich umsetzt. Auch freue ich mich sehr, mit Herrn Professor Klukas einen ausgewiesenen Experten für digitale Personalgewinnung, für dieses Gespräch gewonnen zu haben.

Mein Gesprächspartner Prof. Jörg Klukas

Wald: Bereits an dieser Stelle herzlichen Dank, dass ich Ihnen Fragen zu pludoni und Empfehlungsbund stellen kann. Vornweg aber die Frage, mit welchen Hoffnungen gehen Sie in das Jahr 2021?

Klukas: Ich bin zuversichtlich, dass wir die aktuelle Corona Situation lösen werden und bald wieder betriebliche Normalität herrscht. Und ich denke, Corona hat uns auch zum Umdenken gebracht, ob die ganzen Geschäftsreisen wirklich sein müssen. Meiner Meinung nach waren die meisten überflüssig und schadeten der Umwelt. Mir ist es wichtig, dass das Personalmanagement nachhaltiger wird. Viel zu oft werden Ressourcen einfach verschwendet. 

Wald: Dies klingt interessant. Könnten Sie Ihr Unternehmen, die pludoni GmbH, und den Empfehlungsbund etwas näher vorstellen?
Klukas: Wir stärken mit Empfehlungsbund regionale und überregionale Kreisläufe. Am Ende eines jeden Personalgewinnungsprozesses gibt es zwei Ausgänge: Eingestellte oder Botschafter. Jeden Kandidaten, der nicht einstellt wird, muss aus dem Unternehmen raus gehen und sagen „Schade, dass das nicht geklappt hat, das ist ein klasse Unternehmen." 2008 war ich noch ein Leiter Personal in einem großen IT-Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern. Einige Geschäftsführer und Personaler klopften bei mir an und fragten, ob ich meine Absagen an sie weiterleiten könnte. Ich war etwas verdutzt, da ich mich fragte „Was wollen die mit meinem Absagen?“. Ich musste erkennen, dass auch bei uns – trotz aller Mühe die Gütekriterien in der Personalauswahl einzuhalten – Kandidaten vom Tellerrand runterkrümeln. Umso erstaunter war ich, wie viele das sind. Ca. 10% der Absagen sind gute Kandidaten! Bei 100 Bewerbungseingängen, von denen 10 eingestellt werden, sind immer noch 9 gute Kandidaten dabei. Wenn die vor der richtigen Firmentür stehen würden, wäre vielen Firmen geholfen. Außerdem würde man jemanden einstellen, der über das Marketing-Budget einer anderen Firma kommt.
Auf diese Weise schöpfen wir das ausgegebene Marketing-Budget sinnvoller aus. Wir haben im Jahr 2009 mit 17 Firmen angefangen, uns diese Kandidaten zuzuleiten - natürlich ohne Kandidatendatenbank und Datenschutzproblematiken. Heute sind im Empfehlungsbund über 400 Unternehmen aus IT, Maschinenbau, Elektrotechnik, BWL/VWL und Gesundheitsbranche (Pfleger und Ärzte) dabei. Wir haben uns seit der Gründung über 14.000 Kandidaten gegenseitig vermittelt – ohne dass irgendeiner eine Provision dafür zahlen musste. Unsere Ergebnisse machen wir ganz transparent auf www.empfehlungsbund.de/mediadaten.

Wald: Worauf ist aus Ihrer Sicht der Erfolg der Plattform Empfehlungsbund zurückzuführen. Oder anders gefragt, worin besteht das Erfolgsgeheimnis?
Klukas: Das Geheimnis ist, Nachhaltigkeit im Recruiting zu realisieren. Da gibt es verschiedene Gründe, warum das Personalmanagement hier Nachholbedarf hat: Vermeintliche Rankings der besten Marketing-Kanäle führen in die Irre, da diese den wissenschaftlichen Gütekriterien nicht standhalten. Die Personalauswahl ist voller Fehler, weil A die Anforderungen unklar sind, B die dazugehörige Art der Messung in Interviews und Tests (Operationalisierung) nicht funktionieren, sowie C die Kandidaten nicht dahingehend analysiert werden, ob sie woanders Wertschöpfung erreichen. Auf der anderen Seite ist der Stellenmarkt für Jobsuchende so komplex geworden, dass es beinahe eine eigene Weiterbildung braucht, um sich hierin noch zurecht zu finden. Die größte Herausforderung ist, dass wir Unternehmen für uns finden, denen soziales Engagement und Nachhaltigkeit im Recruiting wichtig sind und diese immer wieder zu motivieren, sich richtig für die Community zu engagieren.  Wir funktionieren nicht für jedes Unternehmen. Empfehlungsbund ist nur sinnvoll, wenn man eine attraktive Arbeitgebermarke entwickeln will und das an allen Touchpoints mit Kandidaten. Unternehmen, die erkannt haben, dass abgesagte Bewerber sich mit 3-7 Personen im Freundeskreis über ihre Bewerbungserfahrung unterhalten und damit den Arbeitgeber empfehlen oder ruftechnisch vernichten. Bewerber an andere zu empfehlen bedeutet nicht nur, diesem Bewerber wichtige Orientierung im Stellenmarkt zu geben, sondern man kann fest damit rechnen, dass diese Kandidaten Werbung für das Unternehmen machen werden. Empfehlungsbund ist in jeder Hinsicht eine Mitmach-Community. So empfehlen wir uns nicht nur gute Bewerber, sondern auch Azubis/Studenten, die wir nicht übernehmen können, und Mitarbeiter, die wir betriebsbedingt entlassen müssen. Außerdem teilen wir arbeitsmarktrelevante Informationen miteinander.

Wald: Mittlerweile gibt es neben dem Empfehlungsbund noch weitere Plattformen mit Services für Personaler. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang auch an die von Ihnen angebotenen Studien (z.B. kanaleo), um mit Hilfe besonderer Informationen Personaler bei wichtigen Entscheidungen zu unterstützen. Können Sie diese etwas näher vorstellen?
Klukas: Alle Services, die wir entwickeln, stimmen wir Empfehlungsbund-Community-Workshops (EBCW) drei Mal jährlich mit allen Mitgliedern ab. Die Mitglieder geben uns wichtige Impulse, wie wir das Netzwerk optimieren können. Mit 86% Verlängerungsquote sind die meisten Mitglieder sehr lange dabei. Auf diese Weise wurden die Funktionalitäten systematisch erweitert. Es wurden in den letzten 10 Jahren 14 Services entwickelt, die alle den Mitgliedern kostenlos zu Verfügung stehen und die alle per Design zum Community-Gedanken beitragen. So wurde z.B. kanaleo.de entwickelt, welches alle Bewerbungseingänge systematisch nach deren Verhaltensweisen befragt, wie diese zum neuen Arbeitgeber finden. So wissen alle Mitglieder aus mittlerweile 100.000 Bewerberfeedbacks, wie man ganz spezifische regionale Zielgruppen gewinnen kann. Die Einführung von jobwert.info ermöglichte es tatsächlich gezahlte Gehälter zwischen den Mitgliedern anonym zu vergleichen. Mit Faire-Karriere.de bieten wir ein Bewertungsportal, das auf strukturierte Feedbackkultur und Solidarität setzt. Mit Cowork.de ermöglichen wir gezielte Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter Programme über soziale Medien. Über Mittlr.de greifen die Partner auf die Kandidaten-Pools ihrer Lieblingspersonaldienstleister zu. Und mit CandiSearch durchsuchen sie das ganze Web nach passenden Kandidaten zu Ihren Stellenanzeigen. Unser komplexester Service ist das EBMS – ein integriertes vollständiges Bewerbermanagementsystem von Anzeigenoptimierung bis zum On-Boarding. Alles ist in einem Produkt in einer Mitgliedschaft enthalten. Wir führen mit jedem Neumitglied drei Einarbeitungsworkshop durch und in jedem Jahr ein 3-4-stündiges Review. Wichtig ist hier: Es reicht nicht, dass die Mitglieder sehen, dass Empfehlungsbund eine der Hauptzugriffsquellen auf Ihre Karrierewebseite wird – das schaffen wir immer, sondern dass es auch gute Bewerbungen gibt. Und deshalb müssen wir uns den ganzen Prozess anschauen, da die guten Bewerber sehr wählerisch sind!

Wald:  Gibt es für die nächste Zeit Pläne für weitere Plattformen oder Änderungen der Leistungsangebote?
Klukas: Ohja, unsere Mitglieder sind sehr fleißig mit Feedback geben und neuen Ideen. Unsere Pipes für Weiterentwicklungen sind sehr voll. Doch wir entscheiden intern sehr hart, was tatsächlich einen Mehrwert bringt. Es müssen sich immer so ca. 10 Mitglieder finden, die ein neues Feature wollen und es rege mitentwickeln in verschiedenen Workshops. Wenn hier keine Resonanz kommt, bleibt das Thema liegen, bis es wieder Liebe bekommt. Manchmal kommen wir auch nicht weiter und lassen das Thema ruhen, bis dann doch mal wieder ein Mitglied kommt und das Ganze mit einem neuen Impuls zum Leben erweckt. Die Services entwickeln sich so ständig weiter, manche davon verändern sich auch komplett, da sie wie ursprünglich geplant nicht mehr funktionieren. So haben wir ein Tool joblytics.de entwickelt, mit dem jeder Personaler seine Stellenanzeigen auf Effizienz messen kann. Wir versuchen zurzeit ein Modell zu entwickeln, dass für jede Stellenanzeige vorhersagt, wie viele Klicks und Bewerbungen es generieren wird. Hier stecken wir aber noch in den Kinderschuhen, auch wenn man es schon jetzt testen kann – live ist es ja in einer Basisvariante. Aber wir sammeln so schnell Feedback.

Wald: Derzeit wird auch zunehmend über intelligente Matching-Technologien aber auch über Themen wie cultural fit gesprochen. Können Sie Ihren Partnern diese oder ähnliche Leistungen anbieten?
Klukas: Davon halte ich nicht viel. Da ich nun auf dem Gebiet der KI mit neuralen Netzwerken und Case-based Reasoning promoviert habe, weiß ich, dass das meiste, was als KI in den Personal-IT-Systemen verkauft wird, nichts mit KI zu tun hat. Das Hauptproblem sind dabei nicht die Algorithmen, sondern die Datenlage. Woran messen wir das Wesen einer Person und woran das Wesen eines Teams? Lebensläufe und Stellenanzeigen scheiden hier aus – die sind beide sehr schlechte Datenquellen. In der Stellenanzeige steht „Sie haben starke kommunikative Fähigkeiten". Was soll das bedeuten? Hier kommt es ganz auf den Arbeitskontext an. In einem Lebenslauf stehen leider so gut wie nie Ergebnisse drin, sondern nur wann, wo man was war. Das sagt gar nichts. „10 Jahre lang Java-Entwickler" kann auch nur bedeuten, er war 10 Jahre lang anwesend. Arbeitszeugnisse sind gefakt, bringen auch nichts. Selbst der Begriff „cultural fit" ist mir zu einseitig. Soll es bedeuten, dass jemand genauso zu sein hat wie die anderen? Oder sollten wir nicht gerade nach Leuten Ausschau halten, die wie ein ergänzendes Puzzleteil passen? Beides hat seine Vor- und Nachteile. Ich glaube man muss anders ran gehen: Wie kann ich mit dieser Person jetzt oder später bei mir oder woanders Geschäft machen? Natürlich gibt es noch Unternehmen, die auf die ein oder andere Stellen ganz viele Bewerbungen erhalten, und richtig sieben müssen. Aber doch nicht mit wirtschaftspsychogisch fragwürdigen Methoden! Hier muss man objektive K.O. Kriterien definieren, welche ganz klar manifest messbar sind. Das können Zertifikate sein, Anzahl Vorträge auf Messen, die Größe eines geführten Teams, Anzahl vertriebsrelevanter Kontakte, Anzahl Neukunden, Umsatz, Prozessreifegrade, Größe des XING-Netzwerkes, Führerschein, etc. Das Subjektive (menschliches Miteinander) ist sehr, sehr wichtig und muss durch intensive Kontakte zwischen Belegschaft und Kandidaten während des Auswahlprozesses und während der STRUKTURIERTEN Probezeit gefunden werden.

Wald: Mit dem Blick auf Ihre Erfahrungen: Wo liegt die Zukunft im Markt der Dienstleistungen im Bereich Personalbeschaffung? Wo sehen Sie Schwerpunkte?
Klukas: Hier würde ich gern zwei Unterscheidungen machen: Die Dienstleister, welche IT-Systeme für das Personalmanagement entwickeln, und die Personalvermittler. Wenn es mit den in einigen Bereichen vorhandenen Fachkräftemangel so weiter geht, werden die internen Recruiter zu Headhuntern für das hoffentlich eigene Unternehmen. Hier ist die Gefahr, wenn der Recruiter das Unternehmen verlässt und zum Headhunter geworden ist, nimmt er ggf. die Kandidaten mit. Die Personalvermittlerbranche wird immer unübersichtlicher, was zu einer großen Herausforderung für den Einkaufsbereich wird. Hier braucht es noch neue Lösungen, wo sich bereits einige Startups damit beschäftigen. Bzgl. IT-Dienstleister wird es sehr bunt – da hier gerade neue Services wie Pilze aus dem Boden schießen. Jeder wittert Geschäft in der Personalbeschaffung. Man sieht das gut an XING – die nun New Work heißen. Die Digitalisierung des Personalwesens hat nicht nur etwas mit vielen Vorgängen im Sinne der Rationalisierung und Automatisierung zu tun, sondern auch für Bequemlichkeit der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden für alles eine App auf Ihrem Handy erwarten.  Samsung nannte sein Smartphone Life-Companion, so übertragen werden die Geräte zu Work-Companions werden. Dabei geht es nicht nur um die ständige Verfügbarkeit und somit die Erhöhung des Belastungspegels, sondern gerade andersherum, dass Mitarbeiter durch Deaktivierung einer App durch sich selbst oder von Seiten des Arbeitgebers! für eine Pause sorgen.

Wald: Ganz herzlichen Dank für dieses offene Gespräch. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Team weiterhin viele Erfolge.
Klukas: Sehr gerne. Ich wünsche Ihnen auch weiterhin so viel Erfolg und weitere spannende Themen in Ihrem Blog!

Mein Gesprächspartner Professor Jörg Klukas hat an der Universität TU-Dresden und College des Ingenieures Paris studiert und verfügt über eine lange Berufserfahrung im Personalumfeld - davon ca. 8 Jahre als Leiter Human Resources und Business Excellence bei der T-Systems Multimedia Solutions, jetzt ca. 11 Jahre als Geschäftsführer der pludoni GmbH mit www.Empfehlungsbund.de zur qualifizierten Fachkräfteempfehlung und seit etwa 5 Jahren hauptberuflicher Professor der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der FOM Leipzig.