Sonntag, 28. November 2021

Vom Gründer eines HR-Startups zum "Löwen in der Höhle" - HR-Experte Patrick Mollet im Gespräch

Heute habe ich einen besonderen Gesprächspartner zu Gast, den ich bereits im Jahr 2013 zu seiner Gründung der Firma „eqipia“ befragen konnte. In den letzten Tagen habe ich erfahren, dass mein damaliger Gesprächspartner, Patrick Mollet, einer der Löwen in der Schweizer Ausgabe der „Höhle der Löwen“ ist. Dies habe ich zum Anlaß genommen, mit Patrick Mollet ein kurzes Gespräch zu führen. Die Gelegenheit einige Fragen an einen "Löwen mit HR-Background" stellen zu können, wollte ich mir einfach nicht entgehen lassen. Bereits vornweg herzlichen Dank dafür an Patrick Mollet. 

Wald: Lieber Herr Mollet, toll dass Sie Zeit für dieses Gespräch gefunden haben.
Mollet: Sehr gerne, ich habe mich sehr über Ihre Kontaktaufnahme gefreut!

Wald: Wie ist es Ihnen seit unserem Interview ergangen oder anders gefragt, was ist in den letzten Jahren bei Ihnen passiert?
Mollet: Seit unserem Treffen 2013 ist einiges passiert. 2016 hat XING unser Mitarbeiterempfehlungstool eqipia übernommen und in ihre Plattform integriert. Ich war danach noch bis Ende 2017 für XING tätig. Nach ein paar Monaten Auszeit habe ich 2018 begonnen, bei Great Place to Work Switzerland zu arbeiten. Ich bin bereits 2010 Mitinhaber und nun seit etwas mehr als 3 Jahren Teil des operativen Teams.

Wald: Wie sind Sie zu einem der Löwen geworden?
Mollet: Wie so vieles im Leben über das Netzwerk und Empfehlungen. Mein Mitgründer bei eqipia wurde vom Fernsehsender angefragt und hat mich dann als möglichen Löwen empfohlen.

Wald: Unsere Begegnungen in der Vergangenheit entstanden aus dem gemeinsamen HR-Background. Wie können Sie als „Löwe“ an diese HR-Erfahrungen anknüpfen?
Mollet: Ich hatte eigentlich immer zwei Hüte auf. Einerseits den des HR-Experten, andererseits den des Startup-Gründers und Investors. Mein HR-Knowhow hilft mir bei der Wahl meiner Investments nicht direkt. Aber natürlich lege ich sehr viel Wert auf das Team und versuche, nach einem Investment die "HR-Themen" zu forcieren.

Wald: Wie wird es mit Ihnen weitergehen? Ihr Themenbereich geht bekanntermaßen weit über die Tätigkeit als TV-Löwe hinaus. Können Sie uns etwas über Ihre Pläne berichten?
Mollet: Ich habe ehrlich gesagt schon lange aufgehört, wirkliche Pläne für meine Zukunft zu schmieden. Auch so eine Anfrage wie für die Höhle der Löwen hätte ich nicht planen können. Deshalb bin ich ebenso gespannt auf die nächsten Überraschungen, die das Leben für mich bereit hält.

Wald: Ganz herzlichen Dank für das Gespräch, lieber Herr Mollet. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, eine glückliche Hand bei den Investments und natürlich auch viele interessierte Zuschauerinnen und Zuschauer.

Mein Gesprächspartner, Patrick Mollet, ist seit mehr als 20 Jahren als Unternehmer und Investor tätig und hat in dieser Zeit mehrere Unternehmen gegründet. Der HR-Bereich und die Themen Recruiting und Employer Branding haben es ihm dabei besonders angetan. Zu diesen Themen hat er eine Vielzahl von Artikeln geschrieben, Vorträge gehalten und Interviews gegeben. "Future of Work" ist seine Leidenschaft. Patrick Mollet ist getrieben von der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Als Unternehmer experimentiert er laufend und sammelt dabei selber Erfahrungen mit neuen Formen der Arbeit. Diese publiziert er auf seinem YouTube-Kanal unter youtube.patrickmollet.ch.




Dienstag, 9. November 2021

Wie heute Bewerber:innen und Recruiter:innen zueinander finden können - Gespräch zu justappl.ai

Mein Gesprächspartner Henryk Vogel ist ein gern gesehener Gast bei den HR Innovation Day-Events und auch in meinen Vorlesungen. Hier hat er über erste KI-Anwendungen im Bereich Recruiting berichtet und sich auch den kritischen Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer gestellt. Derzeit gibt es neue Entwicklungen mit dem bezeichnenden Namen "justappl.ai". Ich freue mich, dass Henryk hier für einige Erläuterungen zur Verfügung steht. 

Peter: Bereits vorab herzlichen Dank an Dich, lieber Henryk, dass ich Dir einige Fragen zu den Entwicklungen der letzten Zeit und hier natürlich auch zu justappl.ai stellen kann.
Henryk: Herzlichen Dank zurück für die Gelegenheit, ein Update von uns und unseren Recruiting Lösungen zu geben.

Peter: Vornweg: Wie ist es Dir und LogOn in der Zeit nach dem WeihnachtsSpecial 2018 ergangen? Ich erinnere mich gut an den damals von Dir vorgestellten virtuellen Recruiter!
Henryk: Auch wir konnten uns Corona und deren Auswirkungen nicht entziehen. Wenn Krisen die Wirtschaft beeinflussen, leiden auch Recruiting sowie Lösungen und Dienstleister rund um das Recruiting unter den Auswirkungen. Dennoch haben wir die Zeit nicht nur gut überstanden, wir haben unsere Produkte auf das nächste Level gehoben und mit justappl.ai eine Lösung für den Bewerbungsprozess erfolgreich in den Markt gebracht, der Kandidat*innen und Recruiter*innen unterstützt, schnell und smart zusammenzufinden.

Peter: Bevor wir darüber sprechen. Seit unserer letzten Begegnung gab es einige interessante Entwicklungen im Bereich KI und Recruiting. Welche waren hier aus Deiner Sicht besonders relevant?
Henryk: Insbesondere die Prozesse für Suche, Finden und Bewerbung standen und stehen offensichtlich im Focus der KI-basierten Entwicklung. Es geht dabei besonders um die datenbasierte Unterstützung der Beteiligten im Recruiting Prozess - Kandidaten wie auch Recruiter -, um beiden Seiten Handlungsempfehlungen für die genannten Prozessschritte zu geben. Ich vergleiche dies gern mit dem Navi-System im Auto: Hierbei gebe ich mein Zeil ein und das System gibt mir Handlungsempfehlungen, wie ich das Ziel schnell, direkt oder sparsam erreiche. Übersetzt auf unsere Technologie bedeutet es: Der Kandidat interagiert mit unserem dynamischen justappl.ai Bewerbungs-Chat und bekommt dabei Tipps, Handlungsempfehlungen und Feedback für eine bessere und erfolgreichere Bewerbung. Und der Recruiter* bekommt alle Informationen für eine schnelle und gute Entscheidung.

Peter: Es ist zu beobachten, dass sich sowohl die Unternehmen als auch die einschlägig bekannten Jobportale derzeit mit KI-Lösungen „aufrüsten“.
Henryk: Ja, das stimmt. Diesen Trend der technologischen Aufrüstung beobachten wir schon länger. Es geht im Recruiting eben nicht mehr um vordergründige Reichweite und Klicks. Es geht vielmehr darum, wer technologieunterstützt die besten und geeignetsten Bewerber liefert. Und genau diese Herangehensweise erfordert leistungsfähige, langjährig trainierte und natürlich auch transparente Algorithmen, die autonom auf Basis der vorliegenden Daten die richtigen Schlüsse und Handlungsempfehlungen zur Verfügung stellen. Der Mensch - Recruiter wie auch Kandidat - entscheidet dann auf Basis dieser Empfehlungen über die weitere Vorgehensweise. Eben wie ein Navi-System…

Peter: Bei Deinem Input in der erwähnten Lehrveranstaltung hast Du neben allgemeinen Aussagen zu Trends im Bereich KI und Recruiting insbesondere auf die hier bereits erwähnte Lösung justappl.ai verwiesen. Was steckt genau dahinter?
Henryk: justappl.ai ist unsere mobil optimierte Bewerbungs- (Web)App, die dem Bewerber* alle Möglichkeiten und Tools an einer Stelle bietet, sich leicht, schnell und erfolgreich zu bewerben. Mit justappl.ai bekommen unsere Kunden bessere Informationen zu den Bewerbern* für eine schnelle und richtige Vorauswahl und erhöhen damit auch die Performance ihrer Stellenanzeigen durch besseres Candidate Engagement und bessere Conversion Rate. Zu den innovativen Funktionalitäten gehören u.a. auch das direkte Feedback an den Kandidaten schon während des Bewerbungsprozesses, dynamisch ausgespielte Tipps zur Bewerbung, ein CV Schnellcheck und der Matchüberblick mit Interviewfragen für den Personalentscheider. 

Peter: Kannst Du bitte die Funktionsweise etwas genauer beschreiben.
Henryk: justappl.ai ermöglicht die Digitalisierung und Automatisierung des Bewerbungsprozesses. justappl.ai erstellt sich automatisch aus den Informationen der Stellenbeschreibung und steht dem Kunden als digitale Bewerbungs- (Web)App zur Verfügung. justappl.ai kann einfach und nahtlos in alle Stellenanzeigen, Social Media Kampagnen, Landigpages oder auch Print-Anzeigen integriert werden. Neben der Verbesserung der Bewerber*Innen Conversion sorgt justappl.ai durch die im Hintergrund (unauffällig und unaufdringlich) arbeitende KI gleichzeitig für eine bessere Informationsqualität und erleichtert beiden Seiten die Vorentscheidungen.

Peter: Wie kann ich mir dies aus Sicht eines Bewerbenden konkret vorstellen?
Henryk: Mit der Aktivierung des justappl.ai Links durch Anklicken in der Stellenausschreibung startet der Bewerber* seinen individuellen Bewerbungs-Chat, hat Zugriff auf alle Stelleninformationen, bekommt Tipps für eine bessere Bewerbung, kann Dokumente wie z.B. den Lebenslauf laden und kann somit eine optimale Bewerbung innerhalb von 2 Minuten zusammenstellen und absenden. Gleichzeitig bekommt der Bewerbende Feedback zu seiner Bewerbung und Fragen, die mit dem Unternehmen zu klären sind.

Peter: Welche Kunden spricht LogOn mit justappl.ai an?
Henryk: justappl.ai ist für alle Kunden geeignet, die einen schnellen, innovativen und hürdenfreien Bewerbungsprozess anbieten möchten. Ob Blue Collar oder White Collar, ob Social Media Kampagnen oder klassische Stellenanzeigen, justappl.ai kann universell eingesetzt werden und soll zukünftig einen Standard für einfache und erfolgreiche Bewerbung schaffen.

Peter: Wie wird es mit justappl.ai in Zukunft weitergehen?
Henryk: Wir sind seit dem Produktlauch Anfang September sehr erfolgreich in den Vertrieb gestartet und konnten Kunden über alle Branchen ansprechen und gewinnen. Für die folgenden Monate sind weitere integrierte Module in der Umsetzung, um u.a. das Suchen von Jobs oder das Empfehlen von Kandidaten zu ermöglichen.

Peter: Lieber Henryk, herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Dir und justappl.ai viel Erfolg und jederzeit zufriedene Kunden und freue mich auf ein Wiedersehen in Leipzig.

Freitag, 24. September 2021

From digital skills to Digital Fluency - a conversation with Simone Lis about the necessity and importance of fostering Digital Fluency

Once again, the idea of this interview developed online. Inspired by a blog post and discussions about Digital Fluency in June 2021, I got in touch with Simone Lis via LinkedIn. She lives and works in Los Angeles and is also known as a Community Builder. With Digital Fluency, she is working on a topic that is crucial for the success of the Digital Transformation. For me, Digital Fluency as well as digital skills are indispensable prerequisites for future leadership success, especially for executives. 

With that in mind, I was happy when Simone got back to me, because I think that she can give my readers an insight into a new way of training digital skills. With her community approach she is taking a rather unusual but very promising path. I am very happy that I can welcome Simone as an interview guest on the Leipzig HRM blog.

Peter: Thank you very much for letting me ask you a few questions about your perspective and your activities in the field of training digital skills. In an interview with Shirley Sheffer, I used the term Digital Fluency for the first time in this context and interpreted it in the sense of digital skills. As I understand, you interpret Digital Fluency as a way of thinking. Could you please explain what you mean by that?
Simone: I've always been fascinated by the power of new technologies. Over 10 years ago, this fascination became even stronger when I arrived in San Francisco with a suitcase and an idea. Suddenly, I was surrounded by so many great innovators, like the founders of Airbnb, who are reinventing our future. If you are surrounded every day by people who want to actively shape our world for the better, then you also want to understand and use technologies better. You begin to see the big challenges of this world and try to find creative solutions to these problems. I call this Digital Fluency - a mindset everybody can develop from the comfort of their own home without even traveling to Silicon Valley anymore.

Peter: You are taking a new path in teaching Digital Fluency. How do you bring Digital Fluency and community building together? What is the MatchlabN Approach?
Simone: In recent years, I have observed that the speed of development and introduction of new technologies have increased enormously and that many other startup hotspots have sprung up all over the world in addition to Silicon Valley. In order to really understand the direction in which our world is developing, in terms of technology, we would actually have to travel continuously around the world. This of course is not possible for reasons of cost, time and sustainability. In addition, I also think a lot about diversity, inclusion and equity in the workplace. At the time, I asked myself whether the digital mindset could really be promoted in the company if only the top management had access to my leadership programs in Silicon Valley. At the end of 2019, the idea of a community-driven concept developed: it brings virtually members from different hierarchical levels and companies together in a network and connects them with innovators from all over the world. The goal is to transform each individual into an Innovation Agent. Collective intelligence creates practice-relevant content that is updated daily and can keep up with the rapid pace of technology. When the pandemic proved to all of us overnight that remote work is possible, the perfect time had come to launch MatchlabN.

Peter: This approach is also intended to achieve the culture of equality in the workplace. How can I imagine this?
Simone: The interesting fact about Digital Fluency is that it doesn't depend on age or a business title. An intern may well have a higher level than his or her boss. In addition, these Innovation Agents can be found in all departments. Managers and HR must, therefore, find new apporaches to look for these often hidden talents in the company and then promote them. Since Digital Fluency is a new way of thinking that, in addition to digital literacy skills, also combines unique, human skills such as creativity, critical thinking and emotional intelligence, I see great success, especially with women, after a short time. The newly acquired digital competence not only helps to continuously develop new ideas for one's own workplace, but also increases productivity and the development of a global network. For women, this leads to more self-confidence, visibility and appreciation in the company and often to a promotion.

Peter: You're also part of the Silicon Valley ecosystem. How are things there in regards to Digital Fluency? Do all managers there have digital competence skills or, in other words, are they all digitally fluent?
Simone: Most people in Silicon Valley are extremely technology-savvy and have very strong digital skills, but that doesn't necessarily mean that everyone there is digitally fluent. Digital Fluency is more than just being digitally competent. A coder in Silicon Valley, for example, may have a very high level of digital competence in the field of artificial intelligence, but when it comes to using the technology, this person may lack the creativity, empathy or the right contacts to make the product successful. In the community we use the term “connecting the dots”, these are people who not only see the dots around them, but also outside of their field of vision. They can then connect them to something new, which does not exist yet.

Peter: You write that developing Digital Fluency is like learning a language. Could you explain this a little bit more in detail?
Simone: Many have recognized that Digital Fluency is important, but how can you train it? It's not a project with a goal that you can achieve at some point and then rest afterwards. It's a mindset that you have to train constantly. That's why I like the comparison with learning a language that Jennifer Sparrow, Deputy Chief Information Officer at Penn State University, made in an interview. In order to learn to read and write in a new language, you first have to know your vocabulary before you can put them together into sentences. Once you have reached this level, you can begin to creatively combine these words and combine them into something new, such as a poem or a flowing conversation. Similarly, this example can also be applied to Digital Fluency and technologies. First of all, one has to understand which emerging technologies are currently on the market, what characteristics they have and how they are used in practice. Once you have reached this level, we speak of “Digital Literacy”. People who are digitally fluent then go one step further. They begin to creatively combine these technologies to find unique solutions to their problems.

Peter: In your opinion, what are the biggest differences in developing digital skills between Germany and the USA?
Simone: Especially here in California, I notice that technological progress is perceived as something positive and that there is less of an attitude of rejection, especially among the 40 or older generation. Many ideas are simply tried out and constantly adapted. Even schools act like private companies and have transformed, for example, into digital hybrid formats within a few weeks during the pandemic. This positive approach, exemplified by both teachers and parents, helps children and teenagers to develop into "digital citizens" at an early age who want to leave an authentic and positive digital footprint on the Internet.

Peter: What about their social skills in this context?
Simone: During the pandemic, we quickly realized how important social skills are and how quickly they can be forgotten even when working remotely. Empathy, active listening, collaboration and communication are skills that, like Digital Fluency, require constant training. Here in California, it starts in kindergarten. As a subject, mindfulness is integrated into the learning schedule alongside creativity and problem-based work in teams. In this way, children are well prepared for the new job requirements of the future because social skills are becoming more and more important. These unique human skills make us irreplaceable compared to robots and machines.

Peter: A question about your personal development journey. How did you become a Digital Fluency pioneer?
Simone: For over a decade I have been working on the topic of how people can become more digital. Based on practical experience, I have developed innovative learning concepts for companies, associations and universities, such as the “Innovation Journey” in Silicon Valley. In recent years, the Digital Fluency mindset concept has also increasingly been added, as has the recognition that it must be understood more as a meta-competence. I see myself as a "pioneer" because I am constantly experimenting, learning new things and exchanging ideas with other like-minded people. Many people talk about "Digital Fluency" as the skill of the future, but few consider how to learn this way of thinking in practice or how to measure success. Together with the MatchlabN community, I am trying to get answers to these questions in order to make even more people ready for our digital future.

Peter: Hybrid solutions are currently experiencing a hype in my environment. Does this mean that the requirements for digital skills will change?
Simone: Hybrid solutions will certainly continue to be in demand in the future, because they combine the advantages of both worlds if they are set up correctly. While we used to call the IT department or hired agencies and consultants for digital projects, there is no time anymore in the future. It is expected that everyone will become an innovation agent in their own area. In addition to digital knowledge, communication, collaboration and emotional intelligence, skills will certainly increase in importance. The challenge will be how to manage not only a full-time job, but also how to ride on top of the technology wave.

Peter: Simone, thank you very much for this interview. and sending you warm greetings from across the pond. 

My interview guest, Simone Lis, studied business administration with a focus on innovation and technology management at the University of Regensburg. The native Swabian, arrived in San Francisco over 10 years ago with a suitcase and an idea. Against the good advice of her family, she left her secure career in Germany behind and built a new life in California. Simone brings German CEOs to Silicon Valley in order to match them with innovative companies and start-ups. During the pandemic, she also developed the community-driven professional network MatchlabN, in which - beginning with a Masterclass - she trains Digital Literacy as well as unique human skills such as creativity, critical thinking, emotional intelligence - or as she calls it Digital Fluency. She is currently scaling up worldwide and her goal is to inspire more corporate women in particular to develop Digital Fluency in a targeted manner.

Freitag, 20. August 2021

Von den digitalen Kompetenzen zur Digital Fluency - Gespräch mit Simone Lis zur Notwendigkeit und den Besonderheiten digitaler Gewandtheit

Wieder einmal entstand die Idee zu einem Interview online. Den Kontakt mit Simone Lis habe ich im Rahmen von Diskussionen zu einem Blogpost zum Thema Digital Fluency im Juni 2021 via LinkedIn aufgenommen. Sie lebt und arbeitet in Los Angeles und ist weithin als Community-Builderin bekannt.  Mit Digital Fluency bearbeitet sie ein Thema, das für den Erfolg der digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung ist. Für mich ist Digital Fluency oder sind digitale Kompetenzen insbesondere bei Führungskräften unverzichtbare Voraussetzung für künftige Führungserfolge. 

In diesem Sinne hat mich die Kontaktaufnahme von Simone gefreut, denn ich denke, dass sie meinen Lesern und Leserinnen Einblicke in eine neue Art der Vermittlung digitaler Kompetenzen verschaffen kann. Mit ihrem Community-Ansatz geht sie dabei einen eher ungewöhnlichen aber mMn Erfolg versprechenden Weg. Ich freue mich sehr, dass ich Simone als Interviewgast im Leipziger HRM-Blog begrüßen kann.

Peter: Vielen Dank bereits an dieser Stelle dafür, dass ich Dir einige Fragen zu Deiner Sichtweise und Deinen Aktivitäten im Bereich der Vermittlung digitaler Kompetenzen stellen kann. In einem Interview mit Shirley Sheffer habe ich in diesem Zusammenhang erstmals den Begriff Digital Fluency benutzt und im Sinne digitaler Kompetenzen interpretiert. Wie ich verstanden habe, interpretierst Du Digital Fluency als Denkweise. Könntest Du hier bitte Dein Verständnis des Begriffes erläutern?
Simone: Ich war schon immer fasziniert von der treibenden Kraft neuer Technologien. Diese Faszination wurde noch stärker als ich vor über 10 Jahren mit einem Koffer und einer Idee in San Francisco gelandet bin. Dort war ich plötzlich von so vielen großartigen Innovatoren umgeben, wie beispielsweise den Gründern von Airbnb, die unsere Zukunft neu erfinden. Wenn Du jeden Tag von Menschen umgeben bist, die unsere Welt aktiv zum Besseren gestalten wollen, dann fängst du plötzlich auch an Technologien besser verstehen zu wollen und zu nutzen. Du siehst die grossen Herausforderungen dieser Welt und versuchst mit kreativen Wegen eine Lösung für diese Probleme zu finden. Ich nenne das Digital Fluency, eine Denkweise die jeder erlernen kann. Mittlerweile muss man hierfür auch nicht mehr extra nach Silicon Valley reisen, sondern kann das bequem von Zuhause aus trainieren.

Peter: Bei der Vermittlung von Digital Fluency gehst Du einen neuen Weg. Wie bringst Du Digital Fluency und Community-Building zusammen? Was verbirgt sich hinter dem MatchlabN Approach?
Simone: In den letzten Jahren konnte ich verstärkt beobachtet, dass die Geschwindigkeit der Entwicklung und Einführung neuer Technologien extrem zugenommen hat und neben dem Silicon Valley viele weitere Startup-Hotspots in der ganzen Welt entstanden sind. Um wirklich zu verstehen, in welche Richtung sich unsere Welt in Sachen Technologien entwickelt, müsste man eigentlich kontinuierlich um die ganze Welt reisen. Dies ist natürlich aus Kosten-, Zeit- und Nachhaltigkeits-Gründen nicht möglich. Zudem denke ich sehr viel über Diversität, Inklusion und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz nach. Ich hatte mich damals gefragt, ob der digitale Mindset im Unternehmen wirklich vorangetrieben werden kann, wenn nur das Top-Management Zugang zu meinen Leadership-Programmen in Silicon Valley hat. So ist bereits Ende 2019 die Idee eines community-getriebenen Konzeptes entstanden, das virtuell Mitglieder aus verschiedenen Hierarchieebenen und Unternehmen in einem Netzwerk zusammenbringt und mit Innovatoren aus der ganzen Welt verbindet. Das Ziel ist es, jeden Einzelnen in einen Innovations-Agenten zu transformieren. Durch kollektive Intelligenz entsteht praxisrelevanter Content, der tagesaktuell ist und mit der rasanten Geschwindigkeit der Technologien mithalten kann. Als die Pandemie uns allen über Nacht bewiesen hat, dass virtuelles Arbeiten funktioniert, war der perfekte Zeitpunkt gekommen, um MatchlabN zu launchen.

Peter: Mit diesem Ansatz soll auch die Kultur der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz erreicht werden. Wie kann ich mir dies vorstellen?
Simone: Das Besondere an Digital Fluency ist, dass es nicht vom Alter oder einem Business-Titel abhängig ist. Ein Werkstudent*in kann durchaus ein höheres Level haben als seine Vorgesetzten. Zudem können diese Innovations-Agenten in allen Abteilungen zu finden sein. Führungskräfte und HR müssen daher neue Wege gehen, diese oftmals versteckten Talente im Unternehmen zu suchen und sie anschliessend zu fördern. Da Digital Fluency eine neue Denkweise ist, die neben der digitalen Gewandtheit auch einzigartige, menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken und emotionale Intelligenz miteinander verbindet, sehe ich vor allem bei Frauen, bereits nach kurzer Zeit tolle Erfolge. Die neu gewonnene digitale Kompetenz hilft nicht nur dabei kontinuierlich neue Ideen für den eigenen Arbeitsplatz zu entwickeln, sondern fördert auch die eigene Produktivität und den Aufbau eines weltweiten Netzwerkes. Dies führt bei den Frauen zu mehr Selbstbewusstsein, Sichtbarkeit und Wertschätzung im Unternehmen und oftmals zu einer Beförderung.

Peter: Du bist im Silicon Valley unterwegs. Wie steht es hier um Digital Fluency? Haben die Führungskräfte hier per se eine ausgeprägte digitale Kompetenz oder anders gefragt sind hier alle digital fluent?
Simone: Die meisten Menschen in Silicon Valley sind extrem technologieaffin und haben eine sehr ausgeprägte digitale Kompetenz, was aber nicht zwingend heißt, dass alle Menschen dort digital fluent sind. Digital Fluency ist mehr als nur digital kompetent zu sein. Ein Coder in Silicon Valley mag zum Beispiel eine sehr hohe digitale Kompetenz im Bereich Künstlicher Intelligenz haben, aber wenn es um den Einsatz der Technologie geht, dann fehlt dieser Person eventuell die Kreativität, Empathie oder die richtigen Kontakte, um das Produkt erfolgreich zu machen. Ich spreche in der Community von “Connecting the Dots” - das sind Menschen, die nicht nur Punkte um sich herum sehen, sondern auch außerhalb ihres Blickfeldes und diese anschließend verbinden können.

Peter: Du schreibst, dass die Entwicklung von Digital Fluency wie das Lernen einer Sprache ist. Könntest Du dies etwas näher erläutern?
Simone: Viele haben erkannt, dass Digital Fluency wichtig ist, aber wie kann man es trainieren? Es ist nicht ein Projekt mit einem Ziel, dass man irgendwann einmal erreicht und sich dann auf seinen Lorbeeren ausruhen kann. Es ist ein Mindset, das man ständig trainieren muss. Deswegen mag ich auch den Vergleich mit dem Erlernen einer Sprache, den Jennifer Sparrow, Deputy Chief Information Officer an der Penn State Universität in einem Interview getätigt hat. Um Lesen und Schreiben in einer neuen Sprache zu lernen muss man erstmal seine Vokabeln lernen bevor man diese dann zu Sätzen zusammenfügen kann. Wer diese Stufe erreicht hat, kann anfangen diese Wörter kreativ miteinander zu kombinieren und zu etwas Neuem zusammenzufügen, wie etwa zu einem Gedicht oder eine fliessenden Konversation. Ähnlich kann man dieses Beispiel auch auf Digital Fluency und Technologien übertragen. Zunächst muss man verstehen welche Technologien derzeit auf dem Markt sind, welche Merkmale sie aufweisen und wie sie in der Praxis eingesetzt werden. Hat man diese Stufe erreicht, dann sprechen wir von “Digital Literacy”. Menschen, die digital fluent sind, gehen dann noch einen Schritt weiter. Sie fangen an diese Technologien kreativ miteinander zu kombinieren, um einzigartige Lösungen für ihre Probleme zu finden.

Peter: Was sind aus Deiner Sicht die größten Unterschiede beim Umgang mit digitalen Kompetenzen zwischen Deutschland und den USA?
Simone: Ich beobachte vor allem hier in Kalifornien, dass der technologische Fortschritt als etwas Positives wahrgenommen wird und weniger Ablehnungshaltung vor allem bei der Generation ab 40 herrscht. Viele Ideen werden einfach mal ausprobiert und ständig angepasst. Selbst Schulen haben sich während der Pandemie wie Privatunternehmen innerhalb weniger Wochen zu digitalen Hybrid-Formaten transformiert. Dieser positive Umgang, den sowohl Lehrer als auch Eltern vorleben, hilft Kindern und Teenager bereits früh dabei sich zu "Digital Citizen" zu entwickeln, die einen authentischen und positiven digitalen Fußabdruck im Internet hinterlassen wollen.

Peter: Wie steht es in diesem Kontext um die Social Skills?
Simone: In der Pandemie ist uns schnell bewusst geworden wie wichtig Social Skills sind und wie schnell sie auch beim Remote Arbeiten vergessen werden können. Empathie, aktives Zuhören, Kollaboration und Kommunikation sind Fähigkeiten, die wie Digital Fluency ständig trainiert werden müssen. Hier in Kalifornien fängt das bereits im Kindergarten an. Mindfulness ist als Fach, neben Kreativität und problembasiertes Arbeiten in Teams, fest in den Stundenplan integriert. So werden Kinder gut auf die neuen Job-Anforderungen der Zukunft vorbereitet, denn Social Skills werden immer wichtiger werden. Diese einzigartigen menschlichen Fähigkeiten machen uns im Vergleich zu Robotern und Maschinen unersetzbar.

Peter: Eine Frage zu Deiner persönlichen Entwicklung. Wie bist Du zum Digital Fluency Pioneer geworden?
Simone: Seit über einem Jahrzehnt beschäftige ich mich mit dem Thema, wie Menschen digitaler werden können. Aus der Praxis heraus habe ich innovative Lernkonzepte für Unternehmen, Verbände und Universitäten entwickelt wie etwa den “Innovation Journey” in Silicon Valley. In den letzten Jahren ist zudem verstärkt der Digital Fluency Mindset-Gedanke hinzugekommen und auch die Erkenntnis, dass es vielmehr als Metakompetenz verstanden werden muss. Ich sehe mich selbst als eine "Pionierin", da ich ständig experimentiere, neue Dinge dazu lerne und mich mit anderen Gleichgesinnten austausche. Viele reden darüber, dass "Digital Fluency" der Skill der Zukunft ist, aber wenige beschäftigen sich damit, wie man diese Denkweise in der Praxis erlernen kann oder wie man den Erfolg misst. Zusammen mit der MatchlabN Community versuche ich Antworten auf diese Fragen zu bekommen, um noch mehr Menschen fit für unsere digitale Zukunft zu machen.

Peter: In meinem Umfeld erfahren derzeit die hybride Lösungen einen Hype. Kommt es dadurch zu geänderten Anforderungen an die digitalen Kompetenzen?
Simone: Hybride Lösungen sind mit Sicherheit auch in Zukunft weiter gefragt, denn sie verbinden die Vorteile aus beiden Welten, wenn man sie richtig aufsetzt. Während wir früher die IT-Abteilung angerufen oder Agenturen und Berater für digitale Projekte beauftragt haben, bleibt in Zukunft keine Zeit mehr. Erwartet wird, dass jeder selbst zum Innovations-Agenten in seinem Bereich wird. Neben digitalen Kenntnissen, werden Kommunikation, Kollaboration und emotionale Intelligenz mit Sicherheit an Wichtigkeit zunehmen. Die Herausforderung wird sein, wie man es schafft neben einem Full-Time Job auch noch oben auf der Technologie-Welle mitzuschwimmen.

Peter: Liebe Simone, ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Dir viele und anhaltende Erfolge und sende viele herzliche Grüße über den großen Teich.

Meine Gesprächspartnerin Simone Lis hat an der Universität Regensburg BWL mit Schwerpunkt Innovations- und Technologiemanagement studiert. Vor über 10 Jahren ist die gebürtige Schwäbin mit einem Koffer und einer Idee in San Francisco angekommen. Gegen den guten Rat ihrer Familie hat sie ihre sichere Karriere in Deutschland hinter sich gelassen und eine neue Existenz in Kalifornien aufgebaut. Simone bringt deutsche CEOs ins Silicon Valley, um sie dort mit innovativen Unternehmen und Start-ups zu vernetzen. In der Pandemie hat sie zusätzlich das community-getriebene Netzwerk MatchlabN aufgebaut, in dem sie - beginnend mit einer Masterclass - einzigartige, menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken, emotionale Intelligenz sowie digitale Gewandtheit entwickelt - oder wie sie es nennt: Digital Fluency. Derzeit skaliert sie weltweit und möchte vor allem Frauen in Unternehmen begeistern, mit ihr zusammen Digital Fluency gezielt zu entwickeln. 

Montag, 9. August 2021

Ein Evergreen betrieblicher Personalarbeit - Der Umgang mit Arbeitszeit - Gespräch mit dem Arbeitszeitexperten Guido Zander

Guido Zander ist ein gern gesehener Gast bei Diskussionen zum Thema Arbeitszeitmanagement. Seine Ideen und Herangehensweisen finden nahezu überall offene Ohren. Im zurückliegenden Semester konnte ich ihn für einen Input im Rahmen einer Vorlesung mit Studierenden im Schwerpunkt HR gewinnen. Hier ist es ihm sehr gut gelungen, die Studierenden für aktuelle Fragen des Umgangs mit Arbeitszeit nachhaltig zu sensibilisieren. Im letzten Jahr sprach mich Guido Zander an, ob ich nicht ein Vorwort zu einem Buch über modernes Arbeitszeit- und Workforce Management schreiben möchte. Bei Anfragen dieser Art zögere ich immer etwas, habe aber dann nach einer kurzen Diskussion zu Anliegen, zur Struktur und zu den Inhalten des Buches gern zugesagt. 

Nicht zuletzt deshalb, weil das Thema Arbeitszeit für mich ein Evergreen betrieblicher Personalarbeit mit vielen ungelösten Fragen ist. Dies betrifft sowohl die mMn viel zu wenig genutzten Gestaltungsmöglichkeiten als auch die ständig wiederkehrenden Konfliktpotenziale in den Unternehmen und Organisationen. Dabei bin ich mir sicher, dass bislang - insbesondere bei gewerblichen Mitarbeitenden - nur ein kleiner Teil der Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit genutzt werden. „Altbewährte“ Handlungsmuster stehen dabei oftmals einer spürbaren Flexibilisierung der Arbeitszeit im Weg. Ich freue mich daher sehr, dass ich hier mit Guido Zander zum Buch aber auch zu den Potenzialen einer modernen Arbeitszeitgestaltung diskutieren kann.

Wald: Lieber Herr Zander, ich freue mich, dass ich mit Ihnen über die Fragen einer modernen Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung sprechen kann. Bereits vorab herzlichen Dank für dieses Gespräch.
Zander: Sehr gerne, ich freue mich hier zu sein!

Wald: Vornweg eine Frage, die mich seit geraumer Zeit bewegt. Wie sind Sie persönlich zum Thema Arbeitszeitmanagement gekommen?
Zander: Das war eher zufällig. Ich hatte Wirtschaftsinformatik studiert und suchte nach einem Job, bei dem ich mein Know-how aus IT und BWL gleichermaßen einbringen konnte. Und dann habe ich mich auf einen Job beworben, bei dem es darum ging, ein Zeiterfassung- und Personaleinsatzplanungssystem bei Kunden zu installieren, zu customizen und zu schulen. Das war der erste Kontakt zu Arbeitszeit. Später war ich dann Bereichsleiter des Beratungsbereichs und Mitglied des Managements dieses Softwarehauses und habe gemerkt, dass sich viele Unternehmen dem Thema Flexibilisierung über den Kauf einer Software genähert haben. Bei der Einführung war dann aber nichts klar. Keiner wusste, wie man planen möchte, oft gab es noch nicht mal eine Betriebsvereinbarung, die eine flexible Planung ermöglichte. Daraufhin hatten mein Kollege Dr. Burkhard Scherf und ich uns umgesehen und gemerkt, dass es außerhalb der Softwarebranche niemanden mit diesem spezifischen Know-how gab, der das unabhängig beraten kann. Das hat dann schließlich 2004 zur Gründung der SSZ Beratung geführt.

Wald: Ist das Thema Arbeitszeit auf Dauer nicht sehr aufreibend?
Zander: Ja, in der Tat, Projekte zur Veränderung von Arbeitszeit sind aus Change Management-Sicht Champions League, weil letztendlich jeder einzelne Mitarbeitende betroffen ist und sehr individuell auf das Thema blickt. Auf der anderen Seite bietet das Thema die Möglichkeit die Lebenssituation bzw. die Work-Life-Balance der Beschäftigten nachhaltig zu verbessern und gleichzeitig Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Mit welchem anderen Thema kann man das sonst noch erreichen? Und in letzter Zeit nimmt auch die Offenheit zu, neue Wege zu gehen. Das macht richtig Spaß.

Wald: Woran liegt es aus Ihrer Sicht, dass sich viele Unternehmen schwer damit tun, ein modernes Arbeitszeitmanagement zu praktizieren? Liegt es daran - wie es oft kolportiert wird - dass die Mitarbeitervertretungen hier nicht „mitspielen“?
Zander: Das wäre etwas zu einfach gegriffen. Letztendlich erleben wir zuweilen Blockaden von allen Stakeholdern. Vom Top-Management, das sich schwer tut von veralteten Führungs- und Menschenbildern abzurücken, den Führungskräften, die Angst vor Kontrollverlust haben und den Mitarbeitenden, die ihr gesamtes Privatleben um das aktuell existierende Arbeitszeitmodell organisiert haben und schon allein deshalb erst einmal keine Veränderung wünschen, selbst wenn das neue Modell viele andere Vorteile hätte. Und ja, natürlich gibt es dann auch Betriebsräte, die sehr am Status Quo hängen oder sich schwertun, neue Wege zu beschreiten. Es wäre aber falsch, das nur an den Betriebsräten festzumachen. Im Gegenteil mittlerweile kommen zunehmend Betriebsräte auf uns zu, weil sie sich modernere Arbeitszeitmodelle für ihr Unternehmen wünschen.

Wald: Wie können aus Ihrer Sicht, Führungskräfte zu einer höheren Akzeptanz moderner Lösungen zur Arbeitszeit bewegt werden?
Zander: Indem man die Lösungsansätze jenseits des Status Quo klar aufzeigt. In vielen Fällen kennen die Führungskräfte nur die vorherrschenden Modelle wie Gleitzeit oder simple Schichtpläne. Die aktuell weit verbreiteten Arbeitszeitmodelle haben einen großen Vorteil: sie sind einfach zu verwalten. Einen einfachen Schichtplan kann man in ein Zeiterfassungssystem hinterlegen oder per Excel administrieren. Und alle komplexeren Modelle werden erst gar nicht in Betracht gezogen, weil man die vermeintlich nicht administrieren kann. Die meisten wissen gar nicht, dass es mittlerweile Softwaresysteme für Personaleinsatzplanung gibt, die die Verwaltung komplexerer Modelle ermöglichen. Wenn man dann die Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten zeigt, dann nimmt auch die Offenheit dafür zu. Hilfreich ist auch der Start mit einem Pilotbereich, in dem man zeigen kann, dass es wirklich funktioniert. Dann kommen in der Regel die anderen Bereiche und wollen das auch haben.

Wald: Jetzt haben wir bislang nur über das Thema Arbeitszeit gesprochen. Wie steht es um die Verbindung zur Personalplanung bzw. dem sogenannten Workforce Management.
Zander: Workforce Management besteht aus den Themen Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung, Disposition, Zeitwirtschaft und Controlling. Man muss sich das als Kreislauf vorstellen. Man ermittelt und prognostiziert einen Bedarf. Gegen diesen Bedarf werden dann die Mitarbeitenden im Rahmen ihres Arbeitszeitmodells und der Qualifikation verplant. In der Disposition wird kurzfristig auf Änderungen wie z.B. kurzfristige Bedarfsschwankungen und Krankmeldungen reagiert. Das Ist wird dann in der Zeitwirtschaft erfasst und im Controlling wertet man aus, inwieweit die Bedarfsprognose und die Personaleinsatzplanung gut oder schlecht war, um daraus zu lernen und es in der Zukunft besser zu machen.

Wald: Im Buch beschreiben Sie das sogenannte New Workforce-Management? Was ist daran neu?
Zander: Klassisches Workforce Management hatte lange Zeit nur die Wirtschaftlichkeit im Blick, letztendlich ging es darum, die Mitarbeitenden möglichst effektiv einzusetzen, um Überstunden oder Leerzeiten zu reduzieren. Die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden spielten nur eine untergeordnete Rolle. Die wurden unter Wahrung bestimmter Regeln mehr oder weniger zentral verplant. NEW WORKforce Mangement ist eine Mischung aus New Work und Workforce Management. New Work allerdings nicht verstanden als Bällebad und alle können machen was sie wollen, sondern als das was Frithjof Bergmann gemeint hat: Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Freiheit. In Bezug auf das Thema Arbeitszeit heißt das, dass Mitarbeitende mehr Einfluss auf die Gestaltung der eigenen Arbeitszeit bekommen sollen. Dies allerdings eingebettet in den betrieblichen Kontext des Workforce Management, bei dem die betriebliche Bedarfsdeckung, die Erfüllung der Kundenwünsche und die Einhaltung von Liefer- und Reaktionsfristen eine Rolle spielen. Bei NEW WORKforce Management geht es nicht mehr um das eine Arbeitszeitmodell, sondern um einen Werkzeugkasten, mit dem für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens ein Arbeitszeitsystem aus unterschiedlichsten Arbeitszeitmodellen entwickelt wird. Bausteine sind unterschiedliche Arbeitszeitmodelle für Voll- und Teilzeit mit unterschiedlichen Flexibilitätsgraden, die je nach Lebensphase gewählt werden können, ergänzt ggf. um ein Lebensarbeitszeitkonto. Dazu kommen unterschiedliche Prozesse zur Personaleinsatzplanung, von der flexiblen Schichtplanung über Wunschdienstpläne bis hin zur Gruppenarbeit, in dem die Planung anhand vorgegebener Bedarfe weitgehend selbstorganisiert durch die Mitarbeitenden passiert. Und letztendlich spielt natürlich auch der Arbeitsort eine Rolle, d.h. inwieweit ist zur Erfüllung der einzelnen Tätigkeiten Präsenz notwendig. Dieser Ansatz ist im Übrigen sehr detailliert in unserem Buch beschrieben, das Sie vorhin erwähnt haben.

Wald: Eine wichtige Frage zum Abschluss. Was sollte ich meinen Studierenden zum Thema Arbeitszeit mitgeben? Welche Themen werden in Zukunft bedeutsam sein? Sind hier neue Entwicklungen absehbar 
Zander: Wir werden erleben, dass auch hier die Digitalisierung in Form eines Enablers eine immer größere Rolle spielen wird. Durch BigData-Analysen wird es immer besser möglich Kundenverhalten und damit auch anfallende Bedarfe zu prognostizieren und mit steigender Prognosesicherheit kann man den Mitarbeitenden auch mehr Planungssicherheit in der Arbeitszeit geben. Über Apps und dezentrale Kommunikation wird die eigenverantwortliche Planung und damit der Einfluss auf die eigene Arbeitszeit immer besser möglich werden. D.h. zur Organisation muss man nicht in Präsenz gleichzeitig vor einem Board stehen, sondern man kann sich asynchron von zu Hause abstimmen. Und die Themen Planungssicherheit und Einfluss auf die eigene Arbeitszeit bzw. innovative Arbeitszeitmodelle werden zukünftig eine immer größere Rolle spielen, wenn es um Arbeitgeberattraktivität und das Halten bzw. Recruiting von Beschäftigten geht. Basis für attraktive Arbeitszeitsysteme ist aber auch, dass sich Unternehmenskulturen weg vom Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden hin zu mehr Vertrauen bewegen. Das ist in einigen Unternehmen noch ein weiter Weg.

Wald: Vielen Dank für unser Gespräch und für Ihre Geduld, meine teils sehr langen Fragen zu beantworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge und vor allem aufgeschlossene Klienten.
Zander: Vielen Dank für die guten Fragen, es war wie immer sehr angenehm.

Mein Gesprächspartner Guido Zander hat Wirtschaftsinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg studiert und ist seit 2005 geschäftsführender Partner der SSZ Beratung. Seit über zwei Jahrzehnten berät er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf Unternehmen und Organisationen verschiedener Größen und Branchen zu Fragen des Umgangs mit Arbeitszeit und der Personalplanung. Er gilt deutschlandweit als einer der führenden Experten auf dem Gebiet Arbeitszeitmanagement. Sein Buch „NewWorkforce Management – Arbeitszeit human, wirtschaftlich und kundenorientiert gestalten“, das er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf geschrieben hat, ist im April diesen Jahres erschienen und ist regelmäßig in den Top 100-Büchern des Personalmanagements zu finden. Auf Amazon wurde es in einer Rezension u.a. als „das beste Buch im deutschsprachigen Raum“ zum Thema Arbeitszeit bezeichnet.






Freitag, 6. August 2021

Wie viel NewWork steckt in Homeoffice und mobilem Arbeiten? Gespräch mit Persoblogger Stefan Scheller

Meinen heutigen Gesprächspartner Stefan Scheller brauche ich nicht vorzustellen. Er ist der PERSOBLOGGER, der den Lesern:innen seines Angebots breite und aktuelle Informationen zu HR-Fragen in den verschiedensten Formaten anbietet. Oft greifen auch meine Studierenden auf diese Angebote zurück, so dass dies eine sehr gute Gelegenheit ist, für die stetige Bereitstellung dieser Informationen zu danken. Angesichts der Corona-Situation ist Stefan erneut zum Autor eines klassischen „Printwerks“ geworden, denn er hat gemeinsam mit Rechtsanwalt Christian Beck einen „Praxisleitfaden Homeoffice und mobiles Arbeiten“ vorgelegt. Diesen Leitfaden habe ich gelesen und auch das empfehlenswerte Gespräch verfolgt, das Stefan mit dem Gunnar Sohn geführt hat. Ich freue mich deshalb sehr, dass ich im Rahmen eines Interviews dazu und auch zu weiteren Themen Fragen an Stefan richten kann.

Peter: Vornweg ganz herzlichen Dank für die Möglichkeit mit Dir über den Leitfaden und natürlich auch über andere HR-Themen zu sprechen.
Stefan: Sehr gerne, lieber Peter. Ich freue mich immer total, wenn vertieftes Interesse an den von mir publizierten Themen besteht. Insofern gilt mein Dank Dir für diese Einladung auf Deinen Blog.
 
Peter: Gab es neben der Corona-Pandemie ggf. auch weitere Gründe, dass Du Dich mit dem Thema Homeoffice/mobiles Arbeiten in Form eines umfangreichen Leitfadens beschäftigt hast?
Stefan: Seit Anfang 2020 habe ich die Corona-Pandemie weitgehend konstant für über 75 Wochen im Homeoffice verbracht. Tag für Tag, zu Lockdown-Zeiten mit nur 45 Minuten pro Woche Einkaufszeit unter Menschen in 3D. Ansonsten in virtueller Isolation. Oder eben auch nicht. Je nach Sichtweise. Das hat mich doch sehr geprägt. Es war also nur ein kleiner Schritt zur Zusage, darüber ein Fachbuch zu schreiben. Unabhängig davon war mir aber klar, dass dieses Thema unter der Flagge New Work weiter medial an Gewicht erhalten wird

Peter: Es ist hervorzuheben, dass im Leitfaden eine Klarstellung der Begriffe Telearbeit, Mobile Arbeit, Mobile Office und FlexWork erfolgt. Hier gibt es erfahrungsgemäß in vielen Unternehmen nach wie vor Unklarheiten. Woran liegt aus Deiner Sicht die Unsicherheit beim Umgang mit diesen Begriffen?
Stefan: Hier kann ich nur Vermutungen anstellen. Tendenziell leben wir in Deutschland in einer starken Präsenzkultur mit einer Zuspitzung bis hin zum „Präsenzfetisch“. Es gab in den meisten Unternehmen vergleichsweise wenige Menschen, die vor der Pandemie schon remote ans Unternehmen angebunden arbeiten konnten. Wenn man dann noch sieht, dass diese Möglichkeit vielfach als eine Art Benefit oder gar als Incentive betrachtet wurde und die Hürden bei der Verargumentation zur Notwendigkeit von mobiler Arbeit entsprechend hoch waren, wundert es mich nicht, wenn sich Personalverantwortliche vor Corona wenig mit den Begrifflichkeiten auseinandergesetzt haben.

Peter: Beim Lesen ist mir aufgefallen, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen und Rechtsgrundlagen für das mobile Arbeiten im Leitfaden recht breiten Raum einnehmen. Auch die Ausführungen zu den kollektivrechtlichen Aspekten im letzten Kapitel sind wichtig und durchweg gelungen. Ich bewerte dies als sehr gut, weil erfahrungsgemäß oft die damit zusammenhängenden Details für anhaltende Diskussionen in den Unternehmen sorgen.
Stefan: Wir haben die rechtlichen Aspekte u.a. deswegen so betont, weil wir uns mit dem Praxisleitfaden auch an Steuerkanzleien, Rechtsanwaltskanzleien oder Wirtschaftsprüfungskanzleien wenden wollten. Zudem sind überdurchschnittlich häufig Jurist:innen in der Rolle als Personalleiter:in tätig. Dort wird tendentiell stark in Leitplanken und rechtlichen Rahmenbedingungen gedacht. Das merke ich an mir selbst auch. „Wünsch-Dir-was“-Szenarien im Rahmen von „New Work Romantik“ aufzubauen, die dann an den rechtlichen Rahmenbedingungen scheitern, kann sich heute aber kein Unternehmen leisten. Rechtliche Rahmenbedingungen lassen sich allenfalls wohlwollend auslegen und interpretieren, aber bei der professionellen Ausgestaltung von mobiler Arbeit keinesfalls ignorieren. Das Schöne: Auch wenn es anfänglich nicht so schien, ist professionelles mobiles Arbeiten auch unter den heutigen rechtlichen Gegebenheiten möglich.

Peter: Neben den rechtlichen Aspekten geht es im Leitfaden auch um die vielfältigen organisatorischen Themen wie Fragen der Arbeitszeit bei mobiler Arbeit. In diesem Zusammenhang erinnere ich mich an die sehr erfrischende Diskussion mit Gunnar Sohn zum Thema Arbeitszeit im Homeoffice. Was empfiehlst Du Unternehmen, um hier rechtlich korrekt zu agieren?
Stefan: Da ich meine Rechtsanwaltszulassung vor einigen Jahren zurückgegeben habe, muss ich mich mit juristischen Empfehlungen etwas zurückhalten. Aber aus meiner Sicht hilft es, auf den jeweiligen Schutzzweck der einzelnen Rechtsvorschriften zu fokussieren. Arbeitszeitregelungen dienen in erster Linie dem Schutz der Beschäftigten vor Überarbeitung. Eine auch heute noch mehr als legitime und sinnvolle Zielsetzung. Allerdings lässt es sich vermutlich nicht an einer starren Zeitgrenze festmachen, ob eine solche „Überarbeitung“ nach 7:45 Stunden oder 8:12 Stunden eintritt. Ebenfalls dürfte eine dem Biorhythmus angepasste nachmittägliche Pause und ein kurzes abendliches Weiterarbeiten (innerhalb des rechtlichen Gesamtarbeitszeit-Rahmens) eher förderlich sein, bezogen auf den eben genannten Schutzzweck. Was ich damit sagen will: Ein überwachungsartiges minutengenaues, möglicherweise sogar digitales Tracking, das zusätzlich massiven Druck auf die Beschäftigten ausüben würde, kann nicht die Lösung sein. Selbstredend muss aber auch klar sein, dass diese Flexibilisierung nicht zu einer 24/7-Verfügbarkeit ausarten darf.
Im Übrigen sollten wir uns bewusstwerden, dass auch bei einer Arbeit im Unternehmen keine dauerhafte Produktivität möglich ist. Stichwort: Kaffeeautomat, Austausch auf dem Flur usw. Die Lösung liegt also in einem Einhalten gesetzlich unabdingbarer Rahmenbedingungen einerseits und dem, was man „gesunder Menschenverstand“ oder auch Verständnis für „New Work“ andererseits nennen würde.

Peter: Interessant ist auch das vierte Kapitel des Leitfadens mit Aussagen zu Führung und Kommunikation, den psychosozialen und physiologischen Implikationen sowie Informationen zu spezifischen Remote-Führungs-Situationen. Ich vermute, dass in diesem Kapitel viele persönliche Erfahrungen eingeflossen sind. Könntest Du hier vielleicht einige Aspekte hervorheben, die aus Deiner Sicht besonders wichtig sind?
Stefan: Definitiv! Das hat mir gefühlt beim Schreiben am meisten Spaß gemacht. Denn schon alleine mal im Recruiting die Blickrichtung zu wechseln und sich zu fragen, wie denn „die Neuen“ mit einem rein virtuellen Auswahlverfahren und Onboarding zurechtkommen, hat viel bewirkt. Denn es geht letztlich um deutlich mehr als um fachliche Einarbeitungspläne und Prozesskenntnis. Und beim Thema Konflikt wird remote Führung erst so richtig spannend. Denn aufgrund der rein virtuellen Situation ist es deutlich herausfordernder für Führungskräfte überhaupt zu erkennen, dass sich ein Konflikt anbahnt oder schon besteht. Es ist eben sehr leicht bei einer Videokonferenz zu schweigen, vielleicht sogar mit ausgeschalteter Kamera, und sich anschließend abseits des unmittelbaren Einflussbereichs von Kolleginnen und Kollegen so eigene Gedanken zu machen – bis hin zum parallelen Bewerben bei einem anderen Unternehmen. Hierfür brauchen Führungskräfte bisher vielleicht weniger gut eingespielte oder geschulte Kompetenzen, die viel mit Empathie zu tun haben.

Peter: Gelungen sind auch die Ausführungen zur „Abwesenheit von der Tastatur“. Hier empfiehlst Du bei virtuellen Konferenzen Chat-Nachrichten mit dem Kürzel „afk“ für „away from keybord“ oder auch Status-Infos im gemeinsamen Kalender „abwesend“ bzw. mittels Ampel-Systemen. Wird dies in Deinem Umfeld so praktiziert?
Stefan: Ja. Wir haben schon seit einigen Jahren ein solches System auf Basis von Skype for Business. Das System gibt in Form einer Ampel einen Status aus, ob wir beispielsweise in einem Termin sind oder „nicht stören“ eingestellt haben (rot), gerade inaktiv sind (gelb) oder verfügbar/frei (grün). Das System habe ich als sehr hilfreich erlebt, wenn man damit professionell umgeht. Will heißen: Ist eine Unternehmenskultur in Punkto Remote Arbeit noch ungeübt, mag insbesondere der Status gelb „inaktiv“ zu allerlei Vermutungen Anlass geben. Dabei kann es zum Beispiel sein, dass einfach ein ungeplanter Anruf eines HR-Dienstleisters reinkommt und ich via Smartphone geschäftlich telefoniere und somit natürlich nicht „inaktiv“ bin. Da helfen nur saubere Vereinbarungen (auch unter Einbezug der Betriebspartner) und ein entsprechendes Mindset der Führungskräfte, um nicht die Aussagen der Tools als Maß aller Dinge zu sehen. Es mag banal klingen, aber viel miteinander zu sprechen, hilft enorm beim gegenseitigen Verständnis. Insbesondere in Remote-Situationen.

Peter: Im Moment ziemlich en vogue sind die sogenannten hybriden Arbeitsformen, auf die Du kurz im Abschnitt 4.5 eingegangen bist. Was ist hier wichtig?
Stefan: Aus meiner Sicht ist es leicht gesagt, dass hybrides Arbeiten die Zukunft ist. Das funktioniert dann gut, wenn es bedeutet, dass mal alle nur virtuell kommunizieren und zu einer anderen Zeit alle Vor-Ort arbeiten. In der Mehrzahl der Fälle wird hybrid aber bedeuten, dass zusätzlich zu einer Vor-Ort-Kommunikation Menschen remote angebunden werden und somit lediglich digital teilnehmen. In der Praxis bedeutet das die nicht zu unterschätzende Herausforderung, diese virtuell angebundenen Kolleginnen und Kollegen genauso sichtbar und sprechfähig zu machen, wie die Teilnehmenden vor Ort. Das geht aber nur, wenn sich vor Ort jemand dieser Personen (und dem Device, auf dem das Bild dieser Personen ausgegeben wird) annimmt und beispielsweise Kameras stetig neu ausrichtet, überprüft, dass die Verbindung noch steht und gegebenenfalls Wortbeiträge, die aufgrund der Internetverbindung nur sehr leise ankommen, entsprechend aufnimmt und verstärkt. Ich glaube, dass es hierfür noch ganz schön viel Übung braucht. Und Durchhaltevermögen, weil pauschale Ansagen wie „alle kommen rein“ natürlich deutlich leichter und vor allem schneller umzusetzen sind. Und da haben wir vom Thema „Karriere im Homeoffice?“ noch gar nicht gesprochen.

Peter: In vielen der aktuellen Diskussionen werden neue Arbeitsformen wie Homeoffice und mobile Arbeit mit New Work gleichgesetzt. Wie ist Deine Einschätzung dazu?
Stefan: Hier wiederhole ich mich bewusst immer wieder: Corona-bedingt am heimischen Küchentisch mobil ans Unternehmen angebunden zu arbeiten, hat nichts mit New Work zu tun. Ich überspitze hier bewusst, weil sich aufgrund dieser Gleichsetzung der letztlich deutlich höhere Anspruch an New Work buzzwordartig abnutzt. In Wahrheit muss man New Work natürlich deutlich ganzheitlicher denken und umsetzen. Dazu gehören neben Arbeitszeit und Ort beispielsweise auch das Mindset, Führungsmethoden (Stichwort: Enabling oder transformationale Führung hinzu), die Arbeitsausstattung, eine Anpassung der Unternehmenskultur, der Karrieremodelle, New Pay, persönliche Freiheiten und Spaß und vieles mehr. Insofern ist professionelles Arbeiten von unterwegs oder von Zuhause allenfalls ein Baustein. Vielleicht an dieser Stelle auch nochmal: Wir sollten diesen hohen Anspruch und die radikal andere Denkweise des New Work Ansatzes ebenfalls nicht für aller Arten von Jobs gleichermaßen als „must have“ postulieren. Mitarbeitende in Akkordarbeit an Fließbändern werden mit einer Vielzahl der oben genannten Themen nur schwerlich Anknüpfungspunkte finden. Ich plädiere also auch hier für einen stimmigen und sorgsameren Umgang mit dem Begriff und der Haltung zu New Work.

Peter: In den letzten Jahren ist das Angebot unter dem Label „Persoblogger“ ständig ausgebaut worden. Was hast Du in der Zukunft vor? Gibt es Dinge, die Du bereits heute ankündigen willst oder kannst?Stefan: Das siehst Du richtig Peter. Seit 2020 ist PERSOBLOGGER.DE mit dem Anspruch eines HR-Portals unterwegs. Einerseits bringt das viele Vorteile für die Nutzerinnen und Nutzer meiner Seite, weil sie dort umfassend informiert werden, dazu Studien und Infografiken herunterladen können, Weiterbildungen und HR-Events finden oder auch mal ihren neuen Job. Andererseits ist der Aufwand, den ich ja neben meinen fachlichen Führungsaufgaben bei der DATEV betreibe, damit auch größer oder zumindest komplexer. Vor allem was die zeitliche Koordination angeht. Manchmal bin ich schon geneigt, mich auf meine Kernleistungen, das Schreiben hochwertiger Artikel in einem Rhythmus von 1-3 Wochen, zu beschränken. Aber dann erreicht mich wieder so wunderbar motivierendes Feedback, dass ich weitermache und angespornt werde. Um es kurz zu machen: Ideen habe ich viele. Aber wie in meinem Buch beschrieben, gehört Selbstmanagement und Selbstfürsorge in der heutigen Zeit als wichtige Kompetenz ins Portfolio der Führungskräfte. Insofern lasst Euch gerne überraschen, was da noch alles kommen mag.

Peter: Dies klingt spannend! Ganz herzlichen Dank für das tolle Gespräch. Ich wünsche Dir bzw. damit dem Persoblogger weiterhin so viele Erfolge und eine anhaltend positive Resonanz in der HR-Community.
Stefan: Herzlichen Dank für Dein Interesse und danke auch an alle, die bis hierhin gelesen haben!

Zu meinem Gesprächspartner: Stefan ist Gründer von PERSOBLOGGER.DE, einem der bekanntesten deutschsprachigen Online-Portale für HR-Praktiker. Die Plattform bietet aktuelle Fachinformationen, Studien und Infografiken zum Download, einen Eventkalender sowie eine Jobbörse. Hinzu kommen Übersichten rund um die HR-Szene (Blogs, Podcasts) sowie die Präsentation spannende HR-Startups. Im Hauptberuf ist Stefan Scheller verantwortlich für die Arbeitgeberkommunikation der DATEV eG in Nürnberg und gestaltet dadurch die Unternehmenskultur aktiv mit. Er ist mehrfacher Buchautor, HR-Influencer und Keynote Speaker.

Donnerstag, 5. August 2021

Und weiter geht es - Nach Homeoffice und mobiler Arbeit kommt jetzt die hybride Zukunft

Das "Besondere" an virtueller Führung ist mittlerweile seit Monaten (oder auch Jahren) dahin. Virtuelle Führung wird uns nicht nur begleiten, sondern offensichtlich nicht mehr loslassen. Eine in dieser Intensität unerwartete Themenkonjunktur, die jetzt noch durch die zunehmenden Diskussionen über die sogenannten hybriden Lösungen verstärkt wird. Darüber hatte ich bereits kurz im letzten Jahr berichtet. Nachdem die meisten Führungskräfte ihre digitale Feuertaufe (von Hofmann et al. 2020 als "Bootcamps für Führungskräfte" bezeichnet bestanden haben, rücken jetzt aus Sicht von Ribbat et al. (2021) die „Tätigkeitsbedingungen derjenigen in den Blick …, die Führungs- und Managementtätigkeiten ausführen“. Die Bedingungen bei hybriden Lösungen dürften durch den Wechsel der Tätigkeit im Unternehmen („Büro“) und im Homeoffice (oder „mobil“) sowie ggf. auch am Third Place („Coworking Space“) auch eine Reihe neuer Herausforderungen mit sich bringen. Eine häufig gestellte Frage wird sein: Wer kann/sollte/will wie oft wo tätig sein? Wie steht es um hybride Beratungen mit im Büro/vor Ort und virtuell anwesenden Teilnehmern:innen? Es braucht neue Anstrengungen, um auch unter hybriden Bedingungen „richtig“ zu kommunizieren, zu führen und zusammenzuarbeiten. Dabei wird die Vertrauensbereitschaft und -fähigkeit aber auch die Fairness aller Beteiligten erneut auf eine harte Probe gestellt. Zu den besonderen Herausforderungen der hybriden Lösungen gibt es mittlerweile zahlreiche Veröffentlichungen (u.a. "Leading at a Distance" von Citrin und DeRosa 2021) aber auch unzählige Studien und Statements. Hier will ich mit einer Zusammenstellung der derzeit vorliegendern Informationen (in Form eines WAKELETS) für einen ersten Überblick und damit für Anregungen zum Nachdenken sorgen. Ich freue mich auf Vorschläge zur Aktualisierung und Vervollständigung dieser Linkliste aber auch über Berichte zu konkreten Erfahrungen mit hybriden Lösungen.