Wie entwickelt sich der Stellenmarkt? Bilanz des ersten Halbjahrs 2026 - Interview mit Jürgen Grenz

Heute habe ich erneut die Gelegenheit mit Jürgen Grenz über aktuelle Entwicklungen des Stellenmarktes zu sprechen. Er ist CEO der Index-Gruppe und ein gern gesehener Interviewgast im Leipziger HRM-Blog. Das erste Halbjahr 2026 mit sich zum Teil überschlagenden Nachrichten liegt hinter uns. Die Leserinnen und Leser meines Blogs interessieren sich sehr, inwieweit dies den Stellenmarkt beeinflusst hat. Sind bei den Stellenangeboten Entwicklungen sichtbar, die sich auf die wirtschaftliche Lage zurückführen lassen oder kann hier stellenweise von einer gewissen Robustheit der Stellenangebote gesprochen werden? Gibt es Berufsgruppen bzw. Tätigkeitsfelder oder Branchen mit Besonderheiten bei der Entwicklung der Stellenanzeigen? Welche Rolle spielt Gehaltstransparenz bei Stellenzeigen? Wie steht es um Anforderungen an KI-Kompetenzen in den Stellenanzeigen? Über diese und weitere Fragen kann ich erneut mit Jürgen Grenz sprechen. Der CEO der Index-Gruppe analysiert mit seiner Personalmarktforschung Index-Research seit Jahren die Entwicklungen am Stellenmarkt und ordnet aktuelle Trends ein. Angesichts der sich überschlagenden arbeitsmarktpolitischen Nachrichten ist es spannend zu erfahren, wie sich das Stellenangebot konkret im ersten Halbjahr 2026 entwickelt hat.

Wald: Lieber Herr Grenz, vorweg herzlichen Dank, dass ich Sie heute wieder als Gesprächspartner gewinnen konnte.
Grenz: Sehr gerne. Ich freue mich auf das Gespräch.

Wald: Lassen Sie uns den Blick auf das erste Halbjahr 2026 richten. Angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bin ich gespannt, wie sich der Stellenmarkt insgesamt entwickelt hat.
Grenz: Die derzeitige Wirtschaftskrise macht sich auch auf dem Stellenmarkt bemerkbar. Die Unternehmen in Deutschland suchen deutlich weniger neue Mitarbeitende. Im ersten Halbjahr 2026 schrieben sie bundesweit rund 5,9 Millionen Stellen öffentlich aus. Das waren 4 Prozent weniger als im Vorjahrszeitraum.

Wald: Lassen sich regionale Schwerpunkte erkennen? Oder waren alle Regionen Deutschlands gleichermaßen vom Stellenrückgang betroffen?

Grenz: Es gab durchaus regionale Unterschiede. Mit minus 12 Prozent und minus 11 Prozent ging das Stellenangebot in Thüringen und Baden-Württemberg am stärksten zurück. In allen anderen Bundesländern sank es prozentual einstellig, von zwei Ausnahmen abgesehen. In Bremen blieb es ungefähr gleich. Besonders erfreulich war die Entwicklung in Berlin. In der Hauptstadt stieg das Jobangebot im ersten Halbjahr dieses Jahres um 9 Prozent gegenüber dem ersten Halbjahr 2025.

Wald: Gab es auch mit Blick auf einzelne Berufsgruppen nennenswerte Unterschiede?
Grenz: Auch die Nachfrage nach einzelnen Fachkräften hat sich im Vergleichszeitraum sehr unterschiedlich entwickelt. Den stärksten Stellenrückgang gab es bei Verwaltungsjobs mit minus 14 Prozent sowie im Personalwesen mit minus 10 Prozent. In diesen Bereichen besetzen viele Arbeitgeber frei gewordene Stellen oft nicht nach, wenn es wirtschaftlich schwierig wird.

Wald: Gab es auch Berufsgruppen, für die Arbeitgeber mehr Stellen ausgeschrieben haben?

Grenz: Ja, die gab es. Positiv ist hervorzuheben, dass Unternehmen und öffentliche Einrichtungen insgesamt 11 Prozent mehr Stellen in den Bereichen Wissenschaft sowie Aus- und Weiterbildung ausgeschrieben haben. Dieser Personalaufbau ist ein gutes Zeichen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Beschäftigten im KI-Zeitalter.

Wald: Welche Fachkräfte waren im ersten Halbjahr zahlenmäßig am stärksten gefragt?
Grenz: Die mit großem Abstand meisten Stellen veröffentlichten die Arbeitgeber für Bauarbeiter und Handwerker mit fast 1,3 Millionen Jobs. Mit insgesamt rund einer Million Stellen richteten sich die meisten Jobangebote an technische Fachkräfte wie Ingenieure und Architekten. Zudem wurden mit fast 920.000 Stellen überproportional viele Jobs für Gesundheits- und Pflegepersonal ausgeschrieben.

Wald: Derzeit wird viel über die geringere Zahl an Stellen für Berufseinsteiger berichtet. Können Sie diese Entwicklung bestätigen?
Grenz: Absolventen haben es derzeit besonders schwer, in der Arbeitswelt Fuß zu fassen. Das zeigen unsere Stellenmarktdaten ganz deutlich. Im ersten Halbjahr 2026 ging das Ausbildungsplatzangebot um 12 Prozent zurück. Noch stärker traf es Young Professionals. Damit sind Hochschulabsolventen mit maximal drei Jahren Berufserfahrung gemeint, also Jobs für Trainees, Volontäre, Junioren und Direkteinsteiger nach dem Studium. Für sie sank das Stellenangebot um 27 Prozent.

Wald: Obwohl es die EU-Entgelttransparenzrichtlinie gibt, ist in Deutschland bisher kein Entgelttransparenzgesetz verabschiedet worden. Wie sieht es mit dem Anteil von Stellenanzeigen mit Gehaltsangaben aus?
Grenz: Bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht steht die Bundesregierung in der Pflicht. Die große Koalition hat bekanntlich die Frist am 7. Juni verstreichen lassen. Vorweg möchte ich noch mit einem Missverständnis aufräumen.

Wald: Was genau meinen Sie?
Grenz: Entgegen einer weit verbreiteten Annahme verpflichtet die EU-Entgelttransparenzrichtlinie Unternehmen nicht dazu, das konkrete Gehalt oder eine Gehaltsspanne in Stellenanzeigen zu nennen. Gemäß Artikel 5 der Richtlinie müssen Arbeitgeber Bewerbern zwar Informationen bereitstellen, damit diese Gehaltsverhandlungen fundiert führen können. Dies kann in der Stellenanzeige geschehen, aber auch vor dem Vorstellungsgespräch oder auf anderen Wegen.

Wald: Wie sieht es dennoch mit der Gehaltstransparenz bei Stellenanzeigen deutscher Unternehmen aus?
Grenz: Bislang halten sich die Arbeitgeber in Deutschland mit Gehaltsangaben in Stellenanzeigen weitestgehend zurück. Im ersten Quartal 2026 beispielsweise stand das Gehalt bzw. eine Gehaltsspanne in lediglich rund 23 Prozent der veröffentlichten Stellen. Dieser Wert hat sich im Vergleich zu den Vorjahreszeiträumen kaum verändert.

Wald: Künstliche Intelligenz kommt inzwischen in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz. Werden die gewünschten KI-Kenntnisse bereits direkt in den Stellenanzeigen genannt?
Grenz: Ja, und die Tendenz ist stark steigend. Im zweiten Quartal 2026 standen KI-Kompetenzen im Anforderungsprofil von fast 44.800 Stellenangeboten. Das waren fast zwei Drittel mehr Stellen als im zweiten Quartal 2025. Allerdings betrug der Anteil der Stellen mit KI-Bezug am gesamten Stellenangebot in Deutschland im zweiten Quartal dieses Jahres lediglich 1,4 Prozent.

Wald: In welchen Bereichen suchten Unternehmen die meisten KI-Experten?
Grenz: Wenig überraschend standen Kenntnisse rund um Künstliche Intelligenz am häufigsten in Stellenangeboten für Informatiker mit rund 13.100 Erwähnungen. Es folgten Positionen für Fachkräfte in den Bereichen technische Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung mit circa 9.300 Nennungen. Aufschlussreicher als der Blick auf die einzelnen Berufsgruppen ist jedoch die Branchenbetrachtung.

Wald: Welche Besonderheiten gibt es bei den Branchen?
Grenz: Die meisten Stellen für KI-Experten kamen aus der IT-Branche. Auffällig ist die Branche mit den zweitmeisten ausgeschriebenen Stellen mit KI-Bezug. Dabei handelt es sich um die Personaldienstleistungsbranche, also um Personalberatungen, -vermittlungen und Zeitarbeitsfirmen. Sie schrieben im Auftrag von Kundenunternehmen fast 6.400 entsprechende Stellen aus. Unternehmen beauftragen externe HR-Dienstleister erfahrungsgemäß vor allem, um Schlüsselrollen zu besetzen. Das scheint bei KI-Experten der Fall zu sein.

Wald: Wie ist Ihr Ausblick auf die Entwicklung der Stellenanzeigen in der zweiten Jahreshälfte 2026?
Grenz: Das ist schwer zu sagen. Das hängt von vielen Faktoren ab. Niemand kann derzeit seriös prognostizieren, wie sich die Weltwirtschaft entwickeln wird. Sie beeinflusst den Arbeitsmarkt einer Exportnation wie Deutschland seit jeher in besonderem Maße. Dasselbe gilt für die wirtschaftliche Situation von Schlüsselindustrien im Inland wie der Automobilbranche. Und Arbeitsmarktreformen der Bundesregierung, wenn sie denn endlich kommen, werden sich erst mit zeitlichem Abstand auf den Stellenmarkt auswirken.

Wald: Sind in Zukunft weitere Innovationen bei den Leistungsangeboten der Index-Gruppe zu erwarten?
Grenz: index hat im zweiten Halbjahr Großes vor. Konkret geht es um unser Kernprodukt Index-Anzeigendaten, das Vertriebssystem für Personaldienstleister, Zeitungsverlage, Jobbörsen und Agenturen. Die Details dazu verraten wir gerne im nächsten Interview.

Wald: Ganz herzlichen Dank für das erneute, sehr informative Gespräch. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhin viel Erfolg.
Grenz: Sehr gerne, Herr Prof. Wald.

Mein Gesprächspartner Jürgen Grenz ist CEO der 1994 gegründeten Index-Gruppe, die heute mehr als 200 Mitarbeitende beschäftigt. Unter ihrem Dach vereint die Unternehmensgruppe diese Marken: Die Personalmarktforschung Index-Research, das Vertriebssystem Index-Anzeigendaten, die HR-Marketing-Agentur Index, der Outplacement-Service Talent-Placement und die Index Business Innovation Consulting, eine Unternehmensberatung für Personaldienstleister.

Die Professionalisierung von HR beginnt dort, wo HR das Geschäft versteht - Interview mit Sebastian Thomas von Consality

Sebastian Thomas kenne ich seit vielen Jahren. Bei unseren Treffen und auf Konferenzen konnten wir oft feststellen, dass wir ähnliche Meinungen zur aktuellen Rolle und zur Zukunft von HR vertreten. Leider haben wir uns in den letzten Jahren etwas aus dem Auge verloren. Aufgrund seiner interessanten Posts auf LinkedIn bin ich wieder auf ihn aufmerksam geworden. Ich freue mich sehr, dass mir Sebastian heute für ein Gespräch bzw. für ein Update seiner Aktivitäten zur Verfügung steht. Bei ihm ist in den letzten Jahren nach seinem Ausscheiden bei einem großen Automobilzulieferer offensichtlich eine Menge passiert.

Peter: Schön, dass es mit diesem Gespräch klappt. Wir haben lange nichts voneinander gehört. Deshalb meine erste Frage an Dich. Wie ist es dir in den letzten Jahren ergangen?

Sebastian: In den vergangenen Jahren hat sich mein Blick auf HR noch einmal deutlich weiterentwickelt. Nach vielen Jahren im Konzern habe ich mit CONSALITY den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt und begleite Unternehmen heute bei Themen wie HR-Strategie, Strategic Workforce Planning, Kompetenzmanagement und der Gestaltung von Job-Architekturen. Ein zweiter Schwerpunkt ist die Qualifizierung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Ich bin überzeugt, dass Weiterbildung dann ihren größten Nutzen entfaltet, wenn sie sich konsequent aus der Unternehmensstrategie und den zukünftigen Kompetenzanforderungen ableitet. Strategische Personalplanung liefert dafür die Grundlage: Sie macht sichtbar, welche Fähigkeiten morgen tatsächlich gebraucht werden – und genau daran sollte sich meiner Meinung nach auch die Qualifizierung orientieren.
Parallel dazu habe ich begonnen, meine Gedanken wieder stärker über meinen Blog und LinkedIn zu veröffentlichen. Das habe ich bereits ab 2017 schon mal intensiver getan, indem ich gebloggt und gepodcastet habe und häufig als Speaker auf Veranstaltungen unterwegs war - in dieser Zeit haben wir uns ja damals auch kennen gelernt. Das Schreiben ist für mich unglaublich wichtig. Es hilft mir, meine Gedanken zu strukturieren, Entwicklungen kritisch einzuordnen und Position zu beziehen – gerade in einer Zeit, in der sich durch KI die Rolle von HR grundlegend verändert.

Peter: Was verbirgt sich hinter CONSALITY?
Sebastian: Der Name CONSALITY setzt sich aus CONSulting und PersonALITY Development zusammen. Genau diese Verbindung beschreibt meinen Beratungsansatz und ich halte sie für entscheidend. Daher unterstütze ich Unternehmen wie gesagt einerseits dabei, ihre Organisation strategisch weiterzuentwickeln – beispielsweise über HR-Strategien, Strategic Workforce Planning oder Kompetenzmodelle. Und andererseits begleite ich Führungskräfte und Mitarbeitende dabei, genau die Kompetenzen aufzubauen, die sich aus dieser Strategie ergeben. Denn Beratung ohne Umsetzung bleibt häufig ein Konzept auf dem Papier. Und Qualifizierung ohne strategischen Kontext führt oft zu Trainings, die zwar gut gemeint sind, aber wenig Wirkung entfalten. Erst wenn Strategie, Kompetenzentwicklung und Qualifizierung ineinandergreifen, entsteht wirksame und nachhaltige Veränderung.

Peter: Schaue ich auf Deine LinkedIn-Posts: Du hast dir ja die Weiterentwicklung beziehungsweise Professionalisierung des Personalmanagements auf die Fahne geschrieben. Wo siehst du hier die wichtigsten Punkte?
Sebastian: Ich glaube, wir diskutieren häufig über die falschen Themen. Viele Debatten drehen sich um neue Rollenmodelle, HR-Software oder einzelne KI-Anwendungen. Das sind wichtige Werkzeuge, aber sie beantworten nicht die eigentliche Frage. Die Professionalisierung von HR beginnt aus meiner Sicht dort, wo HR das Geschäft versteht. Wer die Unternehmensstrategie nicht versteht, kann weder Kompetenzen entwickeln noch den zukünftigen Personalbedarf planen oder den Beitrag von KI sinnvoll bewerten. Deshalb wird Strategic Workforce Planning für mich zur Integrationsdisziplin der gesamten HR-Funktion. Hier laufen Strategie, Kompetenzmanagement, Organisationsentwicklung, Qualifizierung und Finanzplanung zusammen. Gerade zum Thema Strategische Personalplanung werden in den nächsten Wochen noch einige Beiträge erscheinen und sehr konkret die Anwendung und den Mehrwert des Themas beschreiben. Zudem schreibe ich gerade - natürlich, weil das Thema so präsent und wichtig ist - viel über den Einsatz von künstlicher Intelligenz im HR-Bereich. Ich bin überzeugt, dass einzelne Use Cases zwar hilfreich sind, um den Mehrwert von KI aufzuzeigen und die Organisation an das Thema heranzuführen. Gleichzeitig dürfen wir dort nicht stehenbleiben - es bedarf einer sinnvollen Strategie, um KI wirksam einzusetzen und nicht nur über Anwendungsbeispiele Aktivität zu demonstrieren.

Peter: In Deinem Blog sprichst Du von Capability Circles und Workforce Design. Was ist darunter zu verstehen? Ein neues HR Operating Model oder neue Aufgaben für HR?
Sebastian: Eigentlich beides. Und für mich beginnt die Frage noch einen Schritt früher: Passt das klassische HR Operating Model überhaupt noch zu den Herausforderungen der kommenden Jahre? Das Business-Partner-Modell nach Dave Ulrich hat HR über viele Jahre geprägt und einen enormen Beitrag zur Professionalisierung geleistet. Heute stehen Unternehmen jedoch vor anderen Herausforderungen: KI verändert Wertschöpfung, Kompetenzen werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Transformation findet kontinuierlich statt. Diese Themen lassen sich kaum noch in klassischen HR-Abteilungen bearbeiten. Deshalb spreche ich von Capability Circles. Dahinter steht die Idee, HR nicht mehr entlang von Funktionen wie Recruiting, Personalentwicklung oder im Business Partner Modell zu organisieren, sondern entlang der Fähigkeiten und Aufgaben, die Unternehmen tatsächlich für ihre Wertschöpfung benötigen. Beispielsweise einen Circle für Strategie und Organisation, einen für Talent, Leadership und Qualifizierung sowie einen für Operations und Governance. Diese Circle arbeiten Cross-funktional - HR ist dabei, aber eben auch Strategie, Business Development, Sales, Finance, IT oder Repräsentanten von Fachbereichen wie bspw. der Produktion. Ergänzt wird das durch Daten- und KI-Kompetenz als Querschnittsfunktion. Das eigentliche Ziel ist aber nicht ein neues Organigramm. Capability Circles sind Ausdruck eines neuen Selbstverständnisses. HR entwickelt sich vom Verwalter von Personalprozessen zum Gestalter zukünftiger Wertschöpfungssysteme – aus Menschen, Technologie und künstlicher Intelligenz. Genau das verstehe ich unter Workforce Design.

Peter: Insbesondere aus dem Umfeld der KI-Experten kommt oft das Argument, das Personalmanagement eigentlich überflüssig ist. Fast alle Aufgaben lassen sich von KI-Lösungen erledigen.
Sebastian: Ich sehe genau das Gegenteil. KI wird viele operative HR-Aufgaben automatisieren – von administrativen Prozessen bis hin zur Erstellung von Stellenanzeigen oder ersten Bewerberanalysen. Dadurch verschwindet aber nicht HR, sondern es entsteht Raum für die eigentliche strategische Arbeit. Denn jemand muss entscheiden, welche Aufgaben künftig Menschen übernehmen, welche KI-Systeme und welche hybriden Teams. Jemand muss Kompetenzen entwickeln, Veränderungen begleiten und Organisationen neu gestalten. Wenn HR diese Rolle übernimmt, wird die Funktion wichtiger denn je. Wenn nicht, werden andere Bereiche diese Aufgabe übernehmen.

Peter: Mein derzeitiger Schwerpunkt ist das Thema „Deskless Work“. Warum werden diese Mitarbeitenden – im Vergleich zu den Office Workern – wenig beachtet und betrachtet?
Sebastian: Ich glaube, dass wir den Begriff „Deskless Work“ häufig unterschätzen. Dahinter verbirgt sich schließlich der größte Teil der Wertschöpfung vieler Unternehmen – in Produktion, Logistik, Instandhaltung, Pflege oder Service. Gerade dort entscheiden Produktivität, Flexibilität und Kompetenzen unmittelbar über die Wettbewerbsfähigkeit. Ein Beispiel ist ein Framework, das ich derzeit im Rahmen eines Projektes zum Umgang mit Personalüberhängen entwickle. Ausgangspunkt ist die Strategische Personalplanung. Wenn Unternehmen frühzeitig erkennen, dass sich ihr Personal- oder Kompetenzbedarf verändert, stellt sich nicht nur die Frage, wie viele Mitarbeitende künftig benötigt werden, sondern vor allem, welche Maßnahmen sinnvoll sind. Gerade im produzierenden Bereich gibt es dafür deutlich mehr Stellhebel als häufig angenommen. Unternehmen können etwa Schichtmodelle anpassen, Produktionslinien temporär stilllegen, Maschinenlaufzeiten reduzieren, Mitarbeitende für andere Aufgaben qualifizieren oder interne Mobilität fördern. Ziel muss dabei immer sein, Kosten, Kapazitäten und Kompetenzen gemeinsam zu steuern – und nicht ausschließlich Personal abzubauen. Deshalb liegt mir dieser Bereich besonders am Herzen. Viele aktuelle HR-Diskussionen orientieren sich an der Wissensarbeit im Büro. Die eigentlichen Transformationsherausforderungen finden jedoch oft dort statt, wo Menschen produzieren, Maschinen bedienen, Anlagen instand halten oder Dienstleistungen direkt am Kunden erbringen. Wenn wir über die Zukunft der Arbeit sprechen, dürfen wir diesen Teil der Workforce nicht aus dem Blick verlieren. Von daher begrüße ich es sehr, dass Du hierauf einen Schwerpunkt legst!

Peter: Ein weiteres Thema ist KI und die Personalarbeit in den vielen mittelständischen Unternehmen. Wenn sich schon viele Großunternehmen schwer tun, was bedeutet KI-Adoption für die KMUs?
Sebastian: Der Mittelstand muss nicht jeden technologischen Trend mitmachen. Er sollte aber sehr genau verstehen, welche Auswirkungen KI auf sein Geschäftsmodell und seine zukünftigen Kompetenzen hat. Viele Unternehmen beginnen heute mit einzelnen Anwendungsfällen. Darüber haben wir schon kurz gesprochen: Das ist sinnvoll, reicht aber nicht aus. Die eigentliche Herausforderung - insb. für HR - besteht darin, KI mit Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung und Qualifizierung zu verbinden. Gerade kleinere Unternehmen haben hier sogar Vorteile: kürzere Entscheidungswege, weniger Komplexität und häufig eine größere Veränderungsgeschwindigkeit. Von daher kann das für KMUs auch eine enorme Chance zu einer wirksamen Anwendung von KI sein.

Peter: Was empfiehlst Du Studierenden, die trotz allem den Studienschwerpunkt HR wählen? Was sollten sie wissen und können? Wo sollten die Schwerpunkte ihrer Ausbildung liegen?
Sebastian: Neugierig auf alles zu sein – außer ausschließlich auf HR. Wer ausschließlich Personalmanagement studiert, wird künftig Schwierigkeiten haben. Gute HR-Expertinnen und HR-Experten verstehen Geschäftsmodelle, Technologien, Daten, Finanzen und Organisationsentwicklung. Ich würde jedem empfehlen, sich intensiv mit künstlicher Intelligenz, Business-Strategie, Change Management und Datenanalyse auseinanderzusetzen. Gleichzeitig bleiben klassische Kompetenzen wie Kommunikation, Moderation und Führung wichtiger denn je. Denn die Zukunft von HR besteht nicht darin, Menschen zu verwalten. Sie besteht darin, Unternehmen dabei zu helfen, ihre zukünftige Wertschöpfung zu gestalten.

Sebastian Thomas hat an der Leibniz Universität Hannover Wirtschaftswissenschaften studiert und dort auch zum Thema „Sustainable Leadership“ promoviert. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Beratung und der strategischen Personalarbeit in einem internationalen DAX-Konzern. Sein Ziel ist es, Organisationen und Menschen zusammenzubringen und sie in dem, was sie tun, noch wirksamer, zufriedener und erfolgreicher zu machen. Dabei hilft ihm sowohl seine breite Expertise als Berater, Trainer und Coach als auch seine operative Erfahrung als Projektmanager und Führungskraft. Darüber hinaus ist er auch als Blogger aktiv.

Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln. Fluktuationsforensiker Michael Röhr im Gespräch

Das Thema Deskless Work und Personalmanagement zählt bekanntermaßen seit Jahren zu den mir favorisierten Themen. Damit möchte ich die Aufmerksamkeit vor allem der HR-Community auf die Mitarbeitenden in Fertigung, Handel, Handwerk und Pflege lenken. Gut, dass hier die Zahl der Initiativen in der letzten Zeit deutlich zugenommen hat. Mit einigen der Akteure konnte ich bereits Interviews (1, 2, 3, 4) führen. Dabei wurde deutlich, dass es in allen Prozessen und Praktiken des Personalmanagements breite Möglichkeiten gibt, die Gruppe der Deskess Worker spezifisch zu adressieren. Heute soll der Blick auf die Personalbindung und Fluktuation gerichtet werden. Dabei handelt es sich nach wie vor um HR-Top Themen. Ich freue mich sehr, dass ich dazu mit Michael Röhr sprechen kann, der sich selbst als Fluktuationsforensiker bezeichnet. Ich denke, dass Einblicke in sein Wissen und seine konkreten Erfahrungen für die Leserinnen und Leser meines Blogs sehr interessant sind.

Wald: Bereits an dieser herzlichen Dank für die Möglichkeit dieses Interviews. Könnten Sie sich kurz vorstellen?

Röhr:: Ich bin Michael Röhr, Mitgründer von People Rebellion. Mein beruflicher Weg ist etwas ungewöhnlich für jemanden, der heute über HR spricht: Ich habe als Führungskraft in der Stahlindustrie und im Bergbau angefangen. Welten, in denen Deskless Worker den Ton angeben. Später war ich CEO in der IT-Branche. Diese Kombination hat mir früh klargemacht, dass Mitarbeiterbindung in der Produktion, im Handwerk oder unter Tage völlig anderen Gesetzen folgt als im Office. Mit People Rebellion haben Daniela Endres und ich eine Boutique-Beratung aufgebaut, die genau da ansetzt: nicht erst bei der Kündigung, sondern weit davor. Auch weit vor der inneren Kündigung. Die grassiert in vielen Unternehmen still und unsichtbar, lange bevor jemand die Personalabteilung informiert. Wir nennen uns die Fluktuationsforensiker®, weil wir die Ursachen von Fluktuation und innerer Kündigung sezieren, bevor sie zum Problem werden.

Wald: Sie bezeichnen sich selbst als Fluktuationsforensiker, was können sich meine Leserinnen und Leser darunter vorstellen?

Röhr: Jede Maschine in einer Fabrik hat Sensoren, die anzeigen, wann ein Bauteil verschleißt, bevor es ausfällt. Im Personalwesen fehlt dieses Frühwarnsystem noch weitgehend. Unternehmen reagieren auf Kündigungen, statt sie vorauszusehen. Genau das wollen wir ändern. Wir haben einen Ansatz entwickelt, der das Prinzip der Predictive Maintenance, also vorausschauender Wartung aus der Industrie, auf das Personalwesen überträgt. Wir analysieren Signale, die lange vor einer Kündigung sichtbar werden: verändertes Kommunikationsverhalten, sinkende Produktivität, Qualitätsmängel, Kundenbeschwerden, Rückzug aus dem Team. Diese Muster existieren in den Daten der meisten Unternehmen bereits, sie werden nur nicht gelesen. Fluktuationsforensik bedeutet: Wir lesen und analysieren diese Daten und schalten die Warnlampe an, bevor stille Demotivation Produktivität frisst, Qualität leidet und aus innerer Kündigung echte Fluktuation wird.

Wald: Was meinen Sie? Warum stehen diese Themen nach wie vor nicht im Mittelpunkt der Analysen und Diskussionen in den Unternehmen?
Röhr:: Ich sehe zwei Ursachen. Die erste ist Unkenntnis. Fluktuation wird in vielen Unternehmen als Naturgewalt behandelt, als etwas, das halt passiert. Solange Stellen neu besetzt werden, gilt das Problem als gelöst. Dabei ist genau diese Rechnung der erste und wichtigste Schritt: Was kostet mich eine unbesetzte Stelle wirklich? Was kostet mich der Ausschuss, die Qualitätsmängel, die Kundenbeschwerden, die steigende Krankenquote, die entstehen, weil erfahrene Mitarbeitende fehlen oder innerlich längst weg sind? Wir haben das für ein Unternehmen durchgerechnet. Jede Kündigung kostete dort rund 53.000 Euro, das Einsparpotenzial lag bei über 330.000 Euro im Jahr. Wer diese Zahl einmal auf dem Tisch hat, denkt nie wieder reaktiv über Fluktuation nach. Die zweite Ursache ist strukturell. HR sitzt in vielen Unternehmen noch immer nicht am strategischen Tisch. Fluktuation wird als HR-Problem behandelt, nicht als Unternehmensproblem. Dabei trifft sie den COO, den Werkleiter und den Vertriebsleiter genauso hart, oft sogar härter als die Personalabteilung. Solange das so bleibt, wird Fluktuation reaktiv gemanagt. Und reaktives Management ist immer teurer als vorausschauendes.

Wald: Kommen wir nun zu den Deskless Workern. Wie bewerten Sie die Sicht der Unternehmen auf die Fluktuation bzw. Kündigungen im Bereich der Deskless Worker?
Röhr:: Ich erlebe in unseren Projekten immer dasselbe: Deskless Worker tauchen in Fluktuationsanalysen als Zahl auf, nicht als Mensch. Man spricht von Abgangsquoten, von Headcount, von Ersatzbedarf. Die Frage, warum genau dieser erfahrene Schichtführer geht, stellt kaum jemand. Das hat historische Wurzeln. In der Industrie, im Handel, in der Pflege wurde hohe Fluktuation jahrzehntelang als normal akzeptiert. Ich kenne das aus eigener Erfahrung aus der Stahlindustrie und dem Bergbau. Es war so, also war es normal. Diese Denkweise ist gefährlich, denn sie war nie richtig, man konnte sie sich nur lange leisten. Heute geht das nicht mehr. Innere Kündigung zeigt sich nicht nur in sinkender Produktivität und Qualitätsmängeln, sie schlägt sich direkt in der Krankenquote nieder. Wer glaubt, einen erfahrenen Deskless Worker in Zeiten des Fachkräftemangels einfach zu ersetzen, wird das schmerzhaft lernen. Meistens zu spät.

Wald: Können Sie etwas zu den besonderen Kündigungsgründen von Deskless Workern sagen? Gibt es hier ggf. Unterschiede zu den Office Workern?
Röhr:: Die Kündigungsgründe von Deskless Workern unterscheiden sich in wichtigen Punkten von denen der Office Worker, werden aber in der Praxis oft gleich behandelt. Das ist der erste Fehler. Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln, aber weniger auf der Karriereleiter. Sie wollen ihr Gewerk so gut wie möglich erledigen. Der Garten- und Landschaftsbauer will wissen, wie er mit hitzeresistenten Gehölzen umgeht, wie er bei Starkregen Drainagen plant. Der Produktionsmitarbeiter will eingewiesen werden, wenn eine neue Maschine kommt. Sie wollen das Rüstzeug haben, um exzellent in dem zu sein, was sie täglich tun. Dieser Anspruch wird in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt. Was Deskless Worker außerdem eint: Sie wollen gesehen werden, wertgeschätzt werden und sie  wollen, dass man ordentlich mit ihnen spricht. Nicht über sie hinweg, nicht in einer Sprache, die an ihnen vorbeigeht. Es gibt einen Unterschied, ob ich schreibe "Denk dran, heute genug zu trinken, es wird heiß!" oder ob ich schreibe "Bitte denken Sie daran, nicht zu dehydrieren." Beide Botschaften meinen dasselbe. Aber nur eine kommt an. Und genau hier liegt das strukturelle Problem: Deskless Worker haben keinen Zugang zum Intranet, keine Firmenmailadresse, keinen Laptop. Sie sind von der internen Kommunikation faktisch abgeschnitten. Was sie erreicht, sind Aushänge, Zuruf vom Vorgesetzten oder Gerüchte aus der Kaffeepause. Kein Wunder, dass sie sich nicht zugehörig fühlen. Was dabei oft vergessen wird: Deskless Worker tragen enormes praktisches Know-how in sich. Sie wissen, welches Werkzeug auf der Baustelle wirklich funktioniert, welche Maschine in der Produktion Probleme macht, bevor sie ausfällt. Dieses Wissen wird selten systematisch genutzt. Unternehmen, die ihre Deskless Worker aktiv in die Auswahl von Maschinen und Werkzeugen einbeziehen, senden ein starkes Signal: Eure Meinung zählt. Das kostet nichts, bindet aber enorm.

Wald: Was raten Sie Unternehmen, um die Bindung von Deskless Workern zu verbessern?
Röhr: Das Wichtigste zuerst: Hinhören. Nicht mit einer anonymen Online-Befragung, die niemand ausfüllt, weil sie auf dem Smartphone nicht funktioniert. Sondern mit echten Gesprächen, vor Ort, in der Sprache dieser Menschen. Deskless Worker wollen gesehen werden, sie wollen wertgeschätzt werden, und sie wollen, dass man ordentlich mit ihnen und nicht über sie spricht. Wer das ernst nimmt, hat schon gewonnen, bevor die erste Maßnahme beschlossen ist. Der zweite Rat: Kommunikation, die zu ihrem Alltag passt. Kein Intranet, keine Firmenmailadresse, kein Aushang, den niemand liest. Die Frage ist nicht, wie die Personalabteilung kommunizieren will, sondern wie diese Menschen erreichbar sind. Und dann: die Zahlen auf den Tisch. Was kostet uns Fluktuation wirklich? Wer diese Frage einmal ernsthaft beantwortet hat, trifft andere Entscheidungen.

Wald: Sie sprechen von Frühwarnsystemen und Datenanalyse. Wie sieht das in der Praxis aus?
Röhr:: Am Anfang steht immer die Kostenermittlung. Was kostet eine unbesetzte Stelle und innere Kündigung wirklich? Was kostet es an Qualitätsmängel und Produktionsausfälle? Das ist die Grundlage für alles, was danach kommt. Im zweiten Schritt analysieren wir die Daten, die das Unternehmen längst hat: HR-Daten, und wo es sie gibt, Produktionsdaten, Kundenbeschwerden, Qualitätsmängel. Daraus diagnostizieren wir Schwerpunktteams, wo es gut läuft, und Teams, wo es nicht so gut läuft. In diesen Teams führen wir qualitative und quantitative Befragungen durch und korrelieren die Ergebnisse mit den Daten zu einem Modell. So wissen wir, warum Menschen gehen oder innerlich kündigen. Aus diesen Erkenntnissen leiten wir Bindungsmaßnahmen ab, immer mit einem klaren ROI, weil wir vorher die Kosten ermittelt haben. Die Maßnahmen setzen wir gemeinsam mit dem Unternehmen um und messen, ob die Einsparpotenziale erreicht werden. Die Königsklasse ist unser Bindungsbarometer. Wenn das Datenmodell steht, kann es fortlaufend, wie Predictive Maintenance in der Industrie, Analysedaten leifern. In dem Moment, wo sich etwas verändert, was in der Vergangenheit zu Fluktuation oder Produktionsproblemen geführt hat, geht die Warnlampe an. Nicht für eine Person, sondern für ein Team. Wir sagen nicht: „Schulze hat ein Problem“ Wir sagen: In diesem Team läuft etwas aus dem Ruder, das hat in der Vergangenheit zu genau diesen Konsequenzen geführt. Was wir nicht machen: automatisierte Tipps geben, was dann zu tun ist. Die Führungskraft bekommt den Hinweis und das Rüstzeug, selbst zu analysieren und zu handeln. Unser Leitsatz ist Human in the Lead. Die Verantwortung bleibt dort, wo sie hingehört, bei der Führungskraft. Was fast immer der erste Quick Win ist: Kommunikation und Sichtbarkeit. Runter an die Maschine gehen, mit den Menschen sprechen. Das kostet kein Geld, nur Zeit und Aufmerksamkeit.

Wald: Von einigen Unternehmen höre ich oft das Argument, dass derzeit die Bindung von Mitarbeitenden nicht so wichtig sei. Was würden Sie diesen Unternehmen sagen?
Röhr: Ich habe das selbst gedacht. Nach einer Unternehmensübernahme habe ich zwei Jahre gewartet, bis mein Bleibe-Bonus auslief, den Bonus mitgenommen und bin dann gegangen. Mein Arbeitgeber war bis zuletzt der Meinung, dass alles in Ordnung sei. Von außen sah alles gut aus bei mir. Bis ich weg war. Ich verstehe das Argument, aber ich halte es für gefährlich kurzsichtig. Es basiert auf einer Annahme: Der Arbeitsmarkt bleibt dauerhaft so, wie er gerade ist. Er wird es aber nicht. Der demografische Wandel sorgt dafür, dass der Wettbewerb um erfahrene Fachkräfte in den nächsten Jahren dramatisch zunimmt. Wer heute nicht bindet, sucht morgen auf einem leeren Arbeitsmarkt. Und bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Es geht nicht darum, jeden zu halten. Es geht darum, die Richtigen zu halten. Auch wenn Unternehmen zu schmerzhaften Einschnitten gezwungen werden, wer langfristig plant, muss wissen, wer die Know-how-Träger sind, wer die stillen Leistungsträger, ohne die morgen die Produktion steht. Genau diese Menschen gilt es zu verstehen und zu binden, und zwar jenseits von Geld und Bleibeprämien. Studien belegen es immer wieder: Finanzielle Anreize allein halten niemanden, der innerlich schon weg ist. Die entscheidende Frage ist: Was hält diese Menschen wirklich? Die Antwort liegt fast nie im Gehalt, sondern in Anerkennung, in sinnvoller Arbeit, in einer direkten Führungskraft, die zuhört. Wer mir trotzdem sagt, Mitarbeiterbindung sei gerade nicht wichtig, dem wünsche ich, dass er recht behält. Die Demografie wird diese Frage in den nächsten Jahren für uns alle beantworten.

Wald: Herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich freue mich darauf, dass wir uns in nächster Zeit in Leipzig persönlich kennen lernen.
Röhr: Die Freude ist ganz meinerseits, Herr Professor Wald. Ich bin durch Ihr Buch zu Deskless Workern auf Sie aufmerksam geworden und froh, dass daraus dieser Austausch entstanden ist. Ihr Blog und Ihre Arbeit geben einer Gruppe von Menschen eine Stimme, die in der HR-Diskussion noch viel zu oft übersehen wird. Ich freue mich sehr auf Leipzig.

Mein Interviewpartner Michael Röhr ist Mitgründer von People Rebellion und Fluktuationsforensiker®. Er kommt aus der Stahlindustrie und dem Bergbau, später war er CEO in der IT-Branche. In diesen Welten hat er früh verstanden, wie Arbeit für Menschen aussieht, die keinen Schreibtisch haben, warum klassische HR-Instrumente an ihnen vorbeigehen, und warum sie gehen. Heute analysiert er mit seinem Unternehmen die Daten, die Firmen längst haben, und schaltet die Warnlampe an, bevor jemand geht. Einen konkreten Einblick in seine Arbeit zeigt ein WDR-Beitrag in der ARD-Mediathek.

Praxiswissen im Hörsaal – Recap zu den Expertenvorträgen im Modul „Personalmanagement”

Das Sommersemester 2026 bot den Studierenden im Modul „Personalmanagement” an der HTWK Leipzig einen besonderen und regelmäßigen Blick auf aktuelle Herausforderungen der HR-Praxis: Eine Reihe von insgesamt 6 Expertenvorträgen brachte aktuelle Praxiserfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen des Personalmanagements und der Unternehmensführung direkt in den Hörsaal. Von Employer Branding über KI im Recruiting bis hin zu OKRs und Mitarbeitergesprächen - die Bandbreite der Themen ermöglichte einen Blick auf Vielfalt und Dynamik moderner Personalarbeit.

Den Auftakt machten am 20. April 2026 Stefanie Buschbeck und Johannes Großmann von Schwarz Produktion mit ihrem Vortrag „People & Performance: Wie HR Bereiche Unternehmen zukunftsfähig machen”. Sie vermittelten einen theoretisch fundierten und praxisnahen Einblick in laufende Transformationsprozesse und die komplexen Aufgaben, die sich daraus für den Personalbereich eines der größten Lebensmittelunternehmen Europas ergeben. Den Studierenden wurde es hier möglich, ihr Wissen und ihre Meinungen mit realen Anforderungen der betrieblichen Praxis abzugleichen.

Am 4. Mai 2026 folgte Katja Teichert mit einem Best-Practice-Vortrag zum Thema „KI und Recruiting”. Als erfahrene Allrounderin im Recruiting verdeutlichte sie anhand konkreter Praxisbeispiele, dass KI keine Recruiter ersetzt, sondern als Werkzeug zur Effizienzsteigerung dient. Dadurch kann Zeit für das Wesentliche gewonnen werden: die persönliche Ansprache, der Aufbau von Beziehungen und die Auswahl von potenziellen Mitarbeitern. Besonders lebhaft waren hier die Diskussionen über die zunehmende Nutzung von KI sowohl auf Bewerber- als auch auf Unternehmensseite sowie über Fairness in Auswahlprozessen.

Jan Höppner beim Input "KI in der Kundenkommunikation"

Jan Höppner, Gründer und Geschäftsführer der Simplias GmbH, sprach am 18. Mai 2026 über KI in der Kundenkommunikation – mit deutlichen Bezügen zur HR-Praxis. Gestützt auf Erfahrungen mit über 10.000 Nutzern seiner Lösungen betonte er, dass KI derzeit in erster Linie als Assistenzsystem fungiert, künftig aber stärker als digitaler „Kollege“ für definierte Teilaufgaben eingesetzt werden könnte. Ein zentrales Plädoyer seiner Ausführungen: Der Mensch bleibt letztlich unersetzlich – und klares Change Management ist der Schlüssel zur erfolgreichen KI-Adoption.

Am 1. Juni 2026 präsentierten Tina Steinbiß und Yuliia Jochim von Optimax Energy das Thema OKRs unter dem Titel „From Purpose to Progress”. Tina Steinbiß (Head of People & Culture) und Yuliia Jochim (IT Project Managerin & OKR Coach) verbanden die theoretischen Basics von OKR mit praxisorientierten Einblicken in die konkrete Umsetzung. Hier ging es besonders um die Formulierung und Bewertung von Objectives und Key Results. Betont wurden psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor bei der OKR-Einführung sowie auch die fünf OKR-Superkräfte: Focus, Alignment, Commitment, Tracking und Stretching – kurz: FACTS.

Mit Hanspeter Hollender konnte am 15. Juni 2026 ein ganz besonderer Gast begrüßt werden - für mich persönlich eine kleine Reise zurück zu den Anfängen meines eigenen Wegs im Personalbereich, denn Hollender war Anfang der 1990er Jahre mein Chef. Sein Vortrag „Das hätte ich gerne früher gewusst über HR/Personalmanagement!” regte die Studierenden zu grundlegenden Reflexionen an. Hollender sieht HR hauptsächlich als Hüter der Gesamtperformance der Unternehmen: Damit schlägt HR die Brücke zwischen Führung und Teams, befähigt Führungskräfte und steuert die Leistungserbringung im Unternehmen. Mitarbeitergespräche hob er dabei als unverzichtbares Führungs- und Koordinationsinstrument hervor.

Den Abschluss bildete am 29. Juni 2026 der Expertenvortrag von Birgit Zander, Co-Leitung Unternehmenskommunikation bei der St. Franziskus-Stiftung Münster, mit ihrem Vortrag „Eine Marke, die von innen kommt: Unser Weg zur Arbeitgebermarke”. Sie zeigte, wie strategisches Employer Branding weit über Claims und Plakatmotive hinausgeht und wirklich jeden Kontaktpunkt der Candidate Journey prägt. Der von ihr dargestellte Wandel von einer Bewerbungsvermeidungsstrategie hin zu einer konsequent bewerberorientierten Personalgewinnung machte deutlich, welchen messbaren Beitrag professionelles Recruiting zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Mein Fazit: Die Expertenvorträge haben gezeigt, wie wertvoll Einblicke in die betriebliche Praxis für die Studierenden sind. In den einzelne Vorträgen wurden jeweils spezifische Themen betrachtet - in ihrer Gesamtheit bildeten sie ein lebendiges Spektrum an Themen, die HR aktuell und künftig bewegen: Digitalisierung und KI, Zielsysteme und Führung, Fairness im Recruiting und Arbeitgeberattraktivität. Es hat sich mMn bewährt, die Expertenvorträge nicht punktuell anzubieten, sondern diese fest in die Ausbildung bzw. den Semesterplan zu integrieren. 

Mein herzlicher Dank gilt den Referentinnen und Referenten, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen so engagiert mit meinen Studierenden geteilt haben.

Euch allen wünsche ich ein frohes Osterfest - I wish you all a happy Easter

Ostern 2026

Ihnen/Euch allen wünsche ich auch in diesem Jahr 

ein frohes und sonniges Osterfest verbunden mit viel Zuversicht und Freude.  

Mit vielen herzlichen Grüßen aus Leipzig

Peter (M. Wald)

Recruiting ausländischer Deskless Worker - Die größten Unterschiede liegen in der Geschwindigkeit, der Erwartungshaltung und im Onboarding - Gespräch mit Adelina Kuliqi von Your Mellon

Das Thema Deskless Work beschäftigt mich bekanntermaßen seit einiger Zeit. Vor allem zum Thema Recruiting gewerblicher Fachkräfte gibt es bislang nur wenige Informationen. Hier stehen natürlich nicht nur  Fachkräfte aus Deutschland im Mittelpunkt, sondern es geht zunehmend auch um das Recruiting ausländische Fachkräfte. Hier bin ich vor kurzem auf Your Mellon bzw. Adelina Kuliqi gestoßen, die ausländische Fachkräfte rekrutiert und hier über umfangreiche Erfahrungen verfügt. Ich freue mich sehr, dass ich mit ihr zu diesem Thema sprechen und sie damit meinen Leserinnen und Lesern einen Einblick in diese Erfahrungen gewährt. 

Wald: Sehr geehrte Frau Kuliqi, könnten Sie sich und die your mellon group kurz vorstellen?
Kuliqi: Sehr gerne. Mein Name ist Adelina Kuliqi, ich bin Co-Founder und COO der Your Mellon Group. Ursprünglich komme ich aus dem Lehramt mit dem Schwerpunkt Sprachenlehre und interkulturelle Kommunikation. Während meiner Werkstudententätigkeit in einem Pharmakonzern habe ich den Gründer von Your Mellon, Herrn Kalaitzidis, kennengelernt und war sofort von der Idee und Vision überzeugt, eine Plattform für internationale Fachkräfte aufzubauen, die Talente aus über 20 Ländern mit Arbeitgebern im DACH-Raum vernetzt. Wie es in einem Start-up üblich ist, habe ich in der Anfangsphase nahezu alle Bereiche selbst mit aufgebaut und operativ begleitet. Dazu gehörten das Recruiting passender Fachkräfte, die Kundenbetreuung, der Vertrieb sowie das Projektmanagement.

In meiner Anfangszeit bei Your Mellon habe ich zudem unsere Online-Sprachschule Your Mellon Education aufgebaut. Dort bereiten wir Fachkräfte gezielt sprachlich, berufsspezifisch und kulturell auf ihren Einsatz in Deutschland vor.  Mittlerweile verantworte ich primär den operativen Bereich und stelle sicher, dass unsere Prozesse skalierbar und effizient funktionieren. Gleichzeitig begleite ich nach wie vor Kundenerstgespräche, um nah am Markt und an den konkreten Anforderungen unserer Partner zu bleiben.

Heute bieten wir bei Your Mellon ein breites Portfolio an Recruiting-Lösungen an, denn es gibt nicht die eine Lösung, um passendes Personal zu finden. Unternehmen können über Karrieremessen im Ausland gezielt Fachkräfte vor Ort kennenlernen. Zusätzlich unterstützen wir im Rahmen unserer Dienstleistungen insbesondere in der Anfangsphase beim Aufbau nachhaltiger Strukturen, damit internationale Fachkräfte langfristig im Unternehmen bleiben. Dazu gehört auch die Organisation von Anreise und Jobinterviews. Unsere neueste Entwicklung ist unsere Recruiting-Software. Damit erhalten Unternehmen Zugriff auf einen täglich wachsenden Kandidatenpool und können ihr internationales Recruiting intern, unabhängig und ohne hohe Vermittlungsprovisionen steuern. Gleichzeitig bleibt die Möglichkeit bestehen, Kandidaten weiterhin berufsspezifisch sprachlich auszubilden. Insgesamt bieten wir ganzheitliche Lösungen für den Mittelstand bis hin zu Konzernen, die internationale Fachkräfte erfolgreich integrieren möchten.

Wald: Was hat Sie auf die Idee gebracht, sich mit dem Recruiting ausländischer gewerblicher Fachkräfte zu beschäftigen?
Kaliqi: Die Idee hat sich aus zwei zentralen Entwicklungen ergeben. Zum einen wurden Themen wie der demografische Wandel und der Fachkräftemangel schon früh im politischen und theoretischen Diskurs diskutiert. Es war absehbar, dass Deutschland auf ein massives Problem zusteuert, bei dem in vielen Bereichen Arbeitskräfte fehlen werden. Das passiert nicht plötzlich, aber wenn man sich die Zahlen genauer anschaut, wird schnell klar, wie ernst die Lage ist. Zum anderen gab es eine sehr naheliegende Verbindung zu unserer eigenen Lebensrealität. Mein Co-Founder hat griechische und türkische Wurzeln, ich selbst komme ursprünglich aus dem Kosovo. Wir wissen aus erster Hand, dass es außerhalb Deutschlands viele gut ausgebildete und motivierte Menschen gibt, die keine passenden beruflichen Perspektiven finden. In Griechenland haben wir beispielsweise eine Umfrage durchgeführt und festgestellt, dass hervorragend ausgebildete Fachkräfte wie Schweißer, Elektriker, Bus- oder LKW-Fahrer oder sogar IT-Spezialisten im Gastronomiebereich arbeiten. Der Grund ist simpel: Dort verdienen sie zumindest verlässlich ihr Geld, während es oft an passenden Arbeitgebern in ihrem eigentlichen Berufsfeld fehlt. Als wir uns weitere EU-Länder angeschaut haben, wurde deutlich, dass dieses Muster kein Einzelfall ist. Gleichzeitig suchen Unternehmen in Deutschland händeringend nach Fachkräften im gewerblichen Bereich. Viele Unternehmen berichten uns, dass klassische Maßnahmen wie Stellenanzeigen oder Social Recruiting auf regionalen Märkten kaum noch funktionieren. Entweder sie erhalten unqualifizierte Bewerbungen oder gar keine. Gleichzeitig steigen die Kosten, weil Unternehmen sich gegenseitig Kandidaten abwerben und dafür immer höhere Löhne und Benefits bieten müssen. Das führt zu einem strukturellen Problem. Wenn Unternehmen Kandidaten voneinander abwerben, ist kurzfristig vielleicht eine Stelle besetzt, aber an anderer Stelle entsteht sofort wieder eine Lücke. Das System dreht sich im Kreis. Deshalb ist klar, dass qualifizierte Zuwanderung ein zentraler Bestandteil der Lösung sein muss. Genau hier setzen wir mit unserem Ansatz an.

Wald: geht es hier nur um gewerbliche Fachkräfte oder auch um Fachkräfte zum Beispiel im pflegerischen Bereich?
Kuliqi: Wir haben tatsächlich Zugang zu Fachkräften aus allen Bereichen, in denen der Fachkräftemangel in Deutschland spürbar ist. Das reicht vom gewerblichen Bereich über das Gesundheitswesen bis hin zu Logistik, Hotellerie, Gastronomie und Personenbeförderung. Unsere Plattform ist bewusst offen für unterschiedliche Berufsgruppen, da Unternehmen in der Praxis selten nur eine einzelne Position besetzen, sondern meist mehrere offene Stellen gleichzeitig haben. Mittlerweile verzeichnen wir auch eine wachsende Anzahl an sogenannten White-Collar-Fachkräften, darunter IT-Spezialisten und Ingenieure.

Wald: Wo liegen die größten Unterschiede bei der Recruiting inländischer und ausländischer gewerblicher Fachkräfte?
Kuliqi: Die größten Unterschiede liegen in der Geschwindigkeit, der Erwartungshaltung und insbesondere im Onboarding. Kandidaten aus dem internationalen Umfeld bringen in der Regel eine sehr hohe Motivation und Verbindlichkeit mit. Gleichzeitig sind die Prozesse komplexer und zeitintensiver, da Themen wie Visa, Anerkennungsverfahren, sprachliche Vorbereitung und Integration berücksichtigt werden müssen. Auch die Erwartungshaltung unterscheidet sich deutlich. Internationale Fachkräfte suchen häufig langfristige Perspektiven, Stabilität und klare Strukturen. Themen wie Wohnraum, Unterstützung bei Behördengängen und eine strukturierte Einarbeitung spielen eine deutlich größere Rolle als im Inland. Im Gegensatz dazu ist das Recruiting im Inland oft schneller umsetzbar, aber gleichzeitig deutlich kompetitiver. Unternehmen konkurrieren stark miteinander, Kandidaten werden häufig abgeworben und die Wechselbereitschaft ist teilweise kurzfristiger. Beim Onboarding zeigt sich der größte Unterschied. Während inländische Fachkräfte meist direkt einsatzfähig sind, benötigen internationale Fachkräfte eine deutlich engere Begleitung, insbesondere in den ersten Monaten. Wenn dieser Prozess jedoch sauber aufgesetzt ist, sind sie oft langfristig stabiler im Unternehmen und deutlich loyaler. Genau hier liegt auch der entscheidende Hebel. Wer internationales Recruiting richtig strukturiert, baut sich einen nachhaltigen und planbaren Zugang zu Fachkräften auf.

Wald: Ich stelle mir vor, dass es beträchtliche Unterschiebe beim Job Advertising gibt?
Kuliqi: Die gibt es tatsächlich. Regionale Fachkräfte können sich direkt vor Ort ein Bild vom Unternehmen machen, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch. Neben dem Gehalt achten sie auch stark auf zusätzliche Mitarbeiterbenefits und Arbeitsbedingungen. Internationale Fachkräfte hingegen benötigen deutlich umfassendere und vor allem transparente Informationen im Vorfeld. Eine Stellenanzeige sollte das Gehalt klar ausweisen. Man muss realistisch sein: Viele kommen in erster Linie wegen finanzieller Sicherheit und Stabilität, die sie in ihrem Heimatland so nicht haben. Ebenso wichtig ist eine ehrliche und klare Angabe der erforderlichen Deutschkenntnisse. Dazu kommen eine detaillierte Beschreibung der Tätigkeit sowie transparente Informationen zur Wohnsituation. Gibt es eine Unterkunft, wird Unterstützung angeboten, wer organisiert das und mit welchen Kosten ist zu rechnen? Wir empfehlen deshalb, über die klassische Stellenanzeige hinauszugehen und ergänzend einen Onepager bereitzustellen. Dieser sollte alle relevanten Informationen zum Unternehmen, zur Region und zum Onboarding enthalten. Benefits wie Sportaktivitäten und ein Jobrad sind nicht unwichtig, spielen aber aus unserer Erfahrung in der ersten Entscheidungsphase eine deutlich geringere Rolle.

Wald: Für ausländische Fachkräfte dürfte es wichtig sein, auch einen visuellen Eindruck vom Einsatz in Deutschland zu erhalten. Gibt es hier entsprechende Erfahrungen?
Kuliqi: Absolut. Je mehr Informationen wir über eine neue Situation erhalten und je konkreter diese durch visuelles Material wie Fotos oder Videos unterstützt werden, desto sicherer und wohler fühlen wir uns. Das gilt unabhängig von der Situation, weil wir besser einschätzen können, was uns erwartet. Genau das trifft auch hier zu. Wir empfehlen grundsätzlich, Bilder und Videomaterial sowohl von der Tätigkeit und dem Betrieb als auch von der Region und der Unterkunft bereitzustellen. Das ist für Fachkräfte extrem hilfreich und dient gleichzeitig als erster Filter für Unternehmen. So lässt sich früh erkennen, ob das Umfeld grundsätzlich zusagt oder ob es später zu Enttäuschungen kommen könnte. Wenn wir unsere Kunden beraten, ist das ein fester Bestandteil. Das geht teilweise sogar so weit, dass wir empfehlen, anonymisierte Lohnabrechnungen zur Verfügung zu stellen. So wird transparent, wie Entlohnung und Vergütung in Deutschland tatsächlich aussehen und abgerechnet werden. Je weniger Unklarheiten und Überraschungen es im Vorfeld gibt, desto besser. Genau dafür sollte man die Möglichkeiten des digitalen Zeitalters konsequent nutzen.

Wald: Wie stellt sich der Aufbau einer Kandidatenpipeline konkret dar?
Kuliqi: Eine funktionierende Kandidatenpipeline basiert aus unserer Sicht auf drei zentralen Säulen.

1. Active Sourcing, also das gezielte Ansprechen passender Kandidaten. 
2. Schalten und Bewerben von Stellenanzeigen auf den richtigen Plattformen. 
3. Nutzung der Reichweite sozialer Medien. 

Wer sich nur auf einen Kanal verlässt, zum Beispiel ausschließlich auf Stellenanzeigen nach dem Prinzip „post and pray“, kann den Zufluss an Bewerbern nicht planbar steuern. In diesem Fall hängt alles davon ab, wie sichtbar die Anzeige ist und ob sie im richtigen Moment von den passenden Kandidaten gesehen wird. Active Sourcing erweitert den Suchradius deutlich und macht den Prozess planbarer, da gezielt auf Kandidaten zugegangen wird, die bereits zum Anforderungsprofil passen. Gleichzeitig sollte man die Reichweite sozialer Medien im Recruiting nicht unterschätzen. Sie bieten die Möglichkeit, zusätzliche Zielgruppen zu erreichen und Aufmerksamkeit aufzubauen. Wir setzen daher konsequent auf alle drei Kanäle, um eine stabile Pipeline und eine qualitativ gute Auswahl an passenden Bewerbern sicherzustellen.

Wald: Können Sie dies vielleicht anhand konkreter Erfahrungen aus einem Projekt beschreiben?
Kuliqi: Ein gutes Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Autobus Oberbayern. Das Unternehmen hat gezielt Busfahrer gesucht, da es auf dem regionalen Markt zunehmend schwierig wurde, qualifiziertes Fahrpersonal zu finden und alle Linien zuverlässig zu besetzen. Wir haben hier konsequent mit unseren drei Säulen gearbeitet. Die Suche wurde an uns ausgelagert, das heißt, wir haben unsere Recruiter gezielt auf das Unternehmen und die Anforderungen der Position geschult. Anschließend haben wir sowohl in unserer eigenen Datenbank als auch in Netzwerken in den Zielländern aktiv passende Kandidaten angesprochen. Parallel dazu haben wir über unsere Plattform Stellenanzeigen geschaltet und diese gezielt beworben. Unsere Content Creator haben kontinuierlich Inhalte rund um die Position erstellt, um zusätzliche Reichweite und Interesse zu generieren. Ein weiterer wichtiger Bestandteil war, dass Autobus Oberbayern gemeinsam mit uns regelmäßig nach Griechenland reist, um dort Karrieretage zu veranstalten und Kandidaten persönlich kennenzulernen. Wie man sieht, nutzen wir alle relevanten Kanäle parallel. Genau diese Kombination ist entscheidend für den Erfolg und der Grund, warum wir in dieser Zusammenarbeit bereits mehrere hundert Fahrer nachhaltig vermitteln konnten.

Wald: Welche Firmen aus welchen Branchen haben Sie bislang für eine Zusammenarbeit gewinnen können?
Kuliqi: Wir haben bereits zahlreiche Projekte für Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen umgesetzt. Dazu zählen sowohl mittelständische Unternehmen wie Autobus Oberbayern als auch große Konzerne wie die Deutsche Bahn, IKEA oder die Transdev Gruppe. Branchenseitig liegt unser Schwerpunkt vor allem in Bereichen mit besonders hohem Fachkräftebedarf. Dazu gehören unter anderem Transport und Logistik, öffentlicher Nahverkehr, Industrie, Handwerk sowie angrenzende Dienstleistungsbereiche. Inhaltlich haben wir uns insbesondere auf die Vermittlung von internationalen Fachkräften aus dem Blue-Collar-Bereich spezialisiert. Dabei arbeiten wir sowohl mit Kandidaten aus EU-Ländern als auch aus Drittstaaten zusammen. Je nach Projekt übernehmen wir unterschiedliche Rollen. Das reicht von der gezielten Kandidatengewinnung über den strukturierten Aufbau von Recruiting-Prozessen bis hin zur ganzheitlichen Begleitung inklusive Sprachqualifizierung, Integration und Organisation der Rahmenbedingungen vor Ort. Durch diese Kombination konnten wir in den letzten Jahren eine Vielzahl an Positionen nachhaltig besetzen und langfristige Partnerschaften mit unseren Kunden aufbauen.

Wald: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Ich wünsche Ihnen und der your mellon group anhaltenden Erfolg.
Kuliqi: Herzlichen Dank auch an Sie, Herr Wald. Ich habe mich sehr über das Gespräch gefreut.

Adelina Kuliqi ist seit mehr 5 Jahren als Co-Founder/ COO für Your Mellon tätig. Davor hat Sie an der Universität Kassel Lehramt für Gymnasien studiert.

Flexibility is often misunderstood in Deskless Contexts - Informative Conversation with Rebecca Lundin of Top Employers Institute

As many of you already know, I have been very interested in the topic of deskless work for several years. With the publication of my book ‘Deskless Work and Human Resource Management’ in 2025, I believe I have provided impetus for what I consider to be an essential discussion on this topic. I am delighted that there are a number of other players in this field whom I will be welcoming as guests in an ongoing series of interviews. My interviewee for today is Rebecca Lundin. I have known Rebecca since 2018. That year, she enriched my HR Innovation Day with a brilliant keynote speech. Now she is working as Strategic advice to improve workplaces at Top Employers Institute. The Top Employers Institute has published an excellent research paper on the subject of blue-collar work, which we will discuss in this interview. Already at this point, I would like to express my sincere thanks to Rebecca for agreeing to talk to me today.

Peter: Would you be so kind to introduce yourself? What has happened to you since 2018?
Rebecca: Thank you, Peter, great to reconnect! Since 2018, my professional journey has revolved around one core question: how can we design better and more productive workplaces? After working in tech and innovation, most recently as co-founder of an HR-tech company, I now use my mix of business and people experience to help organisations improve performance in practical, people-centred ways. Today, in my role at Top Employers Institute, I provide strategic advice to organisations globally, drawing on large-scale data and research into employee experience, particularly for blue-collar and deskless workers. Our work increasingly shows that improving these experiences is a business-critical priority in a labour market defined by skills shortages, operational risk and retention pressure.

Peter: I assume that not all readers are familiar with the Top Employers Institute. Could you briefly introduce it?
Rebecca: Top Employers Institute is the global authority on HR strategies. We work with organisations worldwide through certification, research and insight-led advisory work. What differentiates us is our evidence-based approach. We combine audited HR practices with large-scale research to understand what genuinely drives engagement, retention and performance. A core part of our mission is ensuring that allsegments of the workforce, including blue-collar and deskless employees, are meaningfully represented in how work is designed and led.

Peter: In my view, there are two very contradictory developments here. On the one hand, the topic of deskless work is quite popular with some people at the moment. On the other hand, I believe that many HR professionals lack the necessary sensitivity when it comes to issues surrounding deskless work. Why is that?
Rebecca: Our research shows that this gap exists because deskless work has historically been treated as transactional, rather than experiential. While organisations have heavily redesigned office work, the realities of frontline roles - rigid schedules, physical risk, limited autonomy - have often been left unchanged. Their voices are often underrepresented. The result is a growing disconnect between expectation and experience, and you can really feel that when you talk to people on the shop floor (which is something I always recommend HR at all levels to do MORE of). Blue-collar employees increasingly expect fairness, voice and recognition, yet many organisations still rely on outdated assumptions about what motivates them. In today’s labour market, that disconnect directly undermines engagement, safety and retention.

Peter: Now to the excellent paper. The paper highlights the role of social relationships for deskless workers. I can only endorse this view. How can companies specifically promote the establishment and maintenance of these relationships?
Rebecca: One of the strongest findings in our research is that belonging for blue-collar employees is built through co-worker relationships, not corporate values. Nearly 70% of employees told us they could not enjoy their work if they didn’t get along with colleagues, and those who prioritise workplace relationships are 51% more likely to be engaged. That’s pretty interesting, right?Organisations can support this by intentionally creating opportunities for people to connect, and giving them more chances to chat and get to know each other. This can be done through onboarding, shift design, team routines and manager behaviour. Small, local actions are usually more effective than large culture campaigns, because employees are most influenced by the people they work with every day. I know a factory manager who spends an hour each day chatting with employees as they arrive for their shifts. It helps him stay connected to what’s really happening and sets a strong example for his leaders that people matter. Their revenue keeps increasing year on year since he took over.

Peter: In my reflections, I kept coming back often to the topic of trust among deskless workers.
Rebecca: Ah, yes… trust is central, and it is pretty fragile in frontline environments. Our data shows that 82% of blue-collar employees want a say in how their work gets done, yet only 65% feel their voices are actually heard. When communication breaks down, the consequences are immediate, affecting not only engagement but also physical safety. Alarmingly, 26% of blue-collar employees feel safety is lacking, often because information doesn’t flow well and feedback is ignored. Trust grows when employees feel listened to and know what is expected of them. It grows even more when leaders and companies do what they say they will do. Trust is also stronger when changes are explained openly and clearly, instead of people hearing things through rumours. And when rules are applied in the same way across teams and shifts, employees feel treated fairly and respected. When companies go through layoffs, trust becomes even more fragile. If leaders do not explain clearly and directly why decisions are made, the employees who stay often feel uncertain, anxious, and less safe at work. This is why clear, direct and human communication is so important during times of change. It helps people understand what is happening, but it also protects the relationships at work that keep employees engaged, productive and willing to stay. Our World of Work trends 2026 also supports this, trust has become the decisive factor, especially as AI is used more in everyday work.

Peter: You name flexibility as is a silent dealbreaker. I fully agree. What areas of flexibility are addressed here?
Rebecca: I would say that flexibility is often misunderstood in desk-less contexts. It’s not about remote work, it is about predictability, control and fairness in scheduling. Our research shows that 64% of blue-collar employees value flexibility more than financial rewards, yet almost a third report having little or no control over their schedules. This lack of control is one of the strongest predictors of burnout and disengagement. When there’s no flexibility, employees might not say too much about it - “no one cares either way” - but they may switch off, or leave. All of these alternatives cost you money. That’s why we describe it as a silent dealbreaker. Women in deskless roles are more likely to have caregiving responsibilities. When schedules change at short notice or feel unpredictable, that messes up your planning and creates real stress. Many organisations lose good people without fully understanding why.

Peter: Employee experience was used as a central concept in the paper. This is an excellent approach. Where do you see important starting points for significantly improving the employee experience for deskless workers?
Rebecca: Five priorities stand out:

• Belonging, built through strong co-worker relationships
• Fair and transparent pay, this remains the number one priority (and women are more likely to feel underpaid than men)
• Safe, two-way communication, especially in operational environments
• Career clarity and upskilling, AI is reshaping roles, and it’s happening fast
• Flexibility by design, built for shift-based work

See how this isn’t abstract stuff? They’re practical, day-to-day experiences that determine whether employees feel valued… or invisible at work. Our 2026 Trends report also reinforces this. Productivity pressure is rising, but energy and capacity are not. But productivity gains cannot come from stretching people further, that’s why better work design matters more than working harder. Companies that perform well are making deliberate choices across all these areas, rather than treating them separately.

At Top Employers, we’ll continue to explore and improve deskless work. In the words of my colleague Dr Emily Cook: “Despite their growing importance, blue-collar employees remain concerningly underrepresented in workforce research and experience design. As automation, skills shortages, and rising operational complexity reshape how work gets done, desk-less roles are becoming increasingly critical to business continuity and performance. Yet many organisations still lack the data and the organisational mechanisms needed to understand blue-collar work as it is actually experienced. Closing that gap requires deeper research and a fundamental shift toward systematically listening to blue-collar employees.”

Peter: Thank you very much for this interesting conversation. I hope we will see each other again sometime in Leipzig.
Rebecca:Thank you, Peter. I’ve really enjoyed the conversation. These discussions are important if we want to close the growing divide in the world of work. The future of work is less about speed and more about intention, especially when it comes to AI. And yes, I would be delighted to continue the conversation in Leipzig!

My Interviewee Rebecca Lundin studied Media & Communication and Political Science at the University of Lund, Sweden and Economics at the IUI University in Uganda. She worked for Bombardier before moving on to the tech industry and cofounded Celpax, a company designing and manufacturing simple tech tools to measure and boost morale at work. Rebecca has worked across operations, sales, marketing, HR, and customer success. Drawing on this broad background, she now supports organisations with HR strategy and growth, elevating the strategic role of HR and helping organisations achieve lasting business results.