Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln. Fluktuationsforensiker Michael Röhr im Gespräch

Das Thema Deskless Work und Personalmanagement zählt bekanntermaßen seit Jahren zu den mir favorisierten Themen. Damit möchte ich die Aufmerksamkeit vor allem der HR-Community auf die Mitarbeitenden in Fertigung, Handel, Handwerk und Pflege lenken. Gut, dass hier die Zahl der Initiativen in der letzten Zeit deutlich zugenommen hat. Mit einigen der Akteure konnte ich bereits Interviews (1, 2, 3, 4) führen. Dabei wurde deutlich, dass es in allen Prozessen und Praktiken des Personalmanagements breite Möglichkeiten gibt, die Gruppe der Deskess Worker spezifisch zu adressieren. Heute soll der Blick auf die Personalbindung und Fluktuation gerichtet werden. Dabei handelt es sich nach wie vor um HR-Top Themen. Ich freue mich sehr, dass ich dazu mit Michael Röhr sprechen kann, der sich selbst als Fluktuationsforensiker bezeichnet. Ich denke, dass Einblicke in sein Wissen und seine konkreten Erfahrungen für die Leserinnen und Leser meines Blogs sehr interessant sind.

Wald: Bereits an dieser herzlichen Dank für die Möglichkeit dieses Interviews. Könnten Sie sich kurz vorstellen?

Röhr:: Ich bin Michael Röhr, Mitgründer von People Rebellion. Mein beruflicher Weg ist etwas ungewöhnlich für jemanden, der heute über HR spricht: Ich habe als Führungskraft in der Stahlindustrie und im Bergbau angefangen. Welten, in denen Deskless Worker den Ton angeben. Später war ich CEO in der IT-Branche. Diese Kombination hat mir früh klargemacht, dass Mitarbeiterbindung in der Produktion, im Handwerk oder unter Tage völlig anderen Gesetzen folgt als im Office. Mit People Rebellion haben Daniela Endres und ich eine Boutique-Beratung aufgebaut, die genau da ansetzt: nicht erst bei der Kündigung, sondern weit davor. Auch weit vor der inneren Kündigung. Die grassiert in vielen Unternehmen still und unsichtbar, lange bevor jemand die Personalabteilung informiert. Wir nennen uns die Fluktuationsforensiker®, weil wir die Ursachen von Fluktuation und innerer Kündigung sezieren, bevor sie zum Problem werden.

Wald: Sie bezeichnen sich selbst als Fluktuationsforensiker, was können sich meine Leserinnen und Leser darunter vorstellen?

Röhr: Jede Maschine in einer Fabrik hat Sensoren, die anzeigen, wann ein Bauteil verschleißt, bevor es ausfällt. Im Personalwesen fehlt dieses Frühwarnsystem noch weitgehend. Unternehmen reagieren auf Kündigungen, statt sie vorauszusehen. Genau das wollen wir ändern. Wir haben einen Ansatz entwickelt, der das Prinzip der Predictive Maintenance, also vorausschauender Wartung aus der Industrie, auf das Personalwesen überträgt. Wir analysieren Signale, die lange vor einer Kündigung sichtbar werden: verändertes Kommunikationsverhalten, sinkende Produktivität, Qualitätsmängel, Kundenbeschwerden, Rückzug aus dem Team. Diese Muster existieren in den Daten der meisten Unternehmen bereits, sie werden nur nicht gelesen. Fluktuationsforensik bedeutet: Wir lesen und analysieren diese Daten und schalten die Warnlampe an, bevor stille Demotivation Produktivität frisst, Qualität leidet und aus innerer Kündigung echte Fluktuation wird.

Wald: Was meinen Sie? Warum stehen diese Themen nach wie vor nicht im Mittelpunkt der Analysen und Diskussionen in den Unternehmen?
Röhr:: Ich sehe zwei Ursachen. Die erste ist Unkenntnis. Fluktuation wird in vielen Unternehmen als Naturgewalt behandelt, als etwas, das halt passiert. Solange Stellen neu besetzt werden, gilt das Problem als gelöst. Dabei ist genau diese Rechnung der erste und wichtigste Schritt: Was kostet mich eine unbesetzte Stelle wirklich? Was kostet mich der Ausschuss, die Qualitätsmängel, die Kundenbeschwerden, die steigende Krankenquote, die entstehen, weil erfahrene Mitarbeitende fehlen oder innerlich längst weg sind? Wir haben das für ein Unternehmen durchgerechnet. Jede Kündigung kostete dort rund 53.000 Euro, das Einsparpotenzial lag bei über 330.000 Euro im Jahr. Wer diese Zahl einmal auf dem Tisch hat, denkt nie wieder reaktiv über Fluktuation nach. Die zweite Ursache ist strukturell. HR sitzt in vielen Unternehmen noch immer nicht am strategischen Tisch. Fluktuation wird als HR-Problem behandelt, nicht als Unternehmensproblem. Dabei trifft sie den COO, den Werkleiter und den Vertriebsleiter genauso hart, oft sogar härter als die Personalabteilung. Solange das so bleibt, wird Fluktuation reaktiv gemanagt. Und reaktives Management ist immer teurer als vorausschauendes.

Wald: Kommen wir nun zu den Deskless Workern. Wie bewerten Sie die Sicht der Unternehmen auf die Fluktuation bzw. Kündigungen im Bereich der Deskless Worker?
Röhr:: Ich erlebe in unseren Projekten immer dasselbe: Deskless Worker tauchen in Fluktuationsanalysen als Zahl auf, nicht als Mensch. Man spricht von Abgangsquoten, von Headcount, von Ersatzbedarf. Die Frage, warum genau dieser erfahrene Schichtführer geht, stellt kaum jemand. Das hat historische Wurzeln. In der Industrie, im Handel, in der Pflege wurde hohe Fluktuation jahrzehntelang als normal akzeptiert. Ich kenne das aus eigener Erfahrung aus der Stahlindustrie und dem Bergbau. Es war so, also war es normal. Diese Denkweise ist gefährlich, denn sie war nie richtig, man konnte sie sich nur lange leisten. Heute geht das nicht mehr. Innere Kündigung zeigt sich nicht nur in sinkender Produktivität und Qualitätsmängeln, sie schlägt sich direkt in der Krankenquote nieder. Wer glaubt, einen erfahrenen Deskless Worker in Zeiten des Fachkräftemangels einfach zu ersetzen, wird das schmerzhaft lernen. Meistens zu spät.

Wald: Können Sie etwas zu den besonderen Kündigungsgründen von Deskless Workern sagen? Gibt es hier ggf. Unterschiede zu den Office Workern?
Röhr:: Die Kündigungsgründe von Deskless Workern unterscheiden sich in wichtigen Punkten von denen der Office Worker, werden aber in der Praxis oft gleich behandelt. Das ist der erste Fehler. Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln, aber weniger auf der Karriereleiter. Sie wollen ihr Gewerk so gut wie möglich erledigen. Der Garten- und Landschaftsbauer will wissen, wie er mit hitzeresistenten Gehölzen umgeht, wie er bei Starkregen Drainagen plant. Der Produktionsmitarbeiter will eingewiesen werden, wenn eine neue Maschine kommt. Sie wollen das Rüstzeug haben, um exzellent in dem zu sein, was sie täglich tun. Dieser Anspruch wird in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt. Was Deskless Worker außerdem eint: Sie wollen gesehen werden, wertgeschätzt werden und sie  wollen, dass man ordentlich mit ihnen spricht. Nicht über sie hinweg, nicht in einer Sprache, die an ihnen vorbeigeht. Es gibt einen Unterschied, ob ich schreibe "Denk dran, heute genug zu trinken, es wird heiß!" oder ob ich schreibe "Bitte denken Sie daran, nicht zu dehydrieren." Beide Botschaften meinen dasselbe. Aber nur eine kommt an. Und genau hier liegt das strukturelle Problem: Deskless Worker haben keinen Zugang zum Intranet, keine Firmenmailadresse, keinen Laptop. Sie sind von der internen Kommunikation faktisch abgeschnitten. Was sie erreicht, sind Aushänge, Zuruf vom Vorgesetzten oder Gerüchte aus der Kaffeepause. Kein Wunder, dass sie sich nicht zugehörig fühlen. Was dabei oft vergessen wird: Deskless Worker tragen enormes praktisches Know-how in sich. Sie wissen, welches Werkzeug auf der Baustelle wirklich funktioniert, welche Maschine in der Produktion Probleme macht, bevor sie ausfällt. Dieses Wissen wird selten systematisch genutzt. Unternehmen, die ihre Deskless Worker aktiv in die Auswahl von Maschinen und Werkzeugen einbeziehen, senden ein starkes Signal: Eure Meinung zählt. Das kostet nichts, bindet aber enorm.

Wald: Was raten Sie Unternehmen, um die Bindung von Deskless Workern zu verbessern?
Röhr: Das Wichtigste zuerst: Hinhören. Nicht mit einer anonymen Online-Befragung, die niemand ausfüllt, weil sie auf dem Smartphone nicht funktioniert. Sondern mit echten Gesprächen, vor Ort, in der Sprache dieser Menschen. Deskless Worker wollen gesehen werden, sie wollen wertgeschätzt werden, und sie wollen, dass man ordentlich mit ihnen und nicht über sie spricht. Wer das ernst nimmt, hat schon gewonnen, bevor die erste Maßnahme beschlossen ist. Der zweite Rat: Kommunikation, die zu ihrem Alltag passt. Kein Intranet, keine Firmenmailadresse, kein Aushang, den niemand liest. Die Frage ist nicht, wie die Personalabteilung kommunizieren will, sondern wie diese Menschen erreichbar sind. Und dann: die Zahlen auf den Tisch. Was kostet uns Fluktuation wirklich? Wer diese Frage einmal ernsthaft beantwortet hat, trifft andere Entscheidungen.

Wald: Sie sprechen von Frühwarnsystemen und Datenanalyse. Wie sieht das in der Praxis aus?
Röhr:: Am Anfang steht immer die Kostenermittlung. Was kostet eine unbesetzte Stelle und innere Kündigung wirklich? Was kostet es an Qualitätsmängel und Produktionsausfälle? Das ist die Grundlage für alles, was danach kommt. Im zweiten Schritt analysieren wir die Daten, die das Unternehmen längst hat: HR-Daten, und wo es sie gibt, Produktionsdaten, Kundenbeschwerden, Qualitätsmängel. Daraus diagnostizieren wir Schwerpunktteams, wo es gut läuft, und Teams, wo es nicht so gut läuft. In diesen Teams führen wir qualitative und quantitative Befragungen durch und korrelieren die Ergebnisse mit den Daten zu einem Modell. So wissen wir, warum Menschen gehen oder innerlich kündigen. Aus diesen Erkenntnissen leiten wir Bindungsmaßnahmen ab, immer mit einem klaren ROI, weil wir vorher die Kosten ermittelt haben. Die Maßnahmen setzen wir gemeinsam mit dem Unternehmen um und messen, ob die Einsparpotenziale erreicht werden. Die Königsklasse ist unser Bindungsbarometer. Wenn das Datenmodell steht, kann es fortlaufend, wie Predictive Maintenance in der Industrie, Analysedaten leifern. In dem Moment, wo sich etwas verändert, was in der Vergangenheit zu Fluktuation oder Produktionsproblemen geführt hat, geht die Warnlampe an. Nicht für eine Person, sondern für ein Team. Wir sagen nicht: „Schulze hat ein Problem“ Wir sagen: In diesem Team läuft etwas aus dem Ruder, das hat in der Vergangenheit zu genau diesen Konsequenzen geführt. Was wir nicht machen: automatisierte Tipps geben, was dann zu tun ist. Die Führungskraft bekommt den Hinweis und das Rüstzeug, selbst zu analysieren und zu handeln. Unser Leitsatz ist Human in the Lead. Die Verantwortung bleibt dort, wo sie hingehört, bei der Führungskraft. Was fast immer der erste Quick Win ist: Kommunikation und Sichtbarkeit. Runter an die Maschine gehen, mit den Menschen sprechen. Das kostet kein Geld, nur Zeit und Aufmerksamkeit.

Wald: Von einigen Unternehmen höre ich oft das Argument, dass derzeit die Bindung von Mitarbeitenden nicht so wichtig sei. Was würden Sie diesen Unternehmen sagen?
Röhr: Ich habe das selbst gedacht. Nach einer Unternehmensübernahme habe ich zwei Jahre gewartet, bis mein Bleibe-Bonus auslief, den Bonus mitgenommen und bin dann gegangen. Mein Arbeitgeber war bis zuletzt der Meinung, dass alles in Ordnung sei. Von außen sah alles gut aus bei mir. Bis ich weg war. Ich verstehe das Argument, aber ich halte es für gefährlich kurzsichtig. Es basiert auf einer Annahme: Der Arbeitsmarkt bleibt dauerhaft so, wie er gerade ist. Er wird es aber nicht. Der demografische Wandel sorgt dafür, dass der Wettbewerb um erfahrene Fachkräfte in den nächsten Jahren dramatisch zunimmt. Wer heute nicht bindet, sucht morgen auf einem leeren Arbeitsmarkt. Und bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Es geht nicht darum, jeden zu halten. Es geht darum, die Richtigen zu halten. Auch wenn Unternehmen zu schmerzhaften Einschnitten gezwungen werden, wer langfristig plant, muss wissen, wer die Know-how-Träger sind, wer die stillen Leistungsträger, ohne die morgen die Produktion steht. Genau diese Menschen gilt es zu verstehen und zu binden, und zwar jenseits von Geld und Bleibeprämien. Studien belegen es immer wieder: Finanzielle Anreize allein halten niemanden, der innerlich schon weg ist. Die entscheidende Frage ist: Was hält diese Menschen wirklich? Die Antwort liegt fast nie im Gehalt, sondern in Anerkennung, in sinnvoller Arbeit, in einer direkten Führungskraft, die zuhört. Wer mir trotzdem sagt, Mitarbeiterbindung sei gerade nicht wichtig, dem wünsche ich, dass er recht behält. Die Demografie wird diese Frage in den nächsten Jahren für uns alle beantworten.

Wald: Herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich freue mich darauf, dass wir uns in nächster Zeit in Leipzig persönlich kennen lernen.
Röhr: Die Freude ist ganz meinerseits, Herr Professor Wald. Ich bin durch Ihr Buch zu Deskless Workern auf Sie aufmerksam geworden und froh, dass daraus dieser Austausch entstanden ist. Ihr Blog und Ihre Arbeit geben einer Gruppe von Menschen eine Stimme, die in der HR-Diskussion noch viel zu oft übersehen wird. Ich freue mich sehr auf Leipzig.

Mein Interviewpartner Michael Röhr ist Mitgründer von People Rebellion und Fluktuationsforensiker®. Er kommt aus der Stahlindustrie und dem Bergbau, später war er CEO in der IT-Branche. In diesen Welten hat er früh verstanden, wie Arbeit für Menschen aussieht, die keinen Schreibtisch haben, warum klassische HR-Instrumente an ihnen vorbeigehen, und warum sie gehen. Heute analysiert er mit seinem Unternehmen die Daten, die Firmen längst haben, und schaltet die Warnlampe an, bevor jemand geht. Einen konkreten Einblick in seine Arbeit zeigt ein WDR-Beitrag in der ARD-Mediathek.