Montag, 4. Juli 2022

Den Best Practices im Recruiting auf der Spur

Die aktuellen Gespräche zum Recruiting drehen sich nicht nur um den Mangel an Fachkräften, sondern zunehmend auch um Kennzahlen, die einen Vergleich zwischen verschiedenen Vorgehensweisen und Schwerpunkten ermöglichen. Hier setzen wir - Jan Kirchner von Wollmilchsau, Kai H. Helfritz von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. und ich - mit einer umfassenden Befragung an. Mit Hilfe der angestrebten Ergebnisse - die hoffentlich auf einer breiten Beteiligung vieler Recruiter basieren, sollen sowohl neue Einblicke in das aktuelle Recruitinggeschehen ermöglicht als auch qualitative und quantitative Benchmarks zur Orientierung und Neugestaltung im Recruiting vorgelegt werden.

Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Organisation des Recruitings, der Recruitingprozess, die verschiedenen Hiring-Bereiche und -volumina, Recruiting-Methoden sowie angewandte Recruiting-Kennzahlen. Über diesen LINK ist eine Teilnahme an dieser Befragung möglich. 

Selbstverständlich werden die Daten anonym erhoben und vertraulich behandelt. Fragen zu dieser Umfrage können per E-Mail an studien@dgfp.de gerichtet werden. 

Wir freuen uns sehr über eine breite Beteiligung, aber auch darüber, wenn Sie diese Information an interessierte Kolleginnen und Kollegen weiterleiten. 

Mit einem herzlichen Dank für die Mitwirkung an der Befragung 
auch im Namen von Jan Kirchner und Kai H. Helfritz

Peter (M. Wald)

Montag, 27. Juni 2022

#HRInnoDay22 - Heute erste Video-Impressionen vom diesjährigen HR Innovation Day

Nach dem Rückblick vom lieben Christoph Athanas in HR Total können wir heute erste eigene Impressionen vom HR Innovation Day 2022 liefern. Aber schaut/schauen Sie selbst ...


In den nächsten Tagen werden wir weitere Videos der Keynotes verfügbar machen, so dass alle, die keine Gelegenheit zur Teilnahme hatten, auch auf diese Weise von Neuigkeiten und Meinungen erfahren können. Darum: Stay tuned!

Herzliche Grüße aus Leipzig

Peter (M. Wald)

Montag, 13. Juni 2022

HR sollte sich aufmachen und mehr Agilität wagen! - Gespräch mit dem agilen Pioneer Jess Koch

Der HR Innovation Day 2022 ist Geschichte. Erst heute schließe ich die Runde der traditionellen Interviews ab. Mit Jess Koch stand mir einer der aktivsten Unterstützer meiner Events für ein Gespräch zur Verfügung. Auf seine positiven Wortmeldungen und wohlwollenden Statements zu meinen Aktivitäten in den Netzwerken kann ich mich immer wieder verlassen. Umso größer war die Freude ihn in diesem Jahr wieder einmal als Workshop-Host beim HR Innovation Day dabei gehabt zu haben. 

Da das Interview nach dem HR Innovation Day erscheint hier ein Foto vom Workshop mit Jess.

Peter: Lieber Jess, vornweg herzlichen Dank für Deine Unterstützung als Host des Workshops mit dem Titel „Der Agile Appetizer - "Agile" verstehen - Mindset vs. Tools. Oder: Warum agile immer auch eine Frage der Haltung ist“.
Jess: Peter, höre mir auf. Ich sage Danke für die Einladung in einer der schönsten Städte Deutschlands, zu einem der besten HR Events der Republik. Dein HR Innovation Day ist eines der ganz wenigen HR Events bei dem man die extra Priese Liebe mit der Du und Dein Team das Event peppst, an jeder Ecke spürt.

Peter: Mit dem Titel dieses Workshops hast Du eine Menge Buzzwords im Gepäck. Was steckt hinter dem Titel Deines Workshops?
Jess: Yo, ich kann auch Buzzwords. Nein, im Ernst. Noch haben viele absolut keine Ahnung was Agilität ist, übersetzten Agilität mit „sei doch mal flexibel“, mit „einfach machen, brauchst keinen Plan“, „mach mal in farbenfroh“… Klar, am Ende ist Agilität immer auch eine Frage der Prozesse, doch diese werden wirkungslos bleiben und keinen Nutzen stiften können, wenn nicht klar auch eine entsprechende Haltung eingenommen wird. In dem Workshop werde ich mich mit den Teilnehmenden der Sache spielerisch zuwenden und ergründen, was für Werte und Prinzipien gelten müssen, um einen Mehrwert für den Kunden zu generieren.

Peter: Agiles Mindset oder agile Einstellung - wie können wir dies beeinflussen oder muss dies selbst wachsen?
Jess: Machen. Anfangen und unter der Zuhilfenahme von Events aus dem agilen Werkzeugkasten, wie z.B. der Retrospektive, sich kontinuierlich einem Verbesserungspfad verschreiben. Dabei sollte man versuchen möglichst aufrichtig sich und anderen gegenüber zu sein, Fehler als Chance sehen und so mit kleinen Experimenten stetig mehr Agiliät wagen. Und da es um die innere Einstellung geht, dieses Umparken im Kopf, das braucht Zeit und gedult. Diese muss man neben der Offenheit gegenüber dem Irrtum auf jeden Fall mitbringen.

Peter: Was bedeutet Agilität für künftige und bereits gestandene Personaler?
Jess: Agilität ist die Antwort auf Komplexität. Und das Geschäft der HRler wurde – leider – lange als nicht komplex, sondern als linear steuerbar empfunden. Deshalb sind wir Personaler auch so gut darin Prozesse zu bauen. Und deshalb haben wir auch nie wirklich einen guten Stand in Unternehmen. Den das was wir bauen ist oft für die Katz!. Vieles was in dem Standard HR Werkzeugkoffer steckt, ist einfach nicht gut und eigenen sich wenn überhaupt für planbare, vorhersehbare Ereignisse. Die Zusammenarbeit mit Menschen ist aber per se komplex und nicht vorhersehbar. Entsprechend kann Agilität jenen Personalern ein wirkungsmächtiges Werkzeug sein, die Lust haben endlich wirklich passende Lösungen für die Mitarbeiter zu kreieren.

Peter: Muss Personalmanagement eigentlich immer agil sein oder nur agiler werden?
Jess: Puh, Du Peter, Agilität ist machste nicht, weil das gerade in aller Munde ist. Auf der Prozessebene ist Agilität sicher für viele Fragestellungen eine tolle bzw. die passende Herangehensweise. Für viele Dinge aber schlichtweg auch nicht, Dennoch: Da Agilität immer auch eine Frage der Haltung ist und die hier vertretenden Werte und Prinzipien an sich sehr schöne und nachahmenswerte sind, kann nein sollte HR sich aufmachen und mehr Agilität wagen

Peter: Es ist logisch und mir auch ein Bedürfnis, Dich auf die wichtige Initiative junger HRler „LOVE HR - HATE RACISM“ anzusprechen. Was ist hier in den nicht einfachen Corona-Zeiten passiert?
Jess: Peter, danke für die Frage. Darf ich vorweg schnell auf unsere Homepage verweisen: www.hrespect.de 😉 Du, wir haben mittlerweile rund 1000 Euro über den Verkauf von Merch, also dem LHRHR Shirt oder dem LHRHR Kaffeebecher u.a., eingenommen und zunächst an EXIT Deutschland e.V. und seit Kurzem an HÁWAR.help gespendet. Zudem waren wir als Gäste auf vielen Veranstaltungen uns Talks, So sind wir nächste Woche u.a. beim Gero Hesse auf seinem RC22 und geben dort einen Workshop. Wir freuen uns diebisch, wenn Leute wie Cawa Younosi, unser Shirt auf Veranstaltungen tragen und so helfen das Thema in die HR Community zu tragen. Aktuell haben einige von uns den Job gewechselt, Kinder bekommen oder andere wichtige To Dos ganz oben liegen so dass wir derzeit ein wenig in einem vorgezogenen Sommerloch stecken. Aber der Ideensack ist voll und wenn da draußen noch jemand mitmachen will: Schreibt uns gern!

Peter: Was können wir - auch beim HR Innovation Day 2022 und danach - tun, um diese Initiative zu unterstützen?
Jess: Geht auf die Seite kauft Euch was aus unserem Shop. Tragt das Shirt dann bei Euren Bewerbungs- und Mitarbeitergesprächen (das machen echt schon einige). Postet Euch in dem schicken Outfit auf den Direktemedien und helft so andere zu erreichen, sprecht das Thema Rassismus direkt bei Euch an – in euerem Team, Eurer Abteilung und klar auch auf Unternehmensebene. Den vergessen wir nicht: Wir alle haben Rassismen verinnerlicht, dafür müssen wir uns nicht schämen. Schämen müssen wir uns nur, wenn wir weggucken, es nicht als wichig erachten dagegen etwas zu tun. So tun, als hätte ein wenig Rassismus noch niemandem geschadet (So wie es z.B. die Janine Kunze, der Thomas Gottschalk, Micky Beisenherz und Jürgen Milsk im Talk mit Steffen Hallaschka damals im WDR bei der letzten Instanz vorgeführt haben. Ich bringe dies Beispiel, Seien wir ehrlich: Das was die vier da erzählt haben ist Meinungsalltag in vielen, in viel zu vielen deutschen Betrieben. Und auch hier gilt wie beim Thema Agilität: bezieht Haltung und seid standhaft.

Peter: Vielen Dank für das Gespräch. Der Initiative „LOVE HR – HATE RACISM“ wünsche eine wachsende Beteiligung in der HR Community und auch darüber hinaus. Meine Standardfrage kommt wie immer als Abschluss des Gesprächs: Warum kommst Du zum HR Innovation Day 2022 an einem Samstag nach Leipzig?
Jess: Ganz einfach: Weil der HR Innovation Day 2022 an einem Samstag in Leipzig stattfindet.

Peter: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Bis zum 11. Juni 2022 hier in Leipzig.
Jess: Peter, ich Danke Dir. Ich freue mich schon sehr auf den Tag. Das wird richtig gut.

Jess Koch ist gelernter Speditionskaufmann sowie Diplom Wirtschaft- und Arbeitsjurist und fand zum Ende seines Studiums den Weg in den HR-Bereich. Nach Stationen im operativen HR und seiner langjährigen Tätigkeit bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP) ist er seit 2020 als Agile Trainer, Coach & Berater bei HR Pioneers tätig. Er sorgt als HR Tech Botschafter seit einigen Jahren dafür, dass HR sich stärker den neuen, digitalen Möglichkeiten öffnet und innoviert. Er hat 2014 die HR Innovation Roadshow erfunden und begleitet immer wieder HR Startups in Sachen Business Development, HR und Marketing. Darüber hinaus ist der Mitbegründer der Initiative Love HR, hate racism und Vorstand im HR Nachwuchsnetzwerk HR Rookies e.V.

Freitag, 10. Juni 2022

Sourcing von Blue-Collar-Workern, geht das überhaupt? Gespräch mit Barbara Braehmer

Der HR Innovation Day 2022 startet bald. Heute setze ich die Vorab-Interviews mit den Workshop-Hosts fort und spreche mit der deutschen Sourcing Queen Barbara Braehmer. Der Titel „Sourcing Queen“ ist darauf zurückzuführen, dass sie ist eine der erfolgreichsten und bekanntesten Sourcerinnen Deutschlands ist. Sie hat das Fachkompendium „Praxiswissen Talent Sourcing“ geschrieben, das sich in der Zwischenzeit zu einem Bestseller entwickelt hat. Mit ihren interessanten Workshops beim HR Innovation Day zu verschiedenen Aspekten des Sourcings erreichte sie immer ein sehr positives Feedback und beträchtliche Lerneffekte bei den Teilnehmern. Barbara war bislang bei fast allen HR Innovation Days dabei und hat die Teilnehmer:innen ihres Workshops immer begeistert. Ich bin sehr froh, dass Sie wieder dabei ist und dass ich Sie diesmal bewegen konnte, einen Workshop zum Sourcing von Blue-Collar-Workern anzubieten. Mit diesem Thema dürfte sie aus meiner Sicht den Nerv vieler Personaler treffen - oder vielleicht auch nicht.

Peter: Vornweg ganz herzlichen Dank, dass Du wieder dabei bist und Dein Know-how mit den Teilnehmer:innen des Workshop teilen wirst. Wir treffen uns endlich wieder nach dieser langen Corona-Pause. Was ist bei Dir bzw. mit intercessio in den letzten Jahren passiert.
Barbara: Der Eintritt in die Pandemie mit dem ersten Lockdown hat unser Unternehmen schwer straucheln lassen – unsere Sourcing Aufträge wurden alle storniert, während gleichzeitig Recruiter und Sourcer anfangs mit allem anderen beschäftigt waren, als mit Trainings. So sah das in den ersten zwei Monaten wirtschaftlich gar nicht gut aus, erholt sich dann aber im Juni. Der Grund war, dass wir unsere beiden Qualitäts-Ausbildungsprogramme einführten: Die Master Class Talent Sourcing (Abschluss: Master Sourcer nach 6 Monaten) und das Sourcing Professional Programm (Abschluss als Sourcing Professional nach 3 Monaten) ins Leben, die großen Anklang fanden. Die Absolventen sind so viel treffsicherer und schneller in ihren Sourcing Projekten mit mehr Fun – alles geht ihnen leichter von der Hand. Dann kamen langsam auch die ersten Sourcing Aufträge zurück. Die ersten Inhouse-Trainings fanden aber erst in 2021 wieder statt, das hat länger gebraucht, bis Unternehmen diese Entscheidung getroffen haben, wobei das aktuell meist Fortgeschrittenen Trainings waren.

Peter: Gab es in den letzten Jahren Veränderungen im Sourcing? Welche Trends sind hier aus Deiner Sicht besonders hervorzuheben?
Barbara: Es sind sehr große Trends im Sourcing zu erkennen:
  • Der erste Trend ist ein erschreckender Verlust der Kommunikationsqualität mit potentiellen Kandidaten. Durch Corona habe noch mehr Recruiter:innen angefangen, potentielle Kandidaten anzusprechen, aber leider ist die Qualität dabei in der Summe gesunken, während die Verzweiflung aller Recruiter:innen gestiegen ist. Bei kritischen Jobs wie Tech-Funktionen wie DevOps oder Java Developer oder Digital Marketing Funktionen wie Content Manager oder SEO-Experten, nur um ein paar Beispiele zu nennen, findet man insgesamt weniger Kandidaten, weil diese sich durch Löschung der relevanten Keywords von ihren Profilen schützen oder ganz Social Media verlassen haben. Ergo sind die Antwortquoten überall dort nach unten gegangen, wo es ein nicht eine klare Strahlkraft im Employer Branding gibt (Noch nie war ein gutes Employer Branding so der Motor der Kommunikation auch mit passiven Kandidaten, wie jetzt). 
  • Der zweite Trend ist eine Negativ-Entwicklung im Sector der Sourcing Tools bis zum Tool-Sterben. Eines der wichtigsten Tech-Sourcing Tools, Stackover Flow Talent gibt es nicht mehr. Wir erfahren gerade massive Qualitätsverluste der Tools für fortgeschrittene Sourcer wie z.B. XING und LinkedIn. XING hatte bereits vor Corona, die Sourcing-Möglichkeiten mit ihrem kostenlosen Account beendet und die Sourcing-Chancen des Prämien-Accounts extrem eingeschränkt. Während Corona konnte man beobachten, dass diese Einschränkungen verschärft wurden. Das setzt sich leider auch in ihrem Premium Sourcing Tool, dem XING TalentManager fort: Es wurde für Sourcing-Anfänger verbessert und damit für Fortgeschrittene eingeschränkt. LinkedIn ist einen anderen Weg gegangen: Auch hier ist es nun seit Corona nicht mehr möglich, mit dem kostenlosen LinkedIn Account noch erfolgreich Active Sourcing zu betreiben. Jedoch auch der Premium-Account (Business Account) wurde in seinen Möglichkeiten treffsicher zu suchen eingeschränkt: Bei beiden ist das Ziel ist erkennbar, dass der Schutz der User in den Vordergrund tritt. Allerdings wurde, im Gegensatz zu XING, das Premium Tool bei LinkedIn der „Recruiter“ sowohl für Anfänger wie für Fortgeschrittene intensiv verbessert und erhielt neue hilfreiche Funktionalitäten.
Peter: Doch nun zum Thema Deines Workshops. Warum sollten die Unternehmen eigentlich Blue-Collar-Worker sourcen?
Barbara: Der Begriff „Blue Collar“ (englisch für blauer Kragen im Gegensatz zu „White Collar“ – englisch für weißer Kragen) kommt aus den USA. Er kann am besten mit gewerblichen und sozialen Berufen übersetzt werden. Also geht es hier um die Fachkräfte, die nicht typischerweise im Office arbeiten von den angelernten Kräften wie Pflegehelfer oder Staplerfahrer, Lehrberufen aus Industrie und Handwerk wie Maurer, Mechaniker, Elektroniker oder auch Krankenpfleger bis hin zu Fachwirten und wie Monteur, Techniker oder Meistern. Betrachtet man den Fachkräftemangel aktuell aus der Vogelperspektive bestätigen alle Studien und Übersichten, dass 70 % des größten Bedarfs die „Blue Collar Worker“ sind. Klassische Stellenanzeigen und eine Facebook-Page mit ein paar Facebook-Anzeigen können den hohen Bedarf der Unternehmen nicht mehr decken. Dieses Post-and-Pray ist heute bereits ein Teil des Fachkräftemangels. Auch hier muss ein Unternehmen proaktiv auf potentielle Kandidaten zugehen. Und das geht eben auch mit Active Sourcing. Weil diese Zielgruppe in der Zwischenzeit in Social Media ja sogar in Business Netzwerken zu finden ist. Man kann sie dort proaktiv erreichen. Allerdings gilt für das Finden und Ansprechen der Blue Collar Fachkräfte: Es funktioniert nur dann erfolgreich, wenn man sich an diese so anders tickende Zielgruppe anpasst. Zum Beispiel: Blue Collar Worker füllen ihre Profile anders aus.

Peter: Ich stelle hier bei vielen mittelständischen Unternehmen eine beträchtliche Skepsis fest, was das Sourcing gewerblicher Fachkräfte angeht. Worauf ist diese Skepsis zurückzuführen?
Barbara: Viele mittelständischen Unternehmen haben bis heute selten Ansprechpersonen, die gezielt für das Recruiting abgestellt werden und wenn, fehlt diesen die Zeit. Das Bewußtsein, dass Active Sourcing nicht nur möglich ist und proaktive Ansprache notwendig ist, ist vielfach noch nicht vorhanden. Jedoch um Active Sourcing erfolgreich zu betreiben, muss dies gelernt werden, man braucht teure Tools und Zeit, um Erfahrung zu sammeln. Das ist eine Kosten-Nutzen-Analyse, die leider oft nicht gerechnet wird. Leider, denn auch im Mittelstand kosten unbesetzte Stellen oder Fehlbesetzungen unglaubliche Summen. Active Sourcing könnte für viele eine große Hilfe sein.

Peter: Wo siehst Du die größeren Herausforderungen beim Sourcing allgemein in der Zukunft?
Barbara: Viele denken, die KI wird die Hilfe der Zukunft auch im Sourcing sein. Das glaube ich nicht, denn selbst bei allerbester KI bleibt das Kernthema die Mensch-Mensch-Beziehung. Und hier beobachte ich aktuell, dass eine immer geringer werdende Empathie auf beiden Seiten: So viele Recruiter* und Kandidaten* waren schon vor Corona überlastet. Doch der persönliche Druck steigt und Abhilfe ist nicht in Sicht: Die Herausforderungen der letzten Monate von Corona, Existenzängsten, (Zwangs-)Digitalisierung des eigenen Arbeitsplatzes und der betreuten Funktionen, den Auswirkungen des Ukrainekriegs von den unglaublich belastenden Fotos bis zur Veränderung des ganzen Systems der aktuellen Weltwirtschaft trifft Menschen in ganz unterschiedlicher Form. Das Ergebnis ist, dass nicht nur Recruiter*, sondern auch alle Kandidaten* immer mehr mit sich selbst beschäftigt sind, als mit dem Job. Man kann es daran erkennen: Viele sind weniger online, der Ton wird direkter, teilweise sogar rauer. Alle Seiten wollen sich mehr als je zuvor absichern und sind viel vorsichtiger geworden: Sie wägen lange ab, bevor sie Entscheidungen treffen. Da das Sourcing aber die von den latent-suchenden bis passiven Kandidaten eher genau diese noch nicht entschiedenen Kandidaten hat, wird es nur dann noch skalierbar erfolgreich mit zusätzlicher Empathie, Prozess Exzellenz und einem klaren Bild von der Zielgruppe bzw. Candidate Personas. Die zentrale Herausforderung ist deshalb, die Sourcing Tools systematisch zu nutzen und nicht alles dem Zufall aka Tools zu überlassen, also geht es um Prozess Exzellenz.

Peter: Meine Standardfrage kommt zum Schluss. Du bist bereits sehr oft beim HR Innovation Day dabei gewesen, warum kommst Du erneut nach Leipzig?
Barbara: Ich könnte jetzt einfach sagen: Weil ich das Glück habe, dass ausgerechnet mein Lieblingsevent auch das erste Event ist, dass nach den Corona-Einschränkungen stattfindet und ich endlich wieder live auch die Kollegen treffen werde. Nicht zu vergessen: Ich habe in den letzten Jahr Mitarbeiterinnen aus Leipzig eingestellt, die ich nun zum ersten Mal auf dem #HRInnoDay22 persönlich kennenlernen werde. Ist beides genauso auch richtig, aber dazu kommt noch, dass ich mich super auf den hochwertigen Content freue und ich schon seit Tagen grüble, welche Sessions ich besuchen werde. Du hast es mir wieder sehr schwer gemacht, aber dafür danke ich Dir ganz herzlich, weil das genau das tolle Event auszeichnet.

Meine Interviewpartnerin, Barbara Braehmer, ist Geschäftsführerin der Intercessio GmbH in Bonn. Sie sieht sich als pragmatische Talentfinderin, Expertin im ‚Finden‘ talentierter Mitarbeiter und ist Talent Acquisition Expertin, Master-Sourcerin und Autorin. Sie ist als Rednerin und Expertin sowohl Organisatorin als auch geschätzter Gast auf verschiedenen Konferenzen. Nach 20 Jahren HR-Berufserfahrung sowohl als langjährige Personalmanagerin als auch Personalberaterin gründete sie 2005 die Intercessio GmbH. Intercessio ist ein Recruiting-Consulting- und Service-Unternehmen, das seine Kunden auch durch Recruiting/Sourcing Aufträge (RPO) unterstützt und wurde vor 6 Jahren um die Intercessio-Akademie erweitert, die auf Human Resource, Recruiting und Sourcing Trainings spezialisiert ist. Barbara Braehmer ist Autorin des Buches „Praxiswissen Talent Sourcing“ und Co-Autorin des Praxishandbuches "Social Media Recruiting: Experten Know-How/Praxistipps/Rechtshinweise“ - dem bislang umfangreichsten Buch zu dieser Thematik.

Donnerstag, 9. Juni 2022

Es geht darum, digitale Erlebnisse schaffen - Interview mit Ulrike Volejnik zu ihrer Keynote beim HR Innovation Day 2022

Der HR Innovation Day 2022 kommt mit Riesenschritten näher. Heute führe ich erneut eines der traditionellen Vorab-Interviews. Dafür steht mir diesmal Ulrike Volejnik von T-Systems Multimedia Solutions zur Verfügung. Sie wird zum diesjährigen HR Innovation Day eine Keynote zum Thema „Employee Experience & Blue Collar Worker – Best Practices für die Transformation ins New Normal“ anbieten. Ich freue mich sehr, mit Ulrike Volejnik eine Keynote-Speakerin gewonnen zu haben, die den Teilnehmern anhand von Beispielen zeigen kann, wie Employee Experience gerade bei Blue Collar Workern verbessert werden kann. Ganz herzlichen Dank bereits an dieser Stelle an Ulrike Volejnik für ihre Unterstützung des diesjährigen HR Innovation Days.

Wald: Liebe Frau Volejnik, würden Sie sich und Ihr Unternehmen kurz vorstellen?
Volejnik: Die T-Systems MMS GmbH ist einer der führenden Digital Dienstleister in Deutschland. Wir leben für und mit unseren Kunden unsere Vision - Experience Beyond Digital. Für Morgen. Und Übermorgen. Das bedeutet, dass wir unsere Kunden nicht nur technologisch auf dem Weg der Digitalisierung begleiten sondern vor allem auch Partner für die Transformation von Unternehmen und Organisationen sind. Wir schaffen digitale Erlebnisse für Kunden, Mitarbeiter, Partner. Mein Fokus dabei sind Ideen und Lösungen rund um New Work – Employee Experience, Digital Workspaces, Prozess Automatisierung, die intelligente Nutzung von Daten für Prozesse und Applikationen oder Nachhaltigkeit. Ich leite die Business Area New Work der MMS, in der wir diese Themen für unsere Kunden gemeinsam weiter entwickeln und natürlich auf alle Kompetenzen der MMS setzen.

Wald: Was verbinden Sie mit dem Begriff Employee Experience?
Volejnik: Employee Experience umfasst für mich alle Erlebnisse, die Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen verbinden. Vom Bewerbungsverfahren über den ersten Arbeitstag, die Erfahrungen mit ihrer Führungskraft und ihrem Team, Prozesse und Tools in der täglichen Arbeit, Karriere und Entwicklung im Unternehmen, Zusammenarbeit in Projekten oder die Geschäftsentwicklung insgesamt. Employee Experience ist angesichts des Fachkräftemangels und der rasant wachsenden Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Führungskräften ein Dreh- und Angelpunkt der Unternehmensführung. Nachhaltigkeit, Transformation, Digitalisierung, Resilienz sind Herausforderungen, mit denen sich alle Unternehmen auseinandersetzen müssen. Employee Experience hilft, Talente für diesen Gestaltungsprozess im Unternehmen zu finden und zu entwickeln – und ist damit Teil der Unternehmensstrategie und ein kritischer Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

Wald: Meine Leser:innen und die Teilnehmer:innen des HR Innovation Days interessiert in diesem Zusammenhang wie Sie als IT-Dienstleister die Employee Experience gezielt beeinflussen können und wie sich dies in der Praxis umsetzen lässt.
Volejnik: Wir als Digital Dienstleister sind Berater und Umsetzer für unsere Kunden. Wir bringen unsere Digitalisierungskompetenzen mit und verbinden sie mit unseren Erfahrungen in der Organisationsentwicklung, mit agilen Methoden, dem Change Management, mit Technologien und Plattformen, die Employee Experience digital unterstützen und mit dem Know-how, wie man Prozesse und Systeme im Unternehmen digitalisiert, automatisiert und für die Mitarbeitenden besser nutzbar macht. Wir entwickeln mit unseren Kunden Konzepte, wie man für Mitarbeitende Erlebnisse im Unternehmen schafft, z.B. in Arbeitswelten, die eine optimale Verbindung aus Office und Homeoffice schaffen oder durch Intranets, die egal wo man ist eine optimale Zusammenarbeit ermöglichen. Wir unterstützen aber auch Führungskräfte, digitale Werkzeuge in der Transformation zu nutzen, ob in Bewerbergesprächen, in der Unternehmenskommunikation oder im Team. Und wir integrieren die Unternehmensinfrastruktur und automatisieren Prozesse um sie einfacher nutzbar zu machen und Zeit für kreative Aufgaben zu gewinnen.

Wald: Könnten Sie dies anhand eines Beispiel näher erläutern?
Volejnik: Eines meiner Lieblingsbeispiele ist die Einführung von Mitarbeiter-Apps, sozusagen die Verlängerung des Social Intranets auf das Smartphone. Wir integrieren die Inhalte und Möglichkeiten des Intranets mit einer App, die ich noch einfacher überall mit hinnehmen und von überall bedienen kann. Das ist einfach und damit attraktiv für das Teilen von Informationen und die Zusammenarbeit und gleichzeitig wird niemand ausgeschlossen, weil sich alles Inhalte und Funktionen auch im Intranet finden. Wer viel unterwegs ist oder mobil arbeitet – z.B. im Krankenhaus, im technischen Service oder in der Logistik – der ist immer auf dem Laufenden, kann selbst Beiträge verfassen und kommentieren, kann Anwendungen wie Umfragen oder Communities nutzen. Das schafft Verbindung untereinander und positive Erlebnisse mit dem Team und dem Unternehmen.

Wald: Schauen wir einmal in die Zukunft, wie wird sich Ihr Leistungs- und Beratungsangebot hinsichtlich der Zielstellung Verbesserung der Employee Experience verändern?
Volejnik: Unsere Kunden erwarten von uns, dass wir sie beraten, dass wir Ideen für ihre Herausforderungen mitbringen und mit ihnen Erlebnisse für ihre Mitarbeitenden schaffen, um Talente zu gewinnen und zu entwickeln. Viele dieser Ideen setzen wir digital um bzw. sie wären ohne Digitalisierung gar nicht zu denken. Ich denke, wir werden künftig noch mehr „Beyond Digital“ denken und Lösungen entwickeln. Technologien sind ein wichtiger Teil, es geht aber vor allem auch um die Entwicklung der Unternehmenskultur und der Menschen. Beides bringen wir in Einklang uns nutzen dabei immer mehr auch Daten und KI.

Wald: Das Motto des diesjährigen HR Innovation Days lautet „Mit HR Unternehmen besser machen“. Welche konkreten Aufgaben können Sie oder Ihr Unternehmen dabei übernehmen?
Volejnik: Wir können unsere Erfahrungen mit der Entwicklung von HR Innovationen einbringen, unser Digitalisierungs-Know-how mit den HR Konzepten der Unternehmen verbinden, Lösungen zur Einführung neuer Prozesse oder Systeme anbieten, Mitarbeitende und Führungskräfte in der Transformation beraten und unterstützen. Und wir können den Austausch zwischen Unternehmen anregen und Best Practices teilen.

Wald: Ich bin mir sicher, dass die Teilnehmer von Ihrer Keynote viele Anregungen zum Nachdenken aber auch zum Umsetzen erhalten werden. Meine Standardfrage zum Abschluss der Vorab-Interviews lautet jedoch: Warum kommen Sie zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Volejnik: Ich finde das Thema dieses Jahr sehr spannend und ich freue mich einfach, nach 2 Jahren Pandemie wieder live mit Experten zu diskutieren und Ideen auszutauschen.

Wald: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Ich freue mich sehr auf Ihre Keynote.

Zu meiner Gesprächspartnerin: Ulrike Volejnik ist seit 2012 Mitglied der Geschäftsleitung der T-Systems Multimedia Solutions GmbH. Zuvor war sie in verschiedenen Positionen im Bereich Produktmanagement bei der Deutschen Telekom tätig und bekleidete mehrere leitende Positionen bei der T-Systems MMS. Seit Anfang 2019 verantwortet sie darüber hinaus die Business Area New Work von T-Systems, die mit rund 500 Mitarbeitern den Digitalen Arbeitsplatz von morgen gestaltet. In dieser Funktion begleitet sie Unternehmen auf ihrem Weg der digitalen Transformation. Ulrike Volejnik ist Spezialistin für die Identifizierung und Etablierung effizienter Formen der Zusammenarbeit, die einen Großteil des Digitalisierungsprozesses ausmachen.

Mittwoch, 8. Juni 2022

Die Erwartungen der Mitarbeiter:innen im Blick - Gespräch mit Marie Friedrich von Staffbase

Es sind nur noch wenige Tage bis zum HR Innovation Day 2022. Heute bin ich zum Interview mit Marie Friedrich verabredet. Sie ist VP Employee People Experience bei Staffbase, dem zweiten deutschen HR-Einhorn (nach Personio). Staffbase war schon einige Male beim HR Innovation Day dabei. Zuletzt beim Christmas Special 2018. Damals hat Martin Böhringer, der CEO und Gründer von Staffbase, darüber gesprochen, wie sich Mitarbeiter sich Mitarbeiter mit einer App digital erreichen und begeistern lassen. Ich freue mich sehr, dass uns diesmal die Verantwortliche für den Bereich HR mit einer Keynote unterstützt und Sie auch hier einige Fragen beantworten wird. Mit ihr habe ich – und darüber freue ich mich besonders - eine ehemalige Teilnehmerin des Events als Keynote-Speakerin gewinnen können. Der Titel ihrer Keynote lautet "Transformation von HR zur People Experience - ein Praxisbeispiel zur Steigerung des Employee Engagements". Bereits an dieser Stelle herzlichen Dank für die Unterstützung meines Events.

Wald: Liebe Frau Friedrich, herzlichen Dank, dass Sie unser Event unterstützen. 
Friedrich: Ich habe mich sehr über die Anfrage gefreut und teile gerne meine Erfahrungen. Besonders freue ich mich auf den Austausch mit den anderen Speaker*innen und Teilnehmer*innen.

Wald: Können Sie Staffbase kurz vorstellen?
Friedrich: Staffbase ist ein Unternehmen, welches es sich zur Aufgabe gemacht hat, die interne Kommunikation zu revolutionieren. Wir bieten eine Interne Kommunikationsplattform mit der Unternehmen ihre Mitarbeiter*innen auf verschiedenen Kanälen erreichen können. An einem Ort können Redaktionspläne erstellt werden, Kampagnen geplant und per Mitarbeiter-App, E-Mail, Front-Door Intranet oder via Sharepoint oder Teams geteilt werden. Unsere mehr als 2.000 Kunden erreichen weltweit über 13 Mio. Mitarbeiter*innen. Dabei begleiten wir unsere Kunden bei Veränderungsprozessen und bieten ihnen eine Community mit anderen internen Kommunikatoren. Staffbase beschäftigt mehr als 700 Mitarbeiter*innen in 7 Ländern. 

Wald: Sie sind für ein Unternehmen tätig, das eine App für die Mitarbeiterkommunikation erfolgreich und mittlerweile auch international anbietet. Wie steht es um die Mitarbeiterkommunikation bei Staffbase selbst?
Friedrich: Interne Kommunikation ist eine meiner Kernaufgaben. Wir nutzen unsere eigenen Produkte natürlich selbst. Wir kommunizieren über 10 Stunden Zeitverschiebung! Das bedeutet, dass sehr viele Informationen und News über unsere App an alle Mitarbeiter*innen verteilt werden. Es gibt auch Kanäle für bestimmte Teams und Standorte, sodass jede/r mit den passenden Inhalten versorgt wird. Im Zentrum unserer Bemühungen steht dabei immer eine gute Employee Experience. Wir überlegen sehr genau, welche Informationen in welcher Form am Besten geteilt werden. Genauso teilen unsere internationalen Teams aber auch Success Stories, Fotos von Team Events und die neuesten Office News auf unserer Social Wall. So können sich alle vernetzen auch wenn sie nicht am gleichen Standort arbeiten.

Wald: Dies wird mMn auch am Titel Ihres Bereiches ablesbar. Die Fokussierung Ihres Bereiches auf das Thema Employee Experience halte ich für richtig und erfolgversprechend. Wie zeigt sich dies bei der täglichen HR-Arbeit?
Friedrich: Wir beziehen Mitarbeiter*innen in unsere Prozesse ein, denken also immer zuerst aus deren Sicht. Unser Ziel ist es, dass sich Menschen bei Staffbase wohlfühlen und alle notwendigen Informationen, Materialien und Prozesse haben, um produktiv und mit Spaß arbeiten zu können. Wir denken dabei immer in "Moments that matter" - also der Erstkontakt im Recruitment Prozess, die Unterschrift des Arbeitsvertrages und der erste Arbeitstag. Das sind nur ein paar Beispiele bei denen wir die Experience der Mitarbeiter*innen in den Fokus rücken.

Wald: In der letzten Zeit hat Staffbase einige andere Firmen übernommenen, gibt es hier Dinge die Sie persönlich als besondere Lernerfahrungen hervorheben können?
Friedrich: Ein gutes Erwartungs-Management ist sehr wichtig. Also, was können die neuen Mitarbeiter*innen in den nächsten Monaten erwarten, was wird sich verändern und wie. Sie müssen dabei mitgenommen und gehört werden sowie Teil der Lösung werden. Transparenz schafft Vertrauen und wird durch eine gute interne Kommunikation unterstützt.

Wald: Meine Standardfrage stelle ich wie immer zum Schluss. Warum kommen Sie mit einer Keynote zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Friedrich: Netzwerken. Ich konnte in meiner beruflichen Laufbahn wertvolle Erfahrungen sammeln, die ich gerne an andere weitergeben möchte. Im Erfahrungsaustausch mit anderen kann ich immer wieder Neues lernen und Kontakte knüpfen. Und wo geht das besser als auf einem Event von HRlern für HRler?!

Marie Friedrich ist VP People Experience bei Staffbase und leitet damit den globalen People Experience-Bereich. An diesem Titel ist deutlich ablesbar, dass sie sich als Gestalterin von Erfahrungen für die Mitarbeiter versteht. Ihr Team besteht aus 41 Mitarbeiter*innen. Vorher war sie u.a. bei Volkswagen und Porsche tätig und hat Wirtschaftswissenschaften und Personalmanagement an der Technischen Universität Chemnitz studiert.

Montag, 6. Juni 2022

In meinen Augen braucht es eine beherzte Holokratie - Gespräch mit Stephanie Nowicki

Der HR Innovation Day 2022 steht in den Startlöchern. Heute gibt es wieder ein Vorab-Interview mit einer Keynote-Speakerin. Dafür darf ich Stephanie Nowicki begrüßen. Sie wird zum diesjährigen HR Innovation Day eine Keynote zum Thema „Holokratie - ein Muss für die Organization der Zukunft?“ anbieten. Ich freue mich sehr, mit Stephanie Nowicki eine Keynote-Speakerin gewonnen zu haben, die den Teilnehmern anhand eigenen Erlebens, Gestaltens und Mitwirkens zeigen kann, was Holokratie als neues Organisationskonzept bedeutet. Ganz herzlichen Dank bereits an dieser Stelle an Stephanie Nowicki für ihren Input zum HR Innovation Day 2022.

Wald: Vornweg herzlichen Dank, dass Sie unser Event mit einer Keynote zu einem so aktuellen Thema unterstützen.
Nowicki: Mein Dank gilt Ihnen. Es freut mich, dass Sie diesem Thema Raum geben möchten, und zwar aus der Innen-Perspektive einer größeren Organisation, die sich seit mehreren Jahren in der holakratischen Praxis übt. Aus dieser Perspektive sind Vorteile, Herausforderungen und offene Fragen – speziell auch bezüglich der Rolle des HR-Bereichs – noch einmal anders zu betrachten als es einem externen Berater möglich wäre, der Unternehmen nur vorübergehend begleitet.

Wald: Könnten Sie sich kurz vorstellen? Wie sind Sie zum Thema Holokratie gekommen?
Nowicki: Tatsächlich war ich mehr als 17 Jahre lang als selbstständige Organisationsberaterin, - entwicklerin, Trainerin und Coach tätig, bevor ich zu Hypoport und in ein Anstellungsverhältnis wechselte. Und genau die oben genannte, mir immer fehlende Perspektive war für mich der entscheidende Grund dafür: Ich wollte den Transfomationsschmerz, den die Implementierung von Holakratie verursacht, als Teil einer Organisation fühlen und beantworten lernen. Als ich 2009 das erste Mal mit Holakratie in Berührung kam, war mir sehr schnell klar, dass in dieser Art der Unternehmensführung eine große Chance liegen würde. Gleichzeitig – und dies verstärkte sich während meiner Ausbildung bei Brian Robertson seit 2010 – sah ich Lücken. Aus meiner Perspektive als Pädagogin im Erstberuf fehlte es vor allem an einer methodisch-didaktischen Grundlegung für die Implementierung von Holakratie. Dies beinhaltete auch die Betrachtung, unter welchen Voraussetzungen dieses Betriebssystem (bzw. diese soziale Technologie) für Unternehmen überhaupt als geeignet gelten konnte und welche Voraussetzungen eher eine Kontraindikation darstellten. Sehr schnell tauchte bei mir die Sorge auf, dass Unternehmen etwas begründet als Chance verkauft werden konnte, ohne dass die Entscheider selbst auch nur antizipieren konnten, was es in der Praxis bedeuten könnte und welche Konsequenzen dies nach sich ziehen würde.
Wie ich diese Sorge in meiner Beratungstätigkeit wenig später als Realität erleben konnte, werde ich gern in meinen Vortrag erzählen. Heute arbeite ich unter anderem in der Rolle Lead Link Organization & Learning in der Hypoport hub SE, einer Ausgründung der Hypoport SE, in der die Corporate Functions für das gesamte Hypoport-Netzwerk abgebildet sind. Von hier aus tragen wir mit Beratungs-, Trainings- und anderen Lernformaten das Thema „Bewusste Führung“ in die Hypoport-Unternehmen. Wir unterstützen Unternehmer:innen im Rahmen der „Führung am System“ eine bewusste Entscheidung für das „Betriebssystem“ ihres Unternehmens zu treffen, ohne dass es sich dabei um Holakratie handeln müsste. Genauso stehen wir für differenzierende Dialoge über Führung sowie die Begleitung von Unternehmer:innen, Führungskräften und Mitarbeitenden hinsichtlich der Führung ihrer Rollen, ihrer Mitarbeitenden und ihrer selbst zur Verfügung. Auch dies tun wir unabhängig davon, ob wir mit Kolleg:innen aus holakratischen Organisationen oder nicht-holakratischen Organisationen arbeiten. Gleichzeitig spielen bestimmte Konzepte aus der Holakratie auch in unseren Angeboten für nicht-holakratische Organisationen eine große Rolle.

Wald: Ich habe bislang viel über Holokratie gelesen auch über die oft zitierten Bespiele wie Zappos. Warum denken Unternehmen über die Einführung von Holokratie nach? Gibt es hier einen Veränderungsdruck in Richtung Holokratie?
Nowicki: Der Veränderungsdruck weist meines Erachtens nicht in Richtung Holakratie, sondern vor allem in Richtung höherer Grade an Selbstorganisation in Organisationen. Die sich schnell wandelnde Umwelt erfordert von Unternehmen flexibles, zügiges Antworten und Entscheiden. Durch die entstandene und sich ausweitende Komplexität, sollte dies deshalb nach Möglichkeit dort vollzogen werden, wo auch gehandelt wird. Wird jede Entscheidung an der Unternehmensspitze getroffen, bekommen wir einen Entscheidungsstau, wir werden langsam und nutzen nicht das beste Potenzial, das wir haben – die kollektive Intelligenz. Entscheidend ist also die Frage, wie wir die Kompetenz zu mehr individueller und kollektiver Selbstorganisation, die auch eine Haltungsänderung bedeutet, aufbauen können. Leider habe ich häufig erlebt, dass sich Unternehmer:innen vorstellen, mit Holakratie den magischen Schlüssel zu bekommen. Manchmal reicht dabei schon der Hinweis, dass Mitarbeitende zukünftig eigenverantwortlich handeln und Meetings effizienter ablaufen. Auch die Hoffnung, das unerklärliche „Phänomen Mensch“ durch die holakratische Praxis strukturierter handhaben zu können, ist für den einen oder anderen verführerisch. Ein ganzheitlicher Blick inklusive aller Vorteile und Herausforderungen wird in meiner Wahrnehmung noch zu selten eingenommen. Dies wäre aber notwendig, damit Holakratie mit ihrem sehr hohen Anspruch an Selbstorganisationskompetenz als Antwort auf den Veränderungsdruck nur dort eingesetzt wird, wo die Voraussetzungen wirklich erfolgsversprechend sind. Es sei denn, wir betrachten die mit Verfassung 5 zum ersten Mal hoffähige, modulare Implementierung, die nicht zwingend die Implementierung der gesamten Verfassung umfassen muss.

Wald: Kann Holokratie überhaupt in alte Organisationen „gebracht“ werden? Oder muss dies aus der Organisation heraus wachsen?
Nowicki: Das kommt darauf an, was Sie unter „alten“ Organisationen verstehen. Wenn Sie damit Unternehmen meinen, deren Inhaber:innen oder Geschäftsführer:innen Angst und Vorbehalte haben,
  • Führung neu, das heißt vor allem differenzierter zu denken,
  • die eigenen Kontrollwünsche teilweise abzulegen
  • sich selbst zu Lernenden zu machen und auch Fehler zuzugeben,
  • sich und ihr Handeln auch mit Humor zu betrachten,
dann ist von einer Entscheidung für Holakratie dringend abzuraten. Selbst wenn innerhalb einer Organisation einige Personen oder ganze Teams höhere Grade selbstorganisierten Handelns zeigen oder zeigen könnten: Ein Unternehmen kann nur dann vollends von Holakratie profitieren, wenn die Geschäftsleitung ernsthaft selbst an einer guten holakratischen Praxis interessiert ist und sich selbst dazu verpflichtet – mit allen Kosten, die eine Implementierung bedeutet.

Wald: Der Prozess der Implementierung von Holokratie bei der Hypoport SE wurde durch die Ausgründung der Corporate Functions als Hypoport hub SE erschwert. Der neue (größtenteils holokratisch arbeitende) Hub sollte einen Produktkatalog als Leistungsrahmen zwischen den Hypoport-Unternehmen und dem hub etablieren. Wie konnten holakratische Praxis und der notwendige Transformationsprozess zusammengebracht werden?
Nowicki: Eine umfassende Antwort würde den Rahmen dieses Interviews definitiv sprengen. Vielleicht genügt hier zumindest folgende kurze Antwort: Das holakratische Regelwerk wird von vielen Mitarbeitenden als starr, sehr umfangreich und komplex erlebt. Schnell kam an vielen Stellen die Befürchtung auf, etwas nicht richtig zu machen. Das zeitgleiche Erlernen und Praktizieren von Holakratie neben der Mitarbeit im neu aufgesetzten Prozess zur Erstellung des genannten Produktkatalogs, wurde zu einer Last, die womöglich auch den einen oder andern an seine persönliche Grenze brachte.
Die Hauptbemühung in dieser Phase der Holakratie-Implementierung bestand in zwei Interventionen: 
(1) Wir versuchten mehr psychologische Sicherheit aufzubauen und ermutigten unsere Kolleg:innen dazu, den Umgang mit Holakratie spielerischer zu betrachten. Wir nahmen ihre Bedenken ernst und eröffneten noch expliziter Räume für den Diskurs über Holakratie und diesbezügliches Probehandeln. Außerdem erzählten auch wir als Berater:innen von unseren ersten Gehversuchen mit Holakratie, von Zweifeln und vom Scheitern. 
(2) Gleichzeitig nahmen wir Anfragen zu konkreten Problemen im Alltag sehr ernst und unterstützten Kolleg:innen dabei, einen differenzierteren Blick zu entwickeln. Viele Herausforderungen hatten ihren Ursprung nämlich tatsächlich nicht in der Holakratie, sondern wurden durch sie nur viel schneller sichtbar. Dies half, das Wirken von Holakratie besser zu verstehbar zu machen und sie nicht für Schwierigkeiten verantwortlich zu machen, die ohne sie ebenso exisitiert hätten. Im Gegenteil, die schnell entstehende, hohe Transparenz in diesem Betriebssystem ermöglicht in der Folge zügigeres, hilfreiches Handeln.

Wald: Interessant fand ich auch die folgende These: Nur wenn die Beziehung zwischen dem Ich und der Holakratie gelingt, wird Holakratie akzeptiert und nachhaltig praktiziert.
Nowicki: Brian Robertson hat immer darauf hingewiesen, dass er zwischen dem Kontext der Organisation und dem Kontext der Person unterscheidet. Der Kontext der Person hat bei der Entwicklung von Holakratie keine Rolle gespielt. Die Frage nach Team-Events, Team-Entwicklung, Entwicklung von Menschen als Aufgabe oder kulturelle Aspekte wurden ganz einfach ausgeklammert. Der Diskurs über oder Maßnahmen zur Rücksichtnahme auf den Menschen, seine Motivation sich für Holakratie zu interessieren sowie seine (Selbst-)Lernkompetenzen wurden im ursächlichen Implementierungsprozess nicht „mitgeliefert“. Vielen erschien dieses Vorgehen sehr mechanistisch. Für die Bearbeitung entstehender Zweifel und Widerstände gab es keine Räume. Weil für mich persönlich die Beziehung der Menschen zu sich selbst, zu anderen und zu ihrer aus Natur, Organisationen, Dingen und Konzepten (wie Holakratie) bestehenden Umwelt schon immer mein größtes Interesse war, also die Beziehung als sogenanntes „drittes Element“, sah ich es im Rahmen von Implementierungen als unumgänglich an, diese Räume zu schaffen. (Das ist übrigens nach den holakratischen Regeln absolut erlaubt.) Nur wenn sich das Ich mit der Holakratie verbinden wollen kann und sich ihr fragend und in seinem eigenen Tempo nähern darf, werden wir eine reiche holakratische Praxis entwickeln. Hierfür braucht es in meinen Augen eine beherzte Holakratie.

Wald: Welche Rolle kann HR im Kontext von Holokratie spielen? 
Nowicki: Lieber Herr Wald, hier würde ich mir die ausführliche Antwort gern für meine Keynote aufheben. Doch soviel sei gesagt: Die Rolle von HR wird genauso wenig überflüssig wie Führungsarbeit selbst. Vielfach wird vermeintlich kurzgeschlossen, dass es in der Holakratie keine Führung gibt. Das stimmt so nicht. Führungsaufgaben werden anders verteilt, und die Ausübung dieser neuen Führungsrollen will gelernt werden. Ebenso hat die Unterscheidung zwischen Mensch und Rollenfüller (oder gemäß der neuen Holakratie-Verfassung Role Lead) zur Folge, dass auch HR und die Aufgaben von HR anders zu begreifen sind. Das sehe und erlebe ich derzeit als große Herausforderung. Hier gibt es wirklich enorm viel zu tun. Und was es dabei für jeden HR-Mitarbeitenden vor allem braucht, ist eine eigene, interessierte und professionelle Beziehung zu Holakratie inklusive einer großen Portion Pioniergeist.

Wald: Meine Standardfrage zum Abschluss der Vorab-Interviews lautet wie immer. Warum kommen Sie zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Nowicki: Ich muss ehrlich sein, zunächst einmal, weil Sie mich eingeladen haben. Vielen Dank noch einmal dafür. Aber es gibt natürlich auch andere Gründe. Insbesondere freue ich mich auf hoffentlich viele unterschiedliche Menschen, die ähnliche Interessen teilen und Freude am Diskurs haben. Außerdem gebe ich gern meine inzwischen recht vielfältigen Erfahrungen mit Holakratie- Implementierungen weiter. Vor allem hege ich die Hoffnung, dass sich dadurch andere Menschen, wenn sie zukünftig mit Holakratie in Berührung kommen, nicht durch den vermeintlichen Hype verführen lassen. Ich wünsche mir ein bewusstes Hinschauen, welche Voraussetzungen für eine Holakratie-Implementierung unbedingt gegeben sein sollten und einen allzeit beherzten Umgang mit der holakratischen Praxis.

Meine Gesprächspartnerin Stephanie Nowicki arbeitet seit Oktober 2019 für Hypoport - zunächst im Kreis hola::be der Hypoport Muttergesellschaft. Seit der Ausgründung ist sie in der Hypoport hub SE als Lead Link "Organization & Learning" für die Integration der Felder Organisationsentwicklung, Holakratie-Implementierung, People Development und Lernen zuständig. Stephanie Nowicki war in ihrem ersten Beruf Studienrätin an Sonderschulen für Kinder mit geistigen und schwersten Mehrfachbehinderungen und arbeitete danach mehr als 17 Jahre im eigenen Beratungsunternehmen in den gleichen Feldern wie in der Hypoport hub. Ein zusätzlicher Schwerpunkt in ihrer Coaching-Arbeit liegt seit langem in der Biographiearbeit zur Unterstützung der persönlichen Identitätsfindung.