Sonntag, 27. September 2020

Check-Ins, Echtzeit-Feedback und Kommunikation mit Zest - Björn Ramminger im Gespräch

Mittlerweile dürfte es allen klar sein: Die Arbeit der Zukunft basiert auch auf einer erfolgreichen digital gestützten Führung und Zusammenarbeit. Die in den letzten Monaten nötige Zusammenarbeit mit digitalen Hilfsmitteln brachte für viele Mitarbeitende und Führungskräfte neue Herausforderungen mit sich. Viele Unternehmen überlegen im Moment wie sie künftig mit den Themen Homeoffice und mobile Arbeit umgehen werden. Meinen heutigen Gesprächspartner, Herrn Björn Ramminger, habe ich im letzten Jahr virtuell im Rahmen der Kommunikation zur Personalentwicklungs-Studie der Machwürth Team International GmbH -MTI- kennengelernt, die er maßgeblich begleitet hat. Seit April 2020 ist er bei der p-manent GmbH tätig, einer Unternehmensberatung, die sich im Kerngeschäft mit klassischer HR-Software und Recruiting-Lösungen beschäftigt, und ist für den neu hinzugekommenen Bereich Zest zuständig. Zest ist eine Mitarbeiterengagement- und Kommunikationslösung, zu der ich ihm heute einige Fragen stellen kann. 
 
Wald: Bereits an dieser Stelle vielen Dank dafür, dass ich Ihnen mit Ihnen über Zest sprechen kann. Vornweg aber die Frage, wie es Ihnen persönlich in den letzten Monaten ergangen ist. 
Ramminger: Die letzten Monate waren spannend und herausfordernd, da ich im April 2020 die Stelle hier in Düsseldorf angetreten habe. Das Onboarding verlief virtuell. Ansonsten arbeiten wir ohnehin komplett in der Cloud und Homeoffice ist eine ständige Option.
 
Wald: Zest ist nach eigener Aussage ein Echtzeit-Feedbacksystem auf der Basis modernster SaaS-Technologie. Was kann ich mir darunter konkret vorstellen? An wen richtet sich die von Ihnen angebotene Lösung?
Ramminger: Der Mitarbeitende (m/w/d) kann jederzeit als Feedback-Geber oder als Feedback-Nehmer auftreten. Das Feedback kann auf seine Qualität hin bewertet werden und es ist eine Kommentierungsmöglichkeit vorhanden. Das Feedback kann sich an eine Einzelperson, eine Abteilung oder das gesamte Unternehmen richten. Hierbei handelt es sich um ein 360° Feedback und kein Top-Down Feedback
. Zest richtet sich grundsätzlich an Jeden. Zest ist dabei eine hoch konfigurierbare und skalierbare Lösung. Angefangen bei Stimmungschecks über die Engagement-Messung, zu Pulsbefragungen, Check-Ins, das Projekt- und Skillmanagement, das Feedbacksystem bis hin zu einem Ideenmanagement. Alles in einer Lösung: webbasiert & als App auf mobilen Endgeräten.
 
Wald: Wie ich gelesen habe, stammt Zest von einem französischen Unternehmen, was ich mit einem Blick auf die Landschaft der HR-Lösungen und -Apps für ungewöhnlich halte. Können Sie etwas zur Entstehungsgeschichte sagen.
Ramminger: Was es damit auf sich hat beantwortete mir Chris Bergeon, der CEO von Zest, wie folgt: „Ich gründete Zest vor 5 Jahren, nachdem ich mehr als 12 Jahre für eine große HRIS-Plattform gearbeitet habe. Diese Lösungen sind alt, für die Personalabteilung bestimmt, nicht für Mitarbeiter, geben Informationen im Rückspiegel und sind nicht vorhersehbar. Deshalb wollte ich eine Echtzeitlösung erstellen, um bessser zu wissen, was die Leute bewegt. Heute sind wir die einzigartige „Suite“ der neuen Generation, die Listening-Funktionen (Engagement & Pulse) und Perform-Funktionen (Zielverwaltung & Check-Ins) sowie Teilen (Feedback) umfasst.“

Screenshot Zest-App


















Wald:  Ich habe gelesen, dass Zest Einblicke in das Unternehmensklima und in die Stimmungslagen der einzelnen Teams ermöglicht. Dies klingt mir sehr nach Kontrolle. Wie gehen Ihre Anwender konkret damit um?
Ramminger: Umfangreiche Einstellungsmöglichkeiten garantieren die Anonymität der erfassten Daten. Zudem ist die Nutzung ja keine Pflicht. Wir bei p-manent nutzen Zest auch selbst, die Mitarbeitenden verwenden vor allem auch die Möglichkeit der Check-Ins, um das angestaubte Mitarbeiterjahresgespräch auf das nächste Level zu bringen. Dabei bietet der monatliche Check-In die Möglichkeit den Leistungsstand und die personenbezogenen Ziele zu fixieren und sich die Möglichkeit der beiderseitigen Gestaltung des Zusammenarbeitens offen zu halten. Ebensolcher Beliebtheit erfreut sich die „Motivatorenabfrage“ i.S.e. Unternehmenskulturchecks. Der Mitarbeitende wählt zwischen 2 bis 4 Motivatoren und bewertet von 0 bis 10 inwieweit das Unternehmen diesem „Motivator“ gerecht wird. Die Ergebnisse werden in einer Heatmap anschaulich dargestellt:
 
Screenshot Heatmap














Alle wesentlichen Ergebnisse werden als Übersichten abgebildet. Und die gewonnenen Ergebnisse dienen dann als Grundlage für Teammeetings.
 
Wald: Zu den Anwendungsszenarien. Mit Check-Ins haben Sie einen sehr wichtigen Punkt angesprochen, der sich vielen aktuellen Veröffentlichungen finden lässt. Sie dürften mit Ihrer Lösung doch derzeit bestimmt auf viele offen Ohren stoßen, oder anders gefragt. Was können Sie gerade jetzt in Zeiten von Homeoffice und mobiler Arbeit einbringen?
Ramminger: Im Hinblick auf die dezentral agierenden Mitarbeitenden haben Führungskräfte eine enorme Zeitersparnis, die Beantwortung und Durchsicht kann zeit- und ortsunabhängig erfolgen. Die Mitarbeitenden können den Check-In schnell beantworten und bekommen zeitnah eine Rückmeldung. Außerdem ist ein Check-In im Vergleich zu einem Mitarbeitergespräch einfach zu organisieren und erfordert auch bei monatlicher Abfrage nicht viel Aufwand. Hierdurch können Komplikationen schnell aus dem Weg geschafft werden. Zudem können Entwicklungen über die Zeit miteinander verglichen werden.

Wald: Mit dem Blick auf die vorliegenden Erfahrungen: Gibt es hier ggf. Dinge, die Sie potenziellen Anwendern mitteilen möchten?
Ramminger: Gen Y und Gen Z benötigen mehr Feedback als wir es bisher kannten. Sie wollen etwas bewirken und benötigen ihren Freiraum. Diese Generationen werden den zukünftigen Arbeitsmarkt dominieren. Wir müssen mit der Zeit gehen. Ein digitales Tool wie Zest hilft agile Methoden umzusetzen und kann helfen die monotone Arbeitswelt in ein motivierendes, inspirierendes und glücklich machendes Arbeitsleben zu transformieren.
 
Wald: Ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und jede Menge zufriedener Kunden.
Ramminger: Ich danke Ihnen für dieses Interview und die guten Wünsche. Ich wünsche Ihnen und den Leser*innen des Leipziger HRM-Blogs alles Gute!

Mein Gesprächspartner Björn Ramminger
hat an der Universität Göttingen studiert. 2019 war er beim Machwürth Team International im Bereich Marketingkommunikation, Vertrieb und Marktforschung tätig. Seit April 2020 verantwortet er bei der p-manent GmbH den neuen Bereich Zest als Business Developer.

Wo ist Zest zu finden? 





Freitag, 25. September 2020

Krasse Woche mit einem krassen Angebot an HR Brainfood – Mein Rückblick auf die dritte Septemberwoche 2020

Den September eines jeden Jahres nutze ich traditionell zur Wissenssammlung und zum Erfahrungsautausch. Waren es in den letzten Jahren vor allem die Teilnahme an Konferenzen oder auch Besuche bei Firmen oder anderen Hochschulen so kamen in diesem Jahr ausschließlich virtuelle Formate in Frage. Neben den sehr vielen zum Teil neu gewonnenen Erkenntnissen ist mir wieder einmal klar geworden, wie wichtig für mich als "Connected Professor“ der Wissens- und Erfahrungssautausch ist, aber auch wie einfach es sich virtuell voneinander lernen lässt. Doch nun zu den verschiedenen Quellen der Erkenntnisse.

 

Den Start bildete das Extra des HR RoundTable“ der BONAGOIncentive Marketing Group GmbH/München (15. bis 17. September 2020). Hier habe ich mir am 15. September 2020 den Input von Julia Köthemann und Janina Müller (Zentrales Personalmarketing, Bundesagentur für Arbeit) zum Personalmarketing bei der Bundesagentur angehört. Ein sehr informativer und gelungener Beitrag. Es wurde deutlich, wie professionell das Personalmarketing in dieser Behörde abläuft. Mit großem Interesse habe ich bei der anschließenden Diskussion vernommen, dass die Mitarbeiter aus dem Personalmarketing (!) bei der Bearbeitung der zahlreichen Anträge zum Kurzarbeitergeld mitgeholfen haben und wie positiv dieser Einsatz auf das Zusammengehörigkeitsgefühl gewirkt hat. Am Nachmittag habe ich dann auch kurz in den Beitrag von Franz Langecker hineingeschaut, der die Veränderungen bei der IT-Unterstützung in den Personalbereichen aus historischer Sicht reflektiert hat (Kurz: Von der elektronischen Lohn- und Gehaltsabrechnung der 1980er zu digitalen Employee-Experience-Plattformen der 2020er Jahre).

 

Am Nachmittag (17:00-18:30 Uhr) verfolgte ich eine interessante Websession zum Thema „Hybride Teams wirksam führen“ der Allfoye Managementberatung GmbH. Nach einem informativen Einstieg zu verschiedenen Arbeitswelten und künftigen Skills ging es hier um Fragen der Zusammenarbeit in und der Zusammensetzung von virtuellen Teams. Auch wenn ich die vom Referenten Max Görner benutzte Definition hybrider Teams nicht teile (hybride Teams – als Quasi-agile Teams – die durch das Wollen bzw. aufgrund der Präferenzen der Teammitglieder entstehen) finde ich den Ansatz, hier besonders auf kulturelle Aspekte bzw. Wertvorstellungen der Teammitglieder zu rekurrieren) äußerst interessant. Leider kamen die Fragen der co-located Teams und die praktischen Dinge (trotz einiger wertvoller Hinweise – wie bspw. die Retrospektiven um den Faktor Mensch zu ergänzen) etwas zu kurz. Insgesamt aber ein sehr interessantes und aufschlussreiches Webinar.

 

In der hier betrachteten Woche hatte (aber) auch Wolfgang Brickweddevom I4CR zu seinem „FACTS & FIGURES TALK im Rahmen der ICR Digital Recruiting Summer Academy geladen. Hier habe ich am 15. September 2020 einen Input zum Thema „Digitale Transformation und deren Einfluss auf Recruiting“ von Stephan Koenen (HR Executive Adviser, SAP) gelauscht. Hier war interessant zu erfahren, dass die Themen Candidate Experience (auch die Messung – Candidate NPS), Hiring for Best Fit (Professionelles Interviewing) und Talent Sourcing (Erreichen passiver talente) im Zentrum stehen. Interessant die Rolle der sogenannten Bar Raiser (in der Regel sind dies Mitarbeiter aus anderen Bereichen als die zu besetzende Position, die helfen sollen bei der Einstellung langfristig zu denken und dadurch zu den besten Entscheidungen zu kommen). Erstaunt der Blick auf den hohen Automatisierungsgrad der Recruitingprozesses (u.a. mit eightfold und censia). Mit den Facts & Figures Talk ging es dann am 17. September 2020 weiter mit dem Vortrag von Axel Hohaus (Referent Employer Branding & Personalmarketing bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank) zum Ausbildungsmarketing in Zeiten von TikTok, Instagram und Co und ist dabei umfassend auf die seit mehreren Jahren von der APO-Bank durchgeführte Schüerstudie eingegangen. Hier wurde wieder einmal mehr als deutlich, dass Azubi-Marketing NUR mit TikTok und Instagram nicht erfolgreich sein kann. Mit einem Blick auf diese Studien wurde klar, dass Besuche auf Ausbildungsmessen, Kontakte zu schulen und auch Printartikel keinesfalls out sind. Auf meine Frage, wie denn Eltern potenzieller Azubis erreicht werden können, hat Axel Hohaus auf entsprechende Facebook-Kampagnen verwiesen. Ein schönes Beispiel für den altersspezifischen Umgang mit sozialen Netzwerken.

 

Zwischendurch habe ich mir dann noch einen Abstecher zur virtuellen Konferenz Convergence Unbound von Cornerstone erlaubt. Hier hat mich vor allem der Input zum Thema „Building leadership and communication skills using virtual reality” interessiert. Die mittlerweile vorhandenen Möglichkeiten, haben Vertreter von Talespin, Facebook und Nestlé eindrucksvoll dargestellt (Hier ein Beispiel zum Training zum Bereich „Gesprächsführung").

 



 

 

 

 

 

 

 

 

Am Donnerstagvormittag bin ich sehr gern einer Einladung von Uli Zens (modatio) zum Corporate Culture Camp gefolgt. Dies war eines meiner ersten Online BarCamps mit einer kleinen aber feinen Teilgeberschaft und einer sehr guten Moderation (Uli Zens/Ines Polzin). In zwei Sessions zu den Themen „Wie können hybride Veranstaltungen gut gestaltet werden? (so dass sich die „Hybriden“ nicht ausgeschlossen fühlen?) und „Management torpediert den Kulturwandel!“ gab es einen offenen Meinungsaustausch, viele News zu neuen Tools aber auch einen Blick in die aktuellen Herausforderungen der Organisationsentwicklung (AnneLamberts).

 

Am späten Donnerstagnachmittag habe ich es mir dann nicht nehmen lassen an einem Online-Workshop mit dem geschätzten Mr. pm2null Henner Knabenreich teilzunehmen (Thema: Karriereseite/Karrierebutton). Dieser intensive Workshop war Teil der „Wollmichsau: Online-Konferenz "Recruiting Interaktiv", die natürlich - wie sollte es auch anders sein - in dieser (gesamten) Woche stattfand. Am Abend dann ein Highlight der Woche (Danke für die Einladung, Jan!): Das Treffen mit einem beträchtlichen Teil der HR-Recruiting-Community in den virtuellen Räumen der Wollmichsau mittels Yotribe.

Zum Abschluss der Woche am Freitag stand dann ein virtuelles World Cafe („Remote Café“ erneut exzellent moderiert von Uli Zens und Ines Polzin) an. Vornweg: Auch das Format World Café „funktioniert“ virtuell. Zum Thema „Remote Führen“ gab es interessante Gespräche, tolle Visualisierungen und anregende Impulse. Gerade der Erfahrungsaustausch zwischen den erfahrenden Remote-Workern und den Pandemie-Remote-Workern macht neue Sichtweisen möglich. Unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen sind nicht hinderlich, sondern ermöglichen einen zum Teil neuen Umgang mit den Herausforderungen digitaler Führung und Zusammenarbeit. Dabei geht es meiner Sicht auch immer darum, die Widersprüche digitaler Führung zu erkennen und im eigenen Verhalten aufzulösen. Zur Veranschaulichung hier die Visualisierung einer Session von Birgit Schiche

 Ein kurzes Fazit zu einer überaus inhaltsreichen Woche: Virtuelle Formate funktionieren sehr gut! Die Möglichkeiten zu intensiver Kommunikation und Zusammenarbeit im virtuellen Raum sind nahezu unerschöpflich. Es gibt aber beträchtliche Unterschiede zwischen den Konferenz- (auch Webinar-) und den interaktiven Formaten. Bei virtuellen Konferenzen ist es sehr leicht, bestimmte Dinge auszuwählen und auf andere zu verzichten. Die Möglichkeiten zum Meinungsaustausch sind beschränkt. Bei den interaktiven Formaten sind die Teilnehmer als Teilgeber gefragt. Es entstehen sehr schnell interessante Diskussionen in kleiner Runde. Mein Eindruck ist auch, dass – wenn professionell moderiert wird – recht schnell eine offene und vor allem produktive Atmosphäre entsteht, die ein voneinander Lernen einfach macht. Im Rückblick drängt sich mir oft der Gedanke auf, dass Netzwerken virtuell fast einfacher als „analog“ funktioniert. Dies mag aber auch daran liegen, dass die Teilnahme insbesondere an den (virtuellen) Formaten BarCamp und World Café bewusst erfolgt. Ich möchte all diese Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch und zum Lernen nicht mehr missen. Herzlichen Dank an alle Anbieter, Organisatoren und Teilgebende, die diesen Wissens- und Erfahrungsaustausch ermöglicht haben. Ich hoffe sehr, dass sich auch künftig viele neue Möglichkeiten zum digitalen und analogen Netzwerken ergeben.


Mittwoch, 9. September 2020

Von den Widersprüchen digitaler Zusammenarbeit und wie damit umgegangen werden kann

In den letzten Wochen war ich an mehreren Online-Diskussionen zum Themenbereich „Mobile Arbeit/Digitale Zusammenarbeit“ beteiligt. Insbesondere beim #hrtalk am 4.September 2020 mit der geschätzten Barbara Josef und Björn Negelmann von KongressMedia ist mir erneut die ganze Widersprüchlichkeit dieser Thematik bewusst geworden. Auch wenn nach Morgan Stanley in Deutschland 74% der Büroangestellten wieder zurück in ihren Unternehmen sind (was ich arg bezweifle) bleibt das Thema virtuelle Zusammen-Arbeit auf der Tagesordnung. Für die derzeit unzähligen Statements, Diskussionen und Studien zu diesem Thema werden verschiedene Zugänge, wie die Meinungen von Wissenschaftlern, Praktikern, Marktforschern etc., benutzt. Aktuell jagt zu diesem Thema eine "Studie" die andere. Wie schwer es ist, die daraus entstehenden Erkenntnisse zusammenzuführen und mit den eigenen Erfahrungen zu verknüpfen erlebe ich nahezu täglich. Immer wieder erfahre ich dabei die vielen Widersprüche, die die digitale Zusammen-Arbeit mit sich bringt. Nur einige davon möchte ich hier nennen:  

Mobile Arbeit bzw. digitale Zusammenarbeit

  • wird nach wie vor eher als technische und weniger als kulturelle und organisatorische Herausforderung behandelt
  • ist Zusammen-Arbeit auf Distanz, die aber häufig auch eine erwünschte/ unerwünschte Nähe mit sich bringt
  • ermöglicht eine hohe Autonomie, bringt aber oft auch den Wunsch nach stärkerer Koordination, Führung und Kontrolle mit sich
  •  erfordert intensive und regelmäßige Kommunikation, die sehr oft nur formal und wenig informal umgesetzt wird 
  •  ermöglicht neue, z.T. auch innovative, Formen der Zusammenarbeit führt aber in einer Reihe von Fällen zu sozialer Isolation und Gefahren für die Psyche der Mitarbeitenden

Qualität und möglicher Nutzen der digitalen Zusammen-Arbeit hängt aus meiner Sicht davon ab, wie mit diesen Widersprüchen ganz konkret umgegangen wird. Damit sind zumeist kulturelle, aber auch organisatorische Fragen angesprochen, die aktuell viel zu selten und wenn, dann auch zu unspezifisch diskutiert werden. Ich will mich hier vor allem auf organisatorische und Führungsthemen digitaler Zusammen-Arbeit fokussieren, weil hier ein ein aktueller Artikel, an dem erneut Eduardo Salas beteiligt war, für Klarheit sorgt. Nach dem Artikel „Today's virtual teams: Adapting lessons learned to the pandemic context“, den ich hier vorgestellt habe, hat Salas gemeinsam mit Denise L. Reyes und Miguel Luna (alle RICE University Texas) erneut instruktive Einblicke in den Umgang mit diesen neuen Arbeits- und Führungsformen geliefert. Unter der Überschrift „Challenges for team leaders transitioning from face-to-face to virtual teams“ werden nützliche Hinweise zur digitalen Zusammenarbeit gegeben. Die Autoren gehen dabei von zwei aus ihrer Sicht wichtigen Aspekten virtueller Zusammenarbeit aus. Der erste Aspekt umschreibt die Schwierigkeiten beim Umgang mit Verantwortung unter virtuellen Bedingungen. Sind einige Teammitglieder fähig, autonom zu arbeiten, verlieren andere den Überblick, wenn sie nicht eng geführt werden. Beim zweiten Aspekt geht es darum, das Gefühl der Verbundenheit mit der Organisation aufrechtzuerhalten. Es kann passieren, dass sich Teammitglieder sich von der Organisation abgekoppelt oder von anderen Menschen isoliert zu fühlen, was negative Auswirkungen für die psychische Gesundheit mit sich bringen kann.

Im Zentrum des Artikels steht die Beschreibung von fünf wichtigen Herausforderungen für Führungskräfte von virtuellen Teams. Hervorzuheben ist, dass die Autoren praktische Tipps geben, wie mit diesen Herausforderungen unter virtuellen Bedingungen konkret umgegangen werden kann.


(1) Herausforderung, weiterhin produktiv zu sein

Virtuelle Zusammen-Arbeit unterliegt auch Einflüssen, die wenig oder nichts mit der konkreten Arbeitsaufgabe zusammenhängen. Hierzu zählen die individuelle Arbeitsweise, das Engagement des Mitarbeitenden, die konkreten Bedingungen am Ort der Arbeit, wie der Arbeitsplatz, aber auch die familiäre Situation. Vorliegende Erkenntnisse zeigen, dass es hier schnell zu Überlastungen kommen kann. Wie kann mit dieser Herausforderung umgegangen werden? Hier liefern die Autoren konkrete Tipps.

Tipp 1: Meetings sollten auf neue Art, d.h. mit einem Check-In, begonnen werden.

Exkurs: Jedes Teammitglied bekommt im Check-In Zeit die anderen über seine derzeitige Situation Auskunft zu geben. Je nach Situation kann dies zwei, drei Minuten oder länger dauern. Mögliche Fragen sind: Was sollten die anderen zu Beginn des Meetings über mich wissen? Mit welchen Gedanken bin ich zu Beginn des Meetings beschäftigt? Wie geht es mir im Moment?

Tipp 2: Organisieren bzw. verhindern, dass E-Mails oder Anrufe nach der Arbeitszeit versandt bzw. erfolgen.


(2) Anwenden eines gemeinsam geteilten mentalen Modells

Hier geht es um ein gemeinsames Verständnis des zu erreichenden Ziels und wie die einzelnen Rollen zur Erreichung dieses Ziels verteilt sind. Kommunikationsdefizite können bei virtueller Zusammen-Arbeit schnell dazu führen, dass Redundanzen entstehen, weil Unklarheiten bei der Aufgabenverteilung existieren. Führungskräfte sollten hier entsprechend kommunizieren.

Hierzu die folgenden Tipps.

Tipp 3: Tägliche Check-in-Anrufe mit dem gesamten Team durchführen, damit jeder über die Aufgaben der anderen, die aktuellen Prioritäten und die Auswirkungen auf das Gesamtziel des Teams informiert ist.

Tipp 4: Nutzung eines Online-Projekt- und Aufgaben-Management-Systems, damit jeder über den Bearbeitungsstand der Aufgaben und andere Updates informiert ist.


(3) Ermöglichen, dass sich die Teammitglieder mit ihrem Team und dem Unternehmen verbunden fühlen

Nicht überraschend ist, dass sich Teammitglieder im virtuellen Raum schnell abgekoppelt fühlen. Hier kann vermehrte Kommunikation auch zu Themen, die über die konkreten Arbeitsaufgaben hinausreichen, helfen. Dies ist insbesondere bei jüngeren Teammitgliedern wichtig. Bei Teammitgliedern mit einem geringeren Informationsbedürfnis sollten Führungskräfte ihre Erreichbarkeit signalisieren.   

Tipp 5: Laufend Einzelgespräche führen, die nicht nur aufgabenbezogen, sondern auf an den individuellen Bedürfnissen ausgerichtet sind.

Tipp 6: Entwickeln, Anwenden und Förderung lustiger, nicht arbeitsbezogener virtueller Formate (z.B. virtuelle Happy Hours), um diejenigen mitzunehmen, die sich isoliert fühlen.


(4) Dafür sorgen, dass die Teammitglieder Anerkennung für ihre Arbeit spüren

Anerkennung für ihre Anstrengungen führt bei den Teammitgliedern zu höherem Engagement und zu höherer Loyalität zum Team. Unter virtuellen Bedingungen Anerkennung zu zeigen ist eine Anforderung an sich, weil verbale und nonverbale Signale fehlen. Führungskräfte sollten deshalb häufiger und regelmäßiger kommunizieren.

Tipp 7: Ein oder zweimal je Woche Mails an die Teammitglieder versenden, um Erreichtes und die Ziele zu bewerten.

Tipp 8: An die nächsthöheren Vorgesetzten E-Mails mit Informationen über Leistungen und Ziele des Teams (mit Kopie an die Teammitglieder) schicken, um die Teammitglieder daran zu erinnern, wie wichtig ihre Arbeit ist.


(5) Sicherstellen, dass sich die Teammitglieder psychisch sicher fühlen

Unter virtuellen Bedingungen kann es schneller als bisher zu Missverständnissen kommen. Für Mitarbeitende kann es wichtig sein, Probleme ohne Angst ansprechen zu können. Für Führungskräfte ist es hier wichtig, sowohl individuell mit den Teammitgliedern zu kommunizieren als auch den Austausch zwischen den Teammitgliedern aktiv zu fördern,   

Tipp 9: Für kleinere, voneinander abhängige Aufgaben können jeweils Treffen für Einzelpersonen vorgeschlagen werden.

Tipp 10: Mit jedem neuen Teammitglied einzeln treffen, um einen abgeschlossenen, weniger einschüchternden Raum zu bieten, in dem diese alle Fragen oder Bedenken äußern können.


Zum Thema mentale Sicherheit liegt mittlerweile auch ein interessanter Beitrag von Amy C.Edmondson und Gene Daley vor. Sie verweisen dabei auf bekannte Werkzeuge in Online-Meetings die dabei helfen können, mentale Sicherheit zu vermitteln. Dazu gehören die Handheben-Funktion, Ja/Nein-Fragen, Abstimmungen, die Chat-Funktion, Breakout Rooms sowie der bewusste Einsatz der Video- und Audio-only-Möglichkeiten. Sie verweisen in ihrem Beitrag auch auf die Bedeutung der Vor- und Nachbereitung von virtuellen Meetings durch die Führungskräfte. Ihnen ist zuzustimmen, wenn sie auf die Bedeutung der richtigen Anwendung dieser Werkzeuge für Engagement, Kollegialität, produktiven Dissens und das Entstehen von Ideen hervorheben. Psychische Sicherheit kann auch aus der sogenannten taziten Koordination, erwachsen. Darunter verstehen Marco Minervini, Darren Murph and Phanish Puranam ein gemeinsames Verständnis von Arbeitsnormen und -kontext, durch das eine Koordination ohne direkte Kommunikation ermöglicht wird. Die Koordination erfolgt hier durch die Beobachtung der Handlungen anderer Teammitglieder und die Fähigkeit, auf der Basis gemeinsamer Normen vorherzusagen, was sie tun und brauchen werden.


Bemerkenswert an den zuletzt genannten Beiträgen ist für mich die Bedeutung und der Umgang mit Fragen der psychischen Sicherheit. Hinzu kommen das gemeinsame Verständnis der Aufgabe, tazite Koordination und die Verbundenheit mit der Organisation und dem Team bei virtueller Zusammenarbeit.

Mit ihren fünf Herausforderungen bieten Reyes et al. einen verständlichen Rahmen für die Bewertung und aktive Gestaltung neuer Formen der Zusammenarbeit, der gleichermaßen organisatorische und psychologische Aspekte enthält und umsetzbar aufbereitet. Damit können einige Widersprüche digitaler Zusammen-Arbeit konstruktiv aufgelöst werden.  

 

Links bzw. Informationen zu den genannten Beiträgen


Challenges for team leaders transitioning from face-to-face to virtual teams

von Denise L. Reyes, Miguel Luna, Eduardo Salas 

In press as: D.L. Reyes, et al., Challenges for team leaders transitioning from face-to-face to virtual teams, Organ Dyn (2020),

How to Foster Psychological Safety in Virtual Meetings

von Amy C. Edmondson, Gene Daley

https://hbr.org/2020/08/how-to-foster-psychological-safety-in-virtual-meetings

Remote Work Doesn’t Have to Mean All-Day Video Calls

von Marco Minervini , Darren Murph, Phanish Puranam

https://hbr.org/2020/09/remote-work-doesnt-have-to-mean-all-day-video-calls


Bild von Gerd Altmann auf Pixabay


Mittwoch, 2. September 2020

Von den Erfahrungen mit der Online-Lehre zum Homeoffice, Third Place und hybriden Lösungen

Am Freitag dieser Woche wartet wieder einmal eine besondere Herausforderung auf mich. Der Einladung von Björn Negelmann zum #HRtalk, einem wöchentlichen Video-Live-Talk zu aktuellen Themen im Digital HR Management, organisiert von Kongress Media, folge ich gern, denn dieses Gespräch bietet einen guten Anlass, auf die Erlebnisse und Diskussionen der letzten Monate zum Thema "Digitale Arbeit und Führung" zurückzublicken. Die Antwort auf Frage nach einem Arbeitstitel für dieses Gespräch war auch schnell gefunden und lautete „Von der digitalen Lehre zur digitalen Führung“. Warum dieser Titel? Meine Erfahrungen des letzten Semesters (100%-Online-Lehre fast ohne jede Vorbereitung) möchte ich gern mit den laufenden Diskussionen zu den Themen Homeoffice und mobile Arbeit verbinden. Sitzen doch in meinen Personalmanagement-Lehrveranstaltungen viele der künftigen mobilen Mitarbeiter*innen, denen das Homeoffice bereits ans Herz gewachsen ist. Oder nicht? Ich denke, dass viele Erfahrungen aus der Online-Lehre in die betriebliche Lebens- und Arbeitswelt übertragen werden können. Und auch umgekehrt ist dies möglich. Passiert aber derzeit viel zu selten!  

Besonders freue ich mich, dass es gelungen ist, als weitere Gesprächspartnerin Barbara Josef zu gewinnen. Sie ist ehemalige Kommunikationsleiterin Microsoft Schweiz, Co-Founderin von 5to9, Mitautorin einer umfangreichen Coworking-Studie und erfolgreiche Doktorandin bei Professorin Antoinette Weibel von der Uni St. Gallen. Barbara Josef habe ich bereits im Jahr 2016 virtuell und später in diesem Jahr dann auch real kennenlernen dürfen. Mit einer Keynote beim HR Innovation Day 2016 mit dem Titel „Plädoyer für ein neues Miteinander - Vom Home Office zu Co-Working und Co-Creation“ hat sie viele der derzeit heftig diskutierten Fragen nicht nur vorweggenommen, sondern zum Teil auch beantwortet. Die beiden Interviews die ich im Vorfeld des Events mit ihr führen konnte, bieten viele aktuelle Anknüpfungspunkte.   

Interview 1: https://leipzig-hrm-blog.blogspot.com/2016/05/pladoyer-fur-ein-neues-miteinander-vom.html

Interview 2: https://leipzig-hrm-blog.blogspot.com/2016/05/vom-home-office-zu-work-smart-warum.html

Beim Lesen werden viele erstaunt sein, wie aktuell doch die Themen waren, über die wir 2016 und auch später diskutiert haben. So hat Barbara Josef recht nachdrücklich auf das Konzept des Third Place hingewiesen und die vielfältigen Vorteile des Co-Workings herausgearbeitet. Letztlich hat sie damit auch Diskussionen zu den hybriden Lösungen bereits vorweggenommen. Gerade hybride Lösungen besitzen - angepasst an die konkreten Bedingungen (Aufgaben, Mitarbeiter*innen, technische und organisatorische Voraussetzungen) - eine außerordentliche Bedeutung für künftige Arbeitsweisen und -modelle. 

Es gibt also viele Gründe, sich auf den #HRtalk am 4. September 2020 zu freuen. 


Freitag, 14. August 2020

Konsequentes Lernen führt von der “trial by fire” zu einem nachhaltigen New Normal mobiler Arbeit

Derzeit herrscht weitgehende Einigkeit beim Thema Homeoffice/mobiles Arbeiten: Im New Normal werden insbesondere aufgrund des Corona-Homeoffice-Effekts künftig mehr Mitarbeiter*innen als bisher diese Arbeitsformen nutzen. So waren vor der Pandemie ca. 12% der Beschäftigten und in der Pandemie ca. 25% der Beschäftigten im Homeoffice tätig. Nach Berechnungen von Alipour, Falck und Schüller könnten etwa 56% der abhängig Beschäftigten in Deutschland zumindest zeitweise von zu Hause arbeiten. Der Spiegel titelt „Coronakrise verhilft Homeoffice zum Durchbruch“ und bezieht sich dabei auf Aussagen des ZEW zu „digitalen Lerneffekten“ in den Unternehmen. Diese Lerneffekte sind sowohl auf den Abbau von Vorbehalten als auch darauf zurückzuführen, dass mehr Tätigkeiten für mobile Arbeit geeignet sind als bislang angenommen wurde. Damit wird der Corona-Homeoffice-Effekt sogar noch verstärkt und es ist als sicher anzunehmen, dass ortsflexible bzw. mobile Arbeit nach der Krise intensiver als vor der Krise genutzt wird

Bild von Goumbik auf Pixabay 

Mit der Zunahme mobiler Arbeit stellen sich eine Reihe von Fragen. Welche Aufgaben lassen sich mobil erledigen? Welche Werkzeuge werden eingesetzt? Wie haben Mitarbeiter*innen diesen Sprung in die Homeoffice-Welt erlebt? Welche Erfahrungen wurden gesammelt? Weithin Klarheit herrscht darüber, in welchen Bereichen der Arbeit bzw. bei welchen Abläufen derzeit Veränderungen absehbar sind.


Mitarbeiter*innen betonen häufig den Nutzen und die Entlastung durch Tätigkeiten im Homeoffice, so in einer Studie der DAK. Es ist auch deutlich geworden , dass Tätigkeiten im Homeoffice oder mobile Arbeit mit beträchtlichen Empowerment-Effekten bei den Mitarbeitern verbunden ist. Diese können weit umfassender als bisher ihre Arbeit selbst organisieren. Das so oft praktizierte Mikromanagement durch die Führungskräfte dürfte nicht mehr funktionieren. 

Neben positiven Aspekten sollen aber auch die negativen Wirkungen erwähnt werden. Hier ist auf aktuelle Studien und Beiträge zu verweisen, die auf Schmerzen beim Übergang zur mobilen Arbeit und auf Schwankungen bei Arbeitszufriedenheit und Engagement verwiesen haben (HBR-Artikel "The implications of working without an office"). Hinzu kommen längere Arbeitstage (10-20%) und negative Auswirkungen insbesondere auf die schwachen Netzwerke in den Organisationen. Negative Veränderungen der Arbeitsproduktivität und Verlängerungen der Arbeitstage im Zusammenhang mit Homeoffice sind auch Themen einer Sonderstudie unter Federführung der Bertelsmann-Stiftung sind aber insbesondere im Aufsatz "Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work” von Forschern der Harvard Business School, den diese im Rahmen einer Studie für das US-National Bureau of Economic Research veröffentlicht haben, zu finden.


Die Schattenseiten mobiler Arbeit sind auch Thema in einem aktuellen Artikel im Wall Street Journal. Es wird u.a. über die längere Dauer von Projekten, Schwierigkeiten beim Training sowie dem Recruiting und Onboarding neuer Mitarbeiter*innen berichtet. Einige Arbeitgeber thematisieren die geringer ausgeprägten Beziehungen zwischen den Mitarbeiter*innen und befürchten, dass sich gerade jüngere Mitarbeiter*innen nicht so schnell entwickeln wie in den klassischen Bürosettings, wo sie leicht erfahren können, wie die Aufgaben konkret zu erledigen sind.

Bei all diesen Widersprüchen und den sich daraus ergebenden Fragen erstaunt, dass einer Reihe von Unternehmen offensichtlich klar ist, wie sie mit mobiler Arbeit bzw. Homeoffice in Zukunft umgehen werden. Nicht nur diese Widersprüche, sondern auch die zum Teil differenzierten Aussagen und Einschätzungen durch mobil tätige Mitarbeiter*innen unterstreichen, dass es sinnvoll ist, sich mit dem Umgang mit dem Thema Homeoffice/mobile Arbeit im New Normal zu beschäftigen. Hierfür ist es unverzichtbar, die eigenen und die Erfahrungen anderer zu analysieren und zu bewerten, um auf dieser Basis künftige Lösungen und neue Arbeitsweisen gestalten zu können. In diesem Post werden deshalb Erkenntnisse wiedergegeben, die auf das Lernen bzw. auf Erfahrungen beim Umgang mit mobiler Arbeit verweisen. So unterstreichen Berater von BCG in einem Beitrag, dass aus der erfolgreichen „Trial by Fire“ gelernt werden sollte. Sie empfehlen hierfür klar zu beurteilen, was funktioniert hat und was nicht, wie und warum bestimmte Werkzeuge verwendet (oder auch nicht verwendet) wurden. Sie regen an, erfolgreiche Teams, deren Verhalten, Routinen und den Einsatz von Tools zu analysieren, um Best Practices teamübergreifend zu skalieren. Es ist zu ermitteln über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen erfolgreiche Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen. Wie kann die Organisation diese befähigen, andere zu unterrichten? Dabei geht es nur selten um bestimmte Werkzeuge. Menschen müssen bewusst üben, um notwendige Fertigkeiten zu entwickeln und den vollen Nutzen aus Veränderungen zu ziehen. Die Berater plädieren bei mobiler Arbeit für die Nutzung von Hybrid-Modellen. Neben notwendigen Veränderungen bei der Aneignung von Fähigkeiten betonen sie die neue Rolle von Coaching und Entwicklung, um bei ortsflexibler Arbeit allen Mitarbeiter gleiche Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Sie benennen Veränderungsbedarf in den Bereichen Routinen und Werkzeuge, Datensicherheit, Produktivität und Performance Management, Senior Leadership und Kultur sowie Recruiting und Onboarding. 

Interessant ist auch ein Blick auf die differenzierte Einschätzung der Produktivität der im Homeoffice Tätigen, der auf Lerneffekte schließen lässt (Studie der mhplus Krankenkasse). So schätzen knapp 60 Prozent derjenigen, die noch nie oder erst zur Coronakrise im Homeoffice saßen, dass die Arbeit im Büro produktiver ist. Im Unterschied dazu treffen diejenigen mit längeren Erfahrungen im Homeoffice diese Einschätzung nur zu 44 Prozent. Dies verweist auf Vorbehalte zur Produktivität im Homeoffice, die jedoch abgebaut werden könnenAuch im bereits erwähnten HBR-Artikel wird auf das Lernen beim Übergang zum Homeoffice verwiesen. Dazu einer der Betroffenen "Es dauerte einige Zeit, bis man sich daran gewöhnt hatte und die Dinge richtig liefen. Es war ein Lernprozess". Ein anderer Mitarbeiter beschrieb dies mit "in einen Rhythmus kommen"

Viele Hinweise zu Erfahrungen und zu Lernbedarfen liefert auch die seit einigen Wochen vorliegende Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP) Arbeiten in der Corona-Pandemie– Auf dem Weg zum New Normal. Mit knapp 500 befragten Unternehmen und vielfältigen Aussagen und Schlussfolgerungen sind hier interessante Einblicke möglich. In der Studie wird darauf verwiesen, dass die in den letzten Monaten gesammelten Erfahrungen die Unternehmen in die Lage versetzen, umfassender Homeoffice-Lösungen zu nutzen, Dienstreisen kritisch zu hinterfragen aber auch auf Schwierigkeiten, in Zukunft den Wunsch von Mitarbeiter*innen nach Homeoffice abzulehnen.  

Aus Sicht des Lernens ist in dieser Studie insbesondere der Abschnitt zum Umgang der Führungskräfte mit der Situation in den letzten Monaten interessant. Die Autoren der Studie beschreiben diese Situation mit „Führungskräfte im Bootcamp“ und betonen, dass die positiven Erfahrungen dazu beigetragen haben, Vorbehalte gegen Arbeit auf Distanz deutlich (!) abzubauen. Die betreffende Aussage findet mit 47% (häufig der Fall) und 17% (selten der Fall) eine deutlich erkennbare Zustimmung. Nur 2,4% der Befragten konstatieren aufgrund der verstärkten Nutzung von Homeoffice-Lösungen vermehrte Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen. Bemerkenswert scheint hier jedoch mit 40% („häufig der Fall“) die Aussage zu Schulungsdefiziten, was die Führung auf Distanz angeht. Hier lohnt sich definitiv ein intensiver Blick, was damit letztlich gemeint ist! Hier sind Verbindungen zu einer einer anderen Aussage von 9% der Befragten zu erkennen, „dass es häufig vorkommt, dass Arbeitslasten aufgrund der verminderten Kontrollmöglichkeiten ungleich verteilt werden.“ Bei einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern zeigten sich gesundheitliche Probleme aufgrund von Überlastung/Entgrenzung bzw. Spannungen in der Mitarbeiterschaft aufgrund der unterschiedlichen Möglichkeiten zur Nutzung von Homeoffice. Nach dieser Studie bleibt es jedoch nicht nur bei einer örtlichen Flexibilisierung, sondern die „alte Frage“ nach der zeitlichen Flexibilisierung scheint sich hier erneut, wenn auch in anderer Form zu stellen. Beispiel dazu ist die Angabe zur Arbeit zu unüblichen Zeiten (15% bei den meisten, 51% bei wenigen Mitarbeiter*innen.

Konkrete Lernbedarfe zeigen sich in den Aussagen zu den Komplexen Entgrenzung (Strategien, damit als Mitarbeiter und Führungskraft umzugehen), Führung über Distanz und Selbstmanagement, Medienkompetenz (Videokonferenzen und allgemeine) sowie Prozessdigitalisierung (digitale Signaturen, Nutzung von Plattformen für informellen Austausch und Informationen zur Nutzung von Homeoffice), Gremienarbeit und kulturelle Vorbilder und Raumgestaltung. Insbesondere die Fragen der Entgrenzung werden auch in anderen Studien thematisiert, so in der bereits aufgeführten DAK-Studie. Hier vermisst fast jeder Zweite eine klare Trennung von Beruf und Privatleben – insbesondere bei Jüngeren. 

Viele der Lernbedarfe bzw. nötige Entwicklungsmaßnahmen lassen sich auch in einer Handreichung des Kompetenznetzes Public Health COVID-19 zur gesundheitsförderlichen Führung von virtuellen Teams erkennen. Die Autoren arbeiten hier die folgenden Bereiche heraus.

  • Führungskräfte mit delegierender und beratender Rolle. Koordination von Aufgaben, Zielen und Strategien sind mit passenden Medien zu planen und zu kommunizieren.
  • Besondere Bedeutung des Vertrauens. Führungskräfte sollten transparenter als bisher agieren, v.a. mittels definierter Verantwortungsbereiche, Dokumentation sowie klarem Feedback oder Terminvorgaben. 
  • Aufrechterhaltung und Pflege sozialer Beziehungen. Hier geht es um die Förderung eines informellen, nicht-aufgabenbezogenen Austausches.

Wo sehe ich die wichtigsten Ansatzpunkte für das Lernen in der nächsten Zeit? 

Jetzt muss es vor allem muss um einen systematischen Austausch der Erfahrungen mit Homeoffice/mobiler Arbeit gehen. Eine gemeinsame kritische Bestandsaufnahme dessen, was gut und was schlecht gelaufen ist, schafft notwendiges Vertrauen und kann die logische Grundlage für das weitere Vorgehen und künftige unternehmensspezifische Lösungen bilden. Die Mitarbeiter und ihre konkreten Erfahrungen müssen dabei im Mittelpunkt stehen. Folgende Erkenntnisse und Schwerpunkte sind hier hervorzuheben, um zu langfristig tragfähigen  Lösungen zu kommen.

  • Mobile Arbeit funktioniert nicht nur im Krisenmodus. Es muss aktuell und auch in Zukunft darum gehen, weiterhin existierende Vorbehalte zur mobilen Arbeit dauerhaft v.a. durch eigene Erfahrungen abzubauen. Dabei darf es auch nicht zu Widersprüchen zwischen online- und offline-tätigen Mitarbeiter*innen kommen.
  • Die von mobil Arbeitenden häufig thematisierte Entgrenzung verweist auf mögliche psychische Gefährdungen. Hier braucht es konkrete und handhabbare Angebote (insbesondere für jüngere Mitarbeiter), wie mit Arbeitszeit, Work-Life-Fragen konkret umgegangen werden kann. Hier könnten Angebote zum Ausbau der Fähigkeiten im Bereich Selbstmanagement helfen. 
  • Mobile Arbeit braucht neue Führung. Führungskräfte müssen unbedingt Fähigkeiten im Bereich digitaler Führung aufbauen. Es braucht Angebote, damit sich Führungskräfte diese neue Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Medien aneignen und diese dann auch gezielt einsetzen zu können. Führungskräfte müssen sich dabei ihrer zunehmend beratenden und koordinieren Rolle bewusst werden.
  • Mobile Arbeit bedingt neue Formen von Zusammenarbeit und Partizipation. Die Gestaltung künftiger Lösungen sollte künftig stets partizipativ erfolgen. Die Berücksichtigung der konkreten Erfahrungen von Mitarbeiter*innen mit der Autonomie im Homeoffice dürfte dabei helfen, Lösungen zu finden, die von den Mitarbeiter*innen auch akzeptiert werden. Dazu gehören auch spezifische Angebote zur Pflege der informellen Beziehungen. 

Neben diesen Bereichen gibt es auch Aufgaben mit strategischer Bedeutung.  Es ist zu überlegen, welche langfristigen Wirkungen Homeoffice bzw. Lösungen zur mobilen Arbeit auf die langfristige Qualität der Zusammenarbeit und die Kultur in den Unternehmen haben werden. Auch hier braucht es einen Rückblick auf die erfolgreiche Umstellung in den letzten Monaten und gemeinsame Überlegungen und spezifische Lösungen für die Zukunft. Leider finden sich trotz der Forderung nach betriebsindividuellen Formen von Homeoffice und Präsensarbeit (DAK) bislang nur wenige konkrete Aussagen dazu, wie die Unternehmen vorgehen sollten und wie die Mitarbeiter bei der nötigen Neugestaltung der Arbeit einbezogen werden können. Die systematische Einbeziehung der Erfahrungen und die aktive Beteiligung der Mitarbeiter sind unverzichtbare Erfolgsfaktoren bei der langfristigen Etablierung und Nutzung von optimalen Lösungen zur mobilen Arbeit. Mit diesem Post sollten dafür einige Anregungen dazu gegeben werden. 

Donnerstag, 16. Juli 2020

Die Zukunft ist hybrid - Von Remote Arbeit zu hybriden Lösungen und einem New Normal Working Model

Derzeit jagt eine Meldung zur mobilen Arbeit die andere. Heute dazu eine aktuelle Aussage von Siemens, wo das mobile Arbeiten drastisch ausgeweitet werden soll. Mittlerweile gibt es dazu bereits einen entsprechenden Vorstandsbeschluss und auch einen Namen, es geht um ein "New Normal Working Model". Wie weiter zu lesen ist, ist dies jedoch nicht mit einem harten Anspruch auf das Homeoffice verbunden. Sowohl der Mitarbeiter als auch sein Vorgesetzter müssen zustimmen. Die Basis dieses Modells ist nach dem designierten Siemens-Chef Roland Busch „eine Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Damit verbunden ist auch ein anderer Führungsstil, der sich an Ergebnissen orientiert, nicht an der Präsenz im Büro.“ Dabei wird von zwei bis drei Tagen mobiles Arbeiten pro Woche ausgegangen. Aus meiner Sicht eine große Herausforderung. Ich bin gespannt, wie die konkrete Umsetzung erfolgt. 


In den letzten Tagen habe ich auch ein sehr treffendes Zitat zur Remote Arbeit gefunden, das ich hier gern wiedergebe "The rabbit is out of the hat: remote working works". Diese Aussage findet sich in einem Beitrag von BCG-Beratern, den ich nachfolgend vorstellen möchte. Daneben gehe ich auch kurz auf eine aktuelle Studie von Salesforce ein. Beide Beiträge bzw. Studien rücken die künftig sinnvollen hybriden Lösungen bei der mobilen Arbeit in das Zentrum und erklären, warum diese wichtig sind und was bei ihrer Einführung beachtet werden sollte. Damit verlassen diese Autoren die derzeit häufig anzutreffenden Alles-oder-nichts-Aussagen zur Remote Arbeit.


Ausgangspunkt des BCG-Beitrags sind die Erfahrungen der letzten Monate, die gezeigt haben, was alles funktionieren kann. Viele fragen jedoch derzeit danach, wie es weiter geht. Viele Unternehmen versuchen jetzt, die Mitarbeiter zurück an den Arbeitsplatz zu bringen. Mit der hier zitierten Befragung der BCG zum "Arbeitsplatz der Zukunft" wird deutlich, dass die meisten Organisationen wissen, dass sie künftig viel stärker Remote arbeiten werden als in der Zeit vor Corona. Insgesamt gehen die befragten Unternehmen davon aus, dass etwa 40% der Mitarbeiter in Zukunft Modelle von Remote Arbeit nutzen werden. Siebenunddreißig Prozent der Unternehmen nehmen an, dass mehr als 25% der Mitarbeiter in Hybridmodellen arbeiten werden, d. h. hier wird mobile Arbeit mit Vor-Ort-Arbeit kombiniert. 


Nimmt mobile Arbeit zu, liegt es jedoch an der Führung, eine Vision dafür zu entwickeln, wie genau dies geschehen soll. Hier geht es vor allem darum, wie diese Vision konkret realisiert werden kann.


Mobile Arbeit hat viele Facetten. Es bedeutet keinesfalls, dass alle oder die meisten Mitarbeiter stets von zu Hause aus arbeiten. Vielmehr geht es darum, die Arbeit so zu strukturieren, dass Mitarbeiter ihre Zeit zwischen Zuhause und dem Arbeitsplatz aufteilen. Dabei scheint vieles möglich: Abwechselnde Wochen mit einem rotierenden Zeitplan. Oder auch bestimmte Zeiten, zu denen jeder physisch anwesend sein muss. Unternehmen könnten sich auch für ein "Work-from-anywhere"-Modell entscheiden, bei dem die Mitarbeiter immer Remote tätig sind, aber dabei jederzeit an jeden beliebigen Arbeitsort kommen können, wenn sie dies wünschen. 

 

 













Bei der aufgaben- oder funktionsbezogenen Betrachtung werden die konkrete Art der Arbeit (ist bspw. eine Büroausstattung erforderlich), die Notwendigkeit zur Interaktion (z.B. für eine Live-Betreuung oder Brainstorming) usw. berücksichtigt. Die Zuordnung von Arbeitsaufgaben und Funktionen zu verschiedenen Modellen der mobilen Arbeit wird dazu beitragen, spezifische Varianten für jede Gruppe und jede Region zu finden und zu bestimmen, welche Arbeiten in absehbarer Zeit Remote erfolgen können und welche vor Ort erledigt werden sollten. 

 

Dabei geht es um fünf Schlüsselmerkmale der Arbeit, die gemeinsam mit den spezifischen Bedürfnissen und dem konkreten Umfeld die Entscheidung für Remote-, Vor-Ort- oder hybride Arbeitsmodelle bestimmen.

  1. Interaktion mit Kunden vor OrtEs ist zu überlegen Sie, inwieweit Mitarbeiter live mit Kunden interagieren müssen. 
  2. Spezifische Ausrüstung und EinrichtungenInwieweit ist der Einsatz bestimmter Geräte oder Einrichtungen vor Ort nötig. 
  3. Beaufsichtigung und rechtliche AnforderungenAusgewählte Arbeiten erfordern eine Überwachung durch Vorgesetzte, da die Arbeit genau auszuführen oder weil dies gesetzlich vorgeschrieben ist. 
  4. Zusammenarbeit und InteraktionInwieweit und wieviel Zusammenarbeit oder Interaktion mit anderen Mitarbeitern ist erforderlich? 
  5. Innovation. Wie wichtig ist hier Innovation? 

Durch die Berücksichtigung verschiedener Varianten hybrider Arbeit können Organisationen viel erreichen. Sie können mit verschiedenen Modellen experimentieren und es wird es möglich, bereits heute das künftig passende Modell für die Remote Arbeit zu finden und festzulegen.

 

Das Ziel Remote zu arbeiten, ist ein wichtiger Schritt bei der Neudefinition dessen, was künftige Arbeit sein kann und sollte. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass hier richtig geplant wird. In den Unternehmen funktioniert Remote Arbeit in einigen Bereichen gut und in anderen weniger gut. Aus den Erfolgen und Misserfolgen lässt sich viel lernen. Nach der abrupten Umstellung auf Remote Arbeit und den dabei gesammelten Erfahrungen sollten jetzt möglichen Hybridmodelle beurteilt werden. Der Wunsch nach Hybridmodellen zeigt sich auch in der Salesforce-Studie, denn auf lange Sicht wollen im Gegensatz zu einer ausschließlichen Remote Arbeit 64% der Arbeitnehmer zumindest einige Stunden in einem Büro, einem Geschäft, einer Fabrik oder einer anderen Art von Arbeitsplatz verbringen. Insbesondere bei Jüngeren scheint dieser Wunsch ausgeprägter als bei älteren Mitarbeitern zu sein. 

 

Die Bewältigung der Komplexität, die Hybridmodelle mit sich bringen, scheint jedoch eine viel größere Herausforderung als die Umstellung auf die vollständige Remote Arbeit zu sein. 


Die betreffenden Herausforderungen lassen sich anhand der folgenden Darstellung sehr gut nachvollziehen.



Die einzelnen Punkte sollen hier etwas näher erläutert werden. 


Routinen, Werkzeuge und Kompetenzaufbau. Die Organisationen stellten neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit zur Verfügung und entwickelten Routinen, die es den Mitarbeitern ermöglichen sollten, sich schnell an Remote Arbeit zu gewöhnen. Aber waren diese Werkzeuge und Routinen erfolgreich? Es ist wichtig zu beurteilen, was funktioniert hat und was nicht. Wenn man herausfindet und versteht, wie und warum bestimmte Werkzeuge verwendet (oder nicht verwendet) werden, kann dies helfen, Probleme zu lösen. Die Untersuchung effektiver Teams und ihrer Verhaltensweisen, ihrer Routinen und des Einsatzes von Tools kann Managern dabei helfen, Best Practices teamübergreifend zu skalieren. Über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen verfügen diese Mitarbeiter und Führungskräfte? Wie kann die Organisation diese dazu bringen, andere mitzunehmen bzw. auszubilden? Werkzeuge allein reichen hier nicht aus. Die Menschen müssen bewusst üben, um neue Verhaltensweisen zu entwickeln, damit sie den vollen Nutzen aus jeder Veränderung ziehen können.

 

Cybersicherheit und interne Datensicherheit. Wenn Mitarbeiter von zu Hause aus in ungesicherten Netzwerken arbeiten, erhöht sich das Risiko externer Cyber-Bedrohungen. Organisationen benötigen mehr Cyber-Sicherheitsexperten. Dieser Bedarf wird weiter wachsen, wenn mehr Mitarbeiter in einer hybriden Umgebung arbeiten. 

 

Darüber hinaus erhöht die begrenzte Kontrolle von Remote Tätigen die Anfälligkeit des Unternehmens für interne Datensicherheitsprobleme. Um diese Risiken zu verringern, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie den Zugang zu sensiblen Informationen auf ausgewählte Mitarbeiter beschränken, Datenzugriffsabläufe einführen, mehrstufige (und für mehrere Personen geltende) Genehmigungsprozesse für jeden Informationsaustausch implementieren und den Zugang zu sensiblen Informationen auf bestimmte Arbeitszeiten beschränken. Dabei sind nur 30% der Cybersicherheit Technologie. 70% sind Kultur, Verhalten und Bewusstsein. Die Entwicklung von Programmen zum Aufbau einer cyber- und datensicheren Kultur sollte auf der unmittelbaren Prioritätenliste stehen.

 

Coaching und persönliche Entwicklung. Informelle Momente zum Coaching, die am Ende von Besprechungen stattgefunden haben könnten, sind schnellen Übergängen von einem Anruf zum nächsten gewichen. Teams und Führungskräfte müssen sich im Interesse von Coaching und Entwicklung Zeit nehmen, um Feedback zu geben. 

 

Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter vor Ort und an entfernten Standorten die gleiche Aufmerksamkeit bekommen. Es muss sichergestellt werden, dass Teams auch in diesen Zeiten wachsen und lernen. Führungskräfte müssen dabei ihr Denken umstellen und beim Coaching ihrer Mitarbeiter und untereinander überlegt und bedacht vorgehen.

 

Produktivitäts- und Performance Management. Anwesend sein bedeutet nicht effektiv und produktiv sein. Unternehmen mögen in der Vergangenheit Präsenz und Leistung implizit miteinander verbunden haben, aber sie jetzt waren gezwungen, diese Verbindung anders zu betrachten. Remote Arbeit hat dazu beigetragen Leistungskennzahlen vom Input zum Output zu verlagern. Gibt es keine quantitativen Output-Maße, haben Unternehmen wie Apple den Net-Promoter-Score für interne Kunden genutzt. Unternehmen sollten erkennen, dass sich tägliche Aufgaben und Leistungsziele dramatisch verändert haben.

 

Führungskräfte müssen prüfen, wie Beförderungen, Boni und Leistungsbewertungen für Mitarbeiter an entfernten Standorten und für Mitarbeiter vor Ort aussehen. Hier muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter auf vergleichbare Weise bewertet und belohnt werden.

 

Senior Leadership und Kultur. Angesichts von COVID-19 entstand eine positive Kultur, die aufrechterhalten werden sollte. Dadurch ergeben sich auch Möglichkeiten, negative Aspekte der vergangenen Kultur zu beseitigen. Bei Remote Arbeit mussten die Führungskräfte neue Wege finden, sich zu verbinden und virtuelle soziale Intimität aufzubauen. Diese Bemühungen haben sich ausgezahlt. Remote Arbeiter haben nicht mehr damit zu kämpfen, dass ihre Stimme in einer Sitzung gehört wird, oder die Gespräche in den Gängen zu verpassen. Oder auf soziale Bindungen zu verzichten, die sich gerade vor und nach den Sitzungen entwickeln. Auch das Verhältnis zwischen Unternehmensleitern und Belegschaft hat sich geändert. Führungskräfte sind von zu Hause aus auf dem Bildschirm mit Kindern und Haustieren im Hintergrund zu sehen, Um die Vorteile der Remote Arbeit nutzen zu können, sollten Führungskräfte auch dafür sorgen, die entstandene positive Kultur aufrechtzuerhalten und sogar zu verbessern. Sie sollten den Wandel gestalten und auch aus der Ferne arbeiten und dabei auf ein Hybridmodell zurückgreifen. Sie könnten zum Beispiel zwei Tage pro Woche Remote arbeiten. In den Unternehmen wird derzeit mehr denn je auf Führungskräfte geschaut.  

 

Rekrutierung und Onboarding. Mitarbeiter von morgen sind genauso wichtig wie die von heute. Während es für Führungskräfte selbstverständlich ist, einen Großteil ihrer Zeit damit zu verbringen, darüber nachzudenken, wie sie ihre bestehenden Mitarbeiter am besten für den Erfolg außerhalb des Unternehmens einsetzen können, dürfen sie nicht vergessen, wie Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter außerhalb des Unternehmen erfolgen können.

 

Bei der Rekrutierung können HR-Bereiche technologiegestützte Methoden stärker anwenden, dies betrifft z.B. Video-Interviews, die automatisierte Prüfung von Lebensläufen sowie die Nutzung spielerischer Elemente. Beim Onboarding geht es darum wie der „Tag 1" und eine "Onboarding-Woche" Remote ablaufen können. Virtuelle Kaffee-Chats, Begrüßungsvideos mit Grußworten der aktuellen Mitarbeiter und virtuelle Vernetzung können Engagement fördern. Unabhängig von der Art der Rekrutierung und des gewählten Onboardings müssen die Führungskräfte sicher sein, dass bewährte Praktiken in der gesamten Organisation ausgetauscht werden. 

 

Der erzwungene Übergang zu Remote Arbeit war ein großer Erfolg. Warum also damit aufhören? Organisationen müssen nicht zu den alten Arbeitsweisen zurückkehren. Anstatt einen "gestern, vorwärts"-Ansatz zu wählen, können Organisationen eine "morgen, rückwärts"-Philosophie nutzen, die eine Zukunft in Angriff nimmt, bei der die Lehren aus den letzten Monaten berücksichtigt werden. Dadurch können Organisationen den größten Nutzen aus hybriden Arbeitsmodellen ziehen.