Donnerstag, 16. Juli 2020

Die Zukunft ist hybrid - Von Remote Arbeit zu hybriden Lösungen und einem New Normal Working Model

Derzeit jagt eine Meldung zur mobilen Arbeit die andere. Heute dazu eine aktuelle Aussage von Siemens, wo das mobile Arbeiten drastisch ausgeweitet werden soll. Mittlerweile gibt es dazu bereits einen entsprechenden Vorstandsbeschluss und auch einen Namen, es geht um ein "New Normal Working Model". Wie weiter zu lesen ist, ist dies jedoch nicht mit einem harten Anspruch auf das Homeoffice verbunden. Sowohl der Mitarbeiter als auch sein Vorgesetzter müssen zustimmen. Die Basis dieses Modells ist nach dem designierten Siemens-Chef Roland Busch „eine Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Damit verbunden ist auch ein anderer Führungsstil, der sich an Ergebnissen orientiert, nicht an der Präsenz im Büro.“ Dabei wird von zwei bis drei Tagen mobiles Arbeiten pro Woche ausgegangen. Aus meiner Sicht eine große Herausforderung. Ich bin gespannt, wie die konkrete Umsetzung erfolgt. 


In den letzten Tagen habe ich auch ein sehr treffendes Zitat zur Remote Arbeit gefunden, das ich hier gern wiedergebe "The rabbit is out of the hat: remote working works". Diese Aussage findet sich in einem Beitrag von BCG-Beratern, den ich nachfolgend vorstellen möchte. Daneben gehe ich auch kurz auf eine aktuelle Studie von Salesforce ein. Beide Beiträge bzw. Studien rücken die künftig sinnvollen hybriden Lösungen bei der mobilen Arbeit in das Zentrum und erklären, warum diese wichtig sind und was bei ihrer Einführung beachtet werden sollte. Damit verlassen diese Autoren die derzeit häufig anzutreffenden Alles-oder-nichts-Aussagen zur Remote Arbeit.


Ausgangspunkt des BCG-Beitrags sind die Erfahrungen der letzten Monate, die gezeigt haben, was alles funktionieren kann. Viele fragen jedoch derzeit danach, wie es weiter geht. Viele Unternehmen versuchen jetzt, die Mitarbeiter zurück an den Arbeitsplatz zu bringen. Mit der hier zitierten Befragung der BCG zum "Arbeitsplatz der Zukunft" wird deutlich, dass die meisten Organisationen wissen, dass sie künftig viel stärker Remote arbeiten werden als in der Zeit vor Corona. Insgesamt gehen die befragten Unternehmen davon aus, dass etwa 40% der Mitarbeiter in Zukunft Modelle von Remote Arbeit nutzen werden. Siebenunddreißig Prozent der Unternehmen nehmen an, dass mehr als 25% der Mitarbeiter in Hybridmodellen arbeiten werden, d. h. hier wird mobile Arbeit mit Vor-Ort-Arbeit kombiniert. 


Nimmt mobile Arbeit zu, liegt es jedoch an der Führung, eine Vision dafür zu entwickeln, wie genau dies geschehen soll. Hier geht es vor allem darum, wie diese Vision konkret realisiert werden kann.


Mobile Arbeit hat viele Facetten. Es bedeutet keinesfalls, dass alle oder die meisten Mitarbeiter stets von zu Hause aus arbeiten. Vielmehr geht es darum, die Arbeit so zu strukturieren, dass Mitarbeiter ihre Zeit zwischen Zuhause und dem Arbeitsplatz aufteilen. Dabei scheint vieles möglich: Abwechselnde Wochen mit einem rotierenden Zeitplan. Oder auch bestimmte Zeiten, zu denen jeder physisch anwesend sein muss. Unternehmen könnten sich auch für ein "Work-from-anywhere"-Modell entscheiden, bei dem die Mitarbeiter immer Remote tätig sind, aber dabei jederzeit an jeden beliebigen Arbeitsort kommen können, wenn sie dies wünschen. 

 

 













Bei der aufgaben- oder funktionsbezogenen Betrachtung werden die konkrete Art der Arbeit (ist bspw. eine Büroausstattung erforderlich), die Notwendigkeit zur Interaktion (z.B. für eine Live-Betreuung oder Brainstorming) usw. berücksichtigt. Die Zuordnung von Arbeitsaufgaben und Funktionen zu verschiedenen Modellen der mobilen Arbeit wird dazu beitragen, spezifische Varianten für jede Gruppe und jede Region zu finden und zu bestimmen, welche Arbeiten in absehbarer Zeit Remote erfolgen können und welche vor Ort erledigt werden sollten. 

 

Dabei geht es um fünf Schlüsselmerkmale der Arbeit, die gemeinsam mit den spezifischen Bedürfnissen und dem konkreten Umfeld die Entscheidung für Remote-, Vor-Ort- oder hybride Arbeitsmodelle bestimmen.

  1. Interaktion mit Kunden vor OrtEs ist zu überlegen Sie, inwieweit Mitarbeiter live mit Kunden interagieren müssen. 
  2. Spezifische Ausrüstung und EinrichtungenInwieweit ist der Einsatz bestimmter Geräte oder Einrichtungen vor Ort nötig. 
  3. Beaufsichtigung und rechtliche AnforderungenAusgewählte Arbeiten erfordern eine Überwachung durch Vorgesetzte, da die Arbeit genau auszuführen oder weil dies gesetzlich vorgeschrieben ist. 
  4. Zusammenarbeit und InteraktionInwieweit und wieviel Zusammenarbeit oder Interaktion mit anderen Mitarbeitern ist erforderlich? 
  5. Innovation. Wie wichtig ist hier Innovation? 

Durch die Berücksichtigung verschiedener Varianten hybrider Arbeit können Organisationen viel erreichen. Sie können mit verschiedenen Modellen experimentieren und es wird es möglich, bereits heute das künftig passende Modell für die Remote Arbeit zu finden und festzulegen.

 

Das Ziel Remote zu arbeiten, ist ein wichtiger Schritt bei der Neudefinition dessen, was künftige Arbeit sein kann und sollte. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass hier richtig geplant wird. In den Unternehmen funktioniert Remote Arbeit in einigen Bereichen gut und in anderen weniger gut. Aus den Erfolgen und Misserfolgen lässt sich viel lernen. Nach der abrupten Umstellung auf Remote Arbeit und den dabei gesammelten Erfahrungen sollten jetzt möglichen Hybridmodelle beurteilt werden. Der Wunsch nach Hybridmodellen zeigt sich auch in der Salesforce-Studie, denn auf lange Sicht wollen im Gegensatz zu einer ausschließlichen Remote Arbeit 64% der Arbeitnehmer zumindest einige Stunden in einem Büro, einem Geschäft, einer Fabrik oder einer anderen Art von Arbeitsplatz verbringen. Insbesondere bei Jüngeren scheint dieser Wunsch ausgeprägter als bei älteren Mitarbeitern zu sein. 

 

Die Bewältigung der Komplexität, die Hybridmodelle mit sich bringen, scheint jedoch eine viel größere Herausforderung als die Umstellung auf die vollständige Remote Arbeit zu sein. 


Die betreffenden Herausforderungen lassen sich anhand der folgenden Darstellung sehr gut nachvollziehen.



Die einzelnen Punkte sollen hier etwas näher erläutert werden. 


Routinen, Werkzeuge und Kompetenzaufbau. Die Organisationen stellten neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit zur Verfügung und entwickelten Routinen, die es den Mitarbeitern ermöglichen sollten, sich schnell an Remote Arbeit zu gewöhnen. Aber waren diese Werkzeuge und Routinen erfolgreich? Es ist wichtig zu beurteilen, was funktioniert hat und was nicht. Wenn man herausfindet und versteht, wie und warum bestimmte Werkzeuge verwendet (oder nicht verwendet) werden, kann dies helfen, Probleme zu lösen. Die Untersuchung effektiver Teams und ihrer Verhaltensweisen, ihrer Routinen und des Einsatzes von Tools kann Managern dabei helfen, Best Practices teamübergreifend zu skalieren. Über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen verfügen diese Mitarbeiter und Führungskräfte? Wie kann die Organisation diese dazu bringen, andere mitzunehmen bzw. auszubilden? Werkzeuge allein reichen hier nicht aus. Die Menschen müssen bewusst üben, um neue Verhaltensweisen zu entwickeln, damit sie den vollen Nutzen aus jeder Veränderung ziehen können.

 

Cybersicherheit und interne Datensicherheit. Wenn Mitarbeiter von zu Hause aus in ungesicherten Netzwerken arbeiten, erhöht sich das Risiko externer Cyber-Bedrohungen. Organisationen benötigen mehr Cyber-Sicherheitsexperten. Dieser Bedarf wird weiter wachsen, wenn mehr Mitarbeiter in einer hybriden Umgebung arbeiten. 

 

Darüber hinaus erhöht die begrenzte Kontrolle von Remote Tätigen die Anfälligkeit des Unternehmens für interne Datensicherheitsprobleme. Um diese Risiken zu verringern, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie den Zugang zu sensiblen Informationen auf ausgewählte Mitarbeiter beschränken, Datenzugriffsabläufe einführen, mehrstufige (und für mehrere Personen geltende) Genehmigungsprozesse für jeden Informationsaustausch implementieren und den Zugang zu sensiblen Informationen auf bestimmte Arbeitszeiten beschränken. Dabei sind nur 30% der Cybersicherheit Technologie. 70% sind Kultur, Verhalten und Bewusstsein. Die Entwicklung von Programmen zum Aufbau einer cyber- und datensicheren Kultur sollte auf der unmittelbaren Prioritätenliste stehen.

 

Coaching und persönliche Entwicklung. Informelle Momente zum Coaching, die am Ende von Besprechungen stattgefunden haben könnten, sind schnellen Übergängen von einem Anruf zum nächsten gewichen. Teams und Führungskräfte müssen sich im Interesse von Coaching und Entwicklung Zeit nehmen, um Feedback zu geben. 

 

Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter vor Ort und an entfernten Standorten die gleiche Aufmerksamkeit bekommen. Es muss sichergestellt werden, dass Teams auch in diesen Zeiten wachsen und lernen. Führungskräfte müssen dabei ihr Denken umstellen und beim Coaching ihrer Mitarbeiter und untereinander überlegt und bedacht vorgehen.

 

Produktivitäts- und Performance Management. Anwesend sein bedeutet nicht effektiv und produktiv sein. Unternehmen mögen in der Vergangenheit Präsenz und Leistung implizit miteinander verbunden haben, aber sie jetzt waren gezwungen, diese Verbindung anders zu betrachten. Remote Arbeit hat dazu beigetragen Leistungskennzahlen vom Input zum Output zu verlagern. Gibt es keine quantitativen Output-Maße, haben Unternehmen wie Apple den Net-Promoter-Score für interne Kunden genutzt. Unternehmen sollten erkennen, dass sich tägliche Aufgaben und Leistungsziele dramatisch verändert haben.

 

Führungskräfte müssen prüfen, wie Beförderungen, Boni und Leistungsbewertungen für Mitarbeiter an entfernten Standorten und für Mitarbeiter vor Ort aussehen. Hier muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter auf vergleichbare Weise bewertet und belohnt werden.

 

Senior Leadership und Kultur. Angesichts von COVID-19 entstand eine positive Kultur, die aufrechterhalten werden sollte. Dadurch ergeben sich auch Möglichkeiten, negative Aspekte der vergangenen Kultur zu beseitigen. Bei Remote Arbeit mussten die Führungskräfte neue Wege finden, sich zu verbinden und virtuelle soziale Intimität aufzubauen. Diese Bemühungen haben sich ausgezahlt. Remote Arbeiter haben nicht mehr damit zu kämpfen, dass ihre Stimme in einer Sitzung gehört wird, oder die Gespräche in den Gängen zu verpassen. Oder auf soziale Bindungen zu verzichten, die sich gerade vor und nach den Sitzungen entwickeln. Auch das Verhältnis zwischen Unternehmensleitern und Belegschaft hat sich geändert. Führungskräfte sind von zu Hause aus auf dem Bildschirm mit Kindern und Haustieren im Hintergrund zu sehen, Um die Vorteile der Remote Arbeit nutzen zu können, sollten Führungskräfte auch dafür sorgen, die entstandene positive Kultur aufrechtzuerhalten und sogar zu verbessern. Sie sollten den Wandel gestalten und auch aus der Ferne arbeiten und dabei auf ein Hybridmodell zurückgreifen. Sie könnten zum Beispiel zwei Tage pro Woche Remote arbeiten. In den Unternehmen wird derzeit mehr denn je auf Führungskräfte geschaut.  

 

Rekrutierung und Onboarding. Mitarbeiter von morgen sind genauso wichtig wie die von heute. Während es für Führungskräfte selbstverständlich ist, einen Großteil ihrer Zeit damit zu verbringen, darüber nachzudenken, wie sie ihre bestehenden Mitarbeiter am besten für den Erfolg außerhalb des Unternehmens einsetzen können, dürfen sie nicht vergessen, wie Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter außerhalb des Unternehmen erfolgen können.

 

Bei der Rekrutierung können HR-Bereiche technologiegestützte Methoden stärker anwenden, dies betrifft z.B. Video-Interviews, die automatisierte Prüfung von Lebensläufen sowie die Nutzung spielerischer Elemente. Beim Onboarding geht es darum wie der „Tag 1" und eine "Onboarding-Woche" Remote ablaufen können. Virtuelle Kaffee-Chats, Begrüßungsvideos mit Grußworten der aktuellen Mitarbeiter und virtuelle Vernetzung können Engagement fördern. Unabhängig von der Art der Rekrutierung und des gewählten Onboardings müssen die Führungskräfte sicher sein, dass bewährte Praktiken in der gesamten Organisation ausgetauscht werden. 

 

Der erzwungene Übergang zu Remote Arbeit war ein großer Erfolg. Warum also damit aufhören? Organisationen müssen nicht zu den alten Arbeitsweisen zurückkehren. Anstatt einen "gestern, vorwärts"-Ansatz zu wählen, können Organisationen eine "morgen, rückwärts"-Philosophie nutzen, die eine Zukunft in Angriff nimmt, bei der die Lehren aus den letzten Monaten berücksichtigt werden. Dadurch können Organisationen den größten Nutzen aus hybriden Arbeitsmodellen ziehen.

 

 

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