Programmatic Job Advertising - Was ist das und was lässt sich damit anfangen?

Bei vielen Recruitern gerade von mittelständischen Unternehmen stelle ich immer wieder Unsicherheiten beim Thema "Programmatic Job Advertising" fest. Ich freue mich deshalb sehr, dass ich heute zu diesem Thema Eva Zils, eine Spezialistin im Bereich Online-Recruiting, befragen kann.

Peter: Vielen Dank, liebe Eva, dass Du mir für dieses Gespräch zur Verfügung stehst.
Eva: Gern.

Peter: Hier meine erste Frage: Was ist unter Programmatic Job Advertising zu verstehen? Wie funktioniert Programmatic Job Advertising?
Eva: Der Ausgangspunkt: Klassisch bucht ein Unternehmen eine Stellenanzeige für 30 oder 60 Tage auf einer Jobbörse. Der Preis steht vorher fest, die Anzeige läuft, und danach passiert gefühlt fast nichts mehr. Das stimmt natürlich so nicht, da Jobbörsen im Hintergrund eine ganze Maschinerie laufen lassen, um jeden Job zu pushen: Social, Traffic-Verlängerung, Partnerseiten und einiges mehr. Aber ob am Ende zwei Bewerbungen eingehen oder zweihundert, weiß vorher niemand. Das Geld ist ausgegeben. War früher in Print genauso - nur deutlich teurer. In der Branche gibt es dafür den etwas spöttischen Begriff „Post and Pray", veröffentlichen und beten, dass brauchbare Bewerbungen zurückkommen. Was Programmatic Job Advertising daraus macht. Es setzt genau dort an, wo das aufhört. Die Vakanz wandert automatisiert über viele Kanäle: weitere Jobbörsen, Jobsuchmaschinen, Google, Social Media, teilweise auch Werbeplätze auf ganz normalen Nachrichten- und Special-Interest-Seiten. Also genauso, wie es viele Jobbörsen bereits im Hintergrund tun und wie ich es vorher beschrieben habe. Allerdings misst eine Software während der Laufzeit mit: Wo wird geklickt? Wo bricht jemand ab? Wo fängt jemand tatsächlich eine Bewerbung an? Das Budget wandert dann in Echtzeit zu den Kanälen, die liefern, und wird bei den anderen zurückgefahren.

Peter: Könntest Du die Mechanik dahinter etwas näher erläutern.
Eva: Technisch steckt dahinter dasselbe Prinzip wie in der Online-Werbung seit rund fünfundzwanzig Jahren. Die Anzeigenplätze werden in Echtzeit versteigert, Real-Time-Bidding heißt das. Sucht jemand nach einer Stelle oder ruft eine passende Seite auf, bewertet das System diese Gelegenheit in Millisekunden und gibt ein Gebot ab. Bei diesem Tempo kann kein Mensch mehr mitsteuern, deshalb macht das ein Algorithmus.

Peter: Was brauchen Unternehmen dafür?
Eva:  Zwei Dinge: die Stellenanzeigen als maschinenlesbaren Datenstrom aus der Karriereseite oder dem Bewerbermanagementsystem, und ein Signal zurück, wenn jemand sich tatsächlich beworben hat. Ohne diesen Rückkanal optimiert das System blind auf Klicks, und das kann nicht nur zu Fehlsteuerung führen, sondern auch zu Bias. Damit ist auch schon die Frage gestellt, an der sich alles entscheidet: Worauf optimiert das System eigentlich? Auf Klicks, auf begonnene Bewerbungen oder auf Einstellungen?

Peter: Oft wird hier auch vom Performance Marketing gesprochen. Wie lässt sich dies vom Programmatic Job Advertising abgrenzen?
Eva: Die beiden Begriffe beschreiben verschiedene Ebenen, deshalb werden sie so gern verwechselt. Performance Marketing ist ein Abrechnungs- und Bewertungsprinzip. Es besagt, dass ich für ein messbares Ergebnis zahle und meine Kampagne an einer Zielgröße ausrichte, zum Beispiel an Kosten pro Klick oder Kosten pro Bewerbung. Programmatic beschreibt dagegen, wie eingekauft wird: automatisiert, in Echtzeit, über Auktionen, über viele Kanäle hinweg. Für den Mittelstand ist die Unterscheidung nicht bloß akademisch, weil im deutschen Markt einiges als Programmatic verkauft wird, was keines ist. Häufig steckt dahinter Multiposting, also die reine Verteilung derselben Anzeige über eine Schnittstelle an mehrere Jobbörsen, plus einen Reichweiten-Aufschlag. Verteilung ohne laufende Optimierung ist aber nur Post and Pray in größerem Maßstab. Ebenso verbreitet sind manuell aufgesetzte Social-Kampagnen auf Meta und TikTok, die als Programmatic firmieren. Das ist im Prinzip aber einfach nur Performance Marketing auf zwei Kanälen. Wo Programmatic draufsteht, ist eben leider nicht immer Programmatic drin.

Peter: Wie kann dies praktisch geprüft werden?
Eva:  Der Praxistest läuft wie folgt. Wer prüfen will, was er tatsächlich einkauft, kann drei Fragen stellen. Wird nach der Veröffentlichung noch etwas verändert, oder läuft die Anzeige einfach durch? Wandert Budget während der Laufzeit zwischen Kanälen, und wer entscheidet das? Und über wie viele Kanäle reden wir wirklich, jenseits der großen Jobsuchmaschinen? Wenn die Antworten „nein", „nichts" und „drei" lauten, ist es Multiposting.

Peter: Was bringt mir und auf welche Kosten müssen sich die Unternehmen einstellen? Hilft mir Programmatic Job Advertising dabei passendere Bewerber und Bewerberinnen zu bekommen?
Eva: Was es bringt. Der Kern ist weniger Streuverlust. Wer klassisch bucht, legt ein festes Budget auf zwei oder drei Kanäle (und deren angeschlossene Reichweitenkanäle) und hofft. Ein Programmatic-System verschiebt das Budget während der Laufzeit auf die Kanäle, an denen ein vorher festgelegtes Signal entsteht. Welches Signal das ist, unterscheidet sich je nach Anbieter: mal der Klick, mal die begonnene Bewerbung, mal die abgeschickte. Danach zu fragen lohnt sich, weil daran alles Weitere hängt. Der zweite Effekt ist Reichweite bei Menschen, die gerade nicht aktiv suchen, weil auch Social-, Display- und andere Special-Interest-Kanäle bespielt werden. Der dritte wäre Messbarkeit, und da bin ich vorsichtiger als die Anbieterbroschüre. Eine Auswertung pro Stelle bekommen Sie zuverlässig: Klicks, begonnene Bewerbungen, Kosten pro Bewerbung. Die Aufschlüsselung danach, welcher einzelne Kanal oder gar welche einzelne Seite geliefert hat, bekommen Sie oft nicht. Bei mehreren Anbietern läuft der gesamte Netzwerk-Traffic im Bewerbermanagementsystem als eine einzige Quelle auf, die den Namen des Anbieters trägt. Verglichen mit einer klassisch gebuchten Anzeige weis der Nutzer trotzdem mehr als vorher.

Peter: Was kostet es? 
Eva: Es gibt zwei Modelle: Das erste ist das aus den USA stammende Modell mit eigenem Media-Budget: Das Unternehmen stellt Geld bereit, abgerechnet wird pro Klick oder pro (gestarteter) Bewerbung oder neuerdings auch pro Einstellung. Das gibt granulare Kontrolle und verlangt jemanden, der das betreut. Und dazu eine Anbindung an das Bewerbermanagementsystem und funktionierendes Tracking. Das zweite Modell knüpft daran an, dass Festpreise für Stellenanzeigen in Deutschland Marktstandard sind: Die Anzeige kostet einen festen Betrag, und wo eine programmatische Ausspielung dabei ist, steckt sie darin. Ein separates Media-Budget gibt es dann nicht. Das bieten längst nicht alle an, aber das gibt es. Die Größenordnung für eine klassische Anzeige liegt grob zwischen 700 und 1.000 Euro für 30 Tage. Bei den großen Portalen und je nach Produkt auch deutlich darüber. Diese Spanne ist selbst schon die Antwort auf die Preisfrage: Vergleichen lässt sich das kaum, weil in jedem Preis etwas anderes steckt.

Peter: Und kommt es damit zu passenderen Bewerbungen?
Eva: Das ist natürlich das hehre Ziel, aber ich formuliere es vorsichtig. Programmatic optimiert den Einkauf von Anzeigenplätzen. Aus den Rückkopplungsdaten der ersten Läufe lernt das System, wo Bewerbungssignale entstehen, und bietet dort gezielter. Es entscheidet, wo eine Anzeige läuft und was der Platz kosten darf. Der Platz wird ersteigert, die Anzeige erscheint dort. Der Rest hängt vom menschlichen Gegenüber ab. Wie weit die Optimierung reicht, ist von Anbieter zu Anbieter verschieden, und genau da würde ich hinsehen. Manche Systeme bleiben auf Kanal- und Platzierungsebene. Andere arbeiten mit Zielgruppen. Und in Kanälen wie Meta oder Google greifen zusätzlich die Targeting- und Ausspielungsregeln der Plattform selbst. Pauschal sagen, wer am Ende darüber entscheidet, wer eine Stellenanzeige zu sehen bekommt, kann ich deshalb nicht. Fragen sollte man es. Was Programmatic leisten kann, ist, die Anzeige dort zu platzieren, wo Menschen gerade in einer Situation sind, in der sie darauf reagieren. Wenn ein Anbieter mehr verspricht, lohnt die Nachfrage, woran er Passung misst und mit welchen Daten - und ob das Ganze mit Datenschutz und EU-KI-Verordnung vereinbar ist.

Peter: Jetzt hast Du den Einsatz von KI im Rahmen des Programmatic Job Advertisings erwähnt. Welche Änderungen bzw. welchen Nutzen bringt dies für die Anwender?
Eva: Was die KI tatsächlich tut, an einem Beispiel. Beschreiben kann ich das nur für ein System, dessen Funktionsweise ich im Detail kenne. Kurzer Disclaimer vorneweg: Ich betreibe seit Juni 2026 freiberuflich die Pressearbeit für die Jobbörse stellenanzeigen.de. Deren Technologie heißt SmartReach 3.0 und wurde von der Muttergesellschaft TENHIL entwickelt. Ob andere Anbieter nach demselben Muster arbeiten, kann ich nicht sagen. Die Anzeige liegt auf der Plattform und wird zusätzlich über weitere, externe Kanäle beworben. Klickt jemand dort, landet er oder sie auf der Anzeige. Ab diesem Moment misst die Plattform, was die Person tut: liest sie weiter, klickt sie auf Bewerben, beginnt sie die Bewerbung. Dieses Verhalten wird dem Kanal zugeordnet, aus dem der Besuch gekommen ist. Das ist die Rückkopplung. Die Reaktionsdaten laufen direkt in die Aussteuerung, und der Einkauf verschiebt sich vermehrt zu den Kanälen, deren Besucher sich so verhalten wie gewünscht. Gemessen wird auf der Plattform, eingekauft wird zusätzlich außerhalb. Was sich daran allgemein zeigen lässt: Die Datenquelle unterscheidet die Anbieter stärker als das Prinzip. Wer eine eigene Plattform betreibt, kann aus den Reaktionen der Besucher und Besucherinnen lernen. Wer Anzeigen nur verteilt, ist auf Vergleichsdaten über viele Kunden hinweg angewiesen. Bei einer seltenen Stelle macht das einen Unterschied, und es ist die Frage, die ich jedem Anbieter stellen würde: Woher kommen die Daten, aus denen Ihr System bei meiner Vakanz lernt? Der Nutzen für die Anwender. Diese Steuerung läuft ununterbrochen und ließe sich von Hand nicht nachbauen. Wer einen Kanalmix pflegen, Budgets umschichten und Ergebnisse nachhalten müsste, spart sich das. Für kleine Personalabteilungen ist das der eigentliche Punkt. Was man dafür aufgibt. Je automatisierter der Einkauf läuft, desto weniger sieht der Arbeitgeber davon. Die Einschränkungen beim Reporting, die ich eben beschrieben habe, hängen genau daran.

Unterschätzt wird die Regulierung. Die EU-KI-Verordnung nennt in Anhang III unter Nummer 4a das gezielte Schalten von Stellenanzeigen ausdrücklich als Hochrisiko-Anwendung. Man muss also keine Bewerbung bewerten, um in diesen Bereich zu geraten. Hochrisiko heißt dabei Pflichten und kein Verbot. Dazu gehören Dokumentation, menschliche Aufsicht und Protokollierung. Übrigens werden immer noch die Fristen verwechselt: Die Transparenzpflichten nach Artikel 50 gelten seit dem 2. August 2026, die Hochrisiko-Pflichten für den Beschäftigungsbereich erst ab dem 2. Dezember 2027. Die entscheidende Linie verläuft zwischen zwei Aussagen. „Kanal A liefert besser als Kanal B" ist Medieneinkauf. „Person A passt besser als Person B" ist Personalauswahl. Anbieter, die diese Grenze ziehen und dokumentieren können, stehen besser da. Das ist soweit meine Einschätzung als Marktbeobachterin und keine Rechtsberatung. Die verbindliche Einstufung eines konkreten Systems machen Juristen.

Peter: Was sollten Recruiterinnen und Recruiter aus mittelständischen Unternehmen machen, um selbst Programmatic Job Advertising zu nutzen? Wer sind hier die richtigen Partner? Und wie kann deren Kompetenz erkannt werden?
Eva: Der erste Schritt ist unspektakulär: nachsehen, was man ohnehin schon einkauft. Viele Arbeitgeber nutzen längst Programmatic, ohne es zu wissen. Oftmals wird dies als „Reichweiten-Boost" verkauft, oder es ist in Anzeigenprodukten von Jobbörsen bereits enthalten. Hier einfach mal beim Anbieter konkret nachfragen und vor allem nachbohren, wenn die Antworten unklar oder schwammig erscheinen. Zu den möglichen Partnern. Es gibt grob drei Wege. Spezialisierte Programmatic-Anbieter ohne eigenes Portal, im deutschsprachigen Raum zum Beispiel der Jobspreader von Wollmilchsau und JobIQ von Prospective in der Schweiz, international Appcast, Joveo, VONQ, Recruitics oder PandoLogic. Dann gibt es Jobbörsen und Jobsuchmaschinen, die die Technologie in ihre Anzeigenprodukte eingebaut haben, darunter kimeta, JobNinja, stellenanzeigen.de mit SmartReach 3.0 und HeyJobs. Und drittens Agenturen, die eines der Systeme für ihre Kunden betreiben oder ein eigenes System bereitstellen. Bei den deutschsprachigen Anbietern lohnt genaues Hinsehen. Programmatic im engeren Sinn heißt, dass in Echtzeit auf Werbeplätze geboten wird, auch außerhalb der Jobwelt. Vieles, was hier so heißt, ist oft Reichweitenverlängerung auf kostenfreie Jobsuchmaschinen, teils ergänzt um eigene Partnerkanäle und etwas Meta- und Google-Display. Das kann funktionieren und ist für viele Vakanzen genau das Richtige. Es ist nur etwas anderes. Wer es genau wissen will, fragt: Wird auf Werbeplätze geboten, und wenn ja, auf welchen?

Peter: Für wen passt Programmatic Job Advertising?
Eva: Welcher Weg passt, hängt am Volumen. Wer wenige Stellen im Jahr besetzt, fährt mit der eingebauten Variante am besten, wie sie einzelne Jobbörsen anbieten. Da ist nichts vorzubereiten, die erweiterte Ausspielung steckt im Produkt. Die rein technischen Anbieter arbeiten kaum mit kleineren Unternehmen. Dort sind größere Mittelständler und Konzerne die Zielgruppe, mit eigener Karriereseite, aufgesetzten ATS-Prozessen und entsprechendem Recruiting-Budget. Dieser Weg setzt nämlich voraus, dass die Stellen als Datenstrom aus der Karriereseite oder dem ATS herauskommen und dass ein Signal zurückläuft, wenn sich jemand beworben hat. Ohne diesen Rückkanal optimiert das System auf Klicks. Der Aufwand dafür lohnt sich erst ab entsprechendem Volumen.
Die Kompetenz eines möglichen Partners zeigt sich hier an sechs Fragen. Mit diesen Fragen würde ich jedem Recruiter empfehlen, ins Gespräch zu gehen. Ohne diese Antworten würde ich keine Zusammenarbeit starten.

1. Worauf optimiert Ihr System, und wie ist das definiert? Klicks, begonnene Bewerbungen, abgeschlossene Bewerbungen oder Einstellungen sind vier verschiedene Dinge. Wer hier ausweicht, optimiert vermutlich auf Klicks.
2. Sehe ich die konkrete Seitenliste oder nur Kategorien? Das ist die wichtigste Frage überhaupt. Viele Auswertungen zeigen „Jobbörsen, Social, Suche" und damit eine Kategorie. Wo genau die Anzeige lief und welche einzelne Seite die eingestellte Person gebracht hat, steht dort nicht. Für den Unterschied gibt es im Markt sogar Namen, Channel-Level gegen Site-Level, und er wird selten von allein angesprochen.
3. Woran verdienen Sie? Aufschlag auf den Medieneinkauf, feste Gebühr oder im Anzeigenpreis enthalten. Alle drei sind legitim, aber Sie sollten sich darüber im Klaren sein, wofür Sie genau bezahlen.
4. Woher kommen die Vergleichsdaten, mit denen Ihr Algorithmus arbeitet, und wie viele davon sind deutsche Kampagnen in meiner Branche? Ein System lernt aus Vergangenheitsdaten. Global viele Datenpunkte helfen wenig, wenn kaum einer zu einer Pflegefachkraft in Ostwestfalen passt. Die Menge sagt nichts über die Brauchbarkeit.
5. Was passiert nach Vertragsende mit meinen Kampagnendaten? Ein System, das ein Jahr lang auf Ihren Vakanzen gelernt hat, weiß einiges. Nehmen Sie diese Lernkurve beim Wechsel mit, oder fängt der nächste Anbieter bei null an? Dazu die Kehrseite von Frage 4: Wenn ein Anbieter mit Vergleichsdaten aus vielen Kampagnen wirbt, stammen die auch aus Ihren. Beides gehört in den Vertrag.
6. Wie ordnen Sie ihr System unter der KI-Verordnung ein, und welche Kanäle lassen Sie zu? Wer darauf keine technische Antwort hat, hat spätestens Ende 2027 ein Thema.

Woran ich hängen bleibe. Wenn „KI-gestützt" dasteht, ohne dass erklärt wird, was die KI konkret tut und wie sie trainiert worden ist. Wenn die Zahl der angeschlossenen Kanäle als Hauptargument auftritt: Kein Unternehmen braucht 5.000 Jobbörsen, es braucht die richtigen zehn, und die Frage ist, woher der Anbieter weiß, welche das sind. Wenn Kennzahlen ohne Definition genannt werden. Und wenn jemand eine bestimmte Zahl an Bewerbungen garantiert, ohne über die Anzeige selbst gesprochen zu haben. Ansonsten würde ich immer klein anfangen. Eine überschaubare Zahl an Vakanzen, drei Monate, vorher festlegen, woran der Erfolg gemessen wird. Ein Jahresbudget kann nach einer Pilotphase immer noch verhandelt werden.

Meine Gesprächspartnerin Eva Zils beobachtet den Jobbörsen- und HR-Tech-Markt im deutschsprachigen Raum seit 2004, seit 2010 als unabhängige Beraterin. Ihr Fachblog Online-Recruiting.net besteht seit 2007, 2021 wurde sie als TA Tech Top 100 Thought Leaderin ausgezeichnet. Sie berät Jobportale und HR-Tech-Anbieter zu Positionierung und Markteintritt im DACH-Raum sowie Arbeitgeber bei der Auswahl der passenden Recruiting-Medien, arbeitet auf Deutsch, Englisch und Französisch und sitzt in Straßburg. Mit Programmatic Job Advertising befasst sie sich seit 2016 und hat unter anderem die Übernahmewelle der Programmatic-Anbieter ab 2019 dokumentiert. Eigene Erhebungen wie der ATS-Report DACH und weitere unabhängige Studien gehören ebenfalls zu ihrer Arbeit.

Über Eva Zils · LinkedIn

Warum glückliche Trainings-Teilnehmer kein Qualitätsmerkmal sind - Was vermag hier evidenzbasiertes HR zu bewirken?

Maike Küper "kenne" ich seit vielen Jahren. Wie so oft - über ihre fundierte Statements in den sozialen Netzwerken. Dabei vermittelt sie oft unverfälschte Einblicke in ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen. Damit hat sie mir und vielen anderen breite Möglichkeiten zum "Mit-Lernen" verschafft. Es freut mich deshalb sehr, dass ich sie als Impulsgeberin zum bevorstehenden letzten HR Innovation Day gewinnen konnte. Hier folgt ihr Statement unter der Überschrift "Evidenzbasierte HR: Warum glückliche Trainings-Teilnehmer kein Qualitätsmerkmal sind“.

Leadership-Trainings führen zu guten Führungskräften? Ihr habt MBTI-Persönlichkeitsprofile im Angebot und ihr seid Euch sicher, dass die Trauerkurve elementar für's Change Management ist? Schade, denn zu all dem kennt die Wissenschaft schon lange was Besseres und kann mit validen Erkenntnissen aufwarten. Wie man in HR fundierte Entscheidungen trifft, auch ohne jeden Tag Studien zu lesen, möchte ich zeigen - denn ohne einen höheren Qualitätsanspruch wird HR auch weiterhin nicht ernst genommen.

Maike Küper ist seit über 10 Jahren Organisationsentwicklerin und Facilitatorin tätig. Dabei hat sie Veränderungen aus allen Perspektiven miterlebt: Als Leiterin, Mitgestalterin und Betroffene. Diese Erfahrungen, verknüpft mit aktuellen Erkenntnissen aus der Wissenschaft, bilden die Basis für ihre heutige Arbeit.

Human in the Lead nicht Human in the Loop - Statement von Data-Dan im Vorfeld des HR Innovation Days 2026

Ja er ist wieder am Start. Data-Dan aka Daniel Mühlbauer-Kerber wird am 30. September 2026 zum HR Innovation Day mit einem streitbaren Impuls aufwarten und steht anschließend für Diskussionen zur Verfügung. Mit Daniel ist ein alter Bekannter und Unterstützer meines Formats dabei. Bereits 2018 und 2019 (Video seiner Keynote) hat er mit innovativem Input zum Erfolg des HR Innovation Days beigetragen. Hier folgt sein Statement im Vorfeld des diesjährigen Events. 

KI wird in HR-Abteilungen ausgerollt. Und genau da liegt das Problem. KI ist kein Softwareprojekt. Es folgt nicht den Regeln klassischer Rollouts. Und weil Top-Beratungen das so sagen, setzen alle Firmen auf "Human in the Loop”. KI übernimmt immer mehr Aufgaben und der Mensch gibt die Ergebnisse frei. Das ist der langweiligste Job der Welt. Niemand wird so arbeiten wollen. Es braucht stattdessen "Human in the Lead”. Menschen definieren den Kontext, in dem KI arbeiten darf und erweitern dann ihre eigenen zwischenmenschlichen Fähigkeiten für eine inklusive und faire Zukunft der Arbeit. Ich sage euch, was ihr dafür braucht!

Dr. Daniel Mühlbauer-Kerber weithin bekannt als DATA-DAN hat nach dem Abschluss seiner Promotion am Institut für Personalwirtschaft der LMU München, ein Münchner Startup für People Analytics mitgegründet. Seine Leidenschaft gilt der Kombination aus Datenanalysen, künstlicher Intelligenz und digitalen Tools zur Wegbereitung in die Zukunft der Arbeit und des People Managements. Mit seinem Angebot HR Datenliebe möchte er für die Zukunft der Arbeit inspirieren. Modernes People Management versteht er als Daten-basierte Entscheidungsfindung durch People Analytics, sinnvolle Verknüpfung von menschlicher und künstlicher Intelligenz sowie die proaktive Gestaltung einer personalisierten People Experience. Mit seiner Montagsmaschine liefert er jeweils einen KI-Deep Dive zum Wochenstart. Zudem beantwortet er drängende Fragen rund um KI mit Impact auf HR Teams.

KI löst kein einziges Kernproblem des Recruitings - Statement von Henrik Zaborowski vor dem HR Innovation Day 2026

Der diesjährige und für mich letzte HR Innovation Day ist per Stand heute (4. September 2026) fast ausgebucht. Ich freue mich sehr, dass ich wichtige Vertreter der HR Community mit einem Input an Bord habe. Diese Inputgeber werden dann auch das Hosting von Gesprächsrunden übernehmen. Die Workshops werden in zwei Runden durchgeführt, so dass jeder zu zwei thematischen Schwerpunkten diskutieren kann. Nachdem ich in der letzten Woche Philipp Schuch von Gradar und Marius Luther mit einem Statement bzw. einem Interview vorgestellt habe kann ich heute den Reigen dieser Vorstellungen fortsetzen. Mit Henrik Zaborowski konnte ich einen mehrfachen und langjährigen Unterstützer meines Formats für eine Mitwirkung gewinnen (Videos seiner Keynotes finden sich hier und hier). Henrik gehört zum "Tafelsilber" des HR Innovation Days und ich bin außerordentlich froh ihn diesmal dabei zu haben.  Hier folgt sein Statement im Vorfeld des Events und eine Kurzvorstellung.

Mit der Aussage "KI löst kein einziges Kernproblem des Recruitings" liefert Henrik Zaborowski einen exzellenten Aufschlag für die Diskussion zum HR Innovation Day 2026. Weiterhin äußert er "In über 25 Jahren Recruiting habe ich eines gelernt: Es geht in der Personalauswahl nicht nur um Kompetenz und Erfahrung. Du musst mit den Menschen sprechen, um den Fit zum Job herauszufinden. Das wird auch KI nicht lösen können." Gern würde Henrik darüber diskutieren, dass ein CV ein mieser Verräter ist, wir keine KI für die Personalauswahl brauchen und wie wir trotzdem definitiv besser werden müssen. 

Henrik Zaborowski ist Personalberater, Buchautor und Redner. Als Personalberater unterstützt er mit seinem Team Konzerne und Mittelständler bei der Besetzung unternehmenskritischer Positionen. Mit Slam Beiträgen und Keynotes - auch bei den HR Innovation Days in Leipzig - gelingt es ihm, Menschen zum Nachdenken zu bringen, zu überraschen und zu motivieren, Themen einmal anders zu betrachten. Darüber hinaus liefert er in seinem Podcast „HZaborowski – mit HR & CSR die Welt retten“ Ideen & Anregungen für eine nachhaltigere Wirtschaft und menschenzentriertes Arbeiten. 

KI und Recruiting - Gespräch mit Marius Luther über MADITA - die agentische Recruiterin

Die Vorbereitungen zu meinem letzten HR Innovation Day vor dem Ruhestand laufen auf Hochtouren. Im Vorfeld dieses Events führe ich gern Interviews und ich freue mich, mit Marius Luther einen sehr interessanten Gesprächspartner mit einer ausgeprägten Recruiting-Affinität gefunden zu haben. Er wird am 30. September 2026 Madita vorstellen und für Fragen und die Diskussion dazu zur Verfügung stehen. Madita ist eine innovative KI-gestützte Recruiting-Lösung, die am 25. August 2026  erstmals dem breiten Recruiting-Publikum im Rahmen des Agentic Recruiting Forums vorgestellt wurde. Herzlichen Dank bereits an dieser Stelle für Ihre Mitwirkung am HR Innovation Day und dafür, dass Ihnen heute einige Fragen stellen kann.

Wald: Lieber Herr Luther, könnten Sie sich und Ihr Unternehmen kurz vorstellen?

Luther: Ich bin Marius Luther, Mitgründer und CEO von HeyJobs. Wir haben 2016 in Berlin angefangen, mit der Idee, Bewerbung und Job über einen digitalen Kanal zusammenzubringen, statt über Anzeigen und Hoffnung. Heute arbeiten wir mit >5000 Unternehmen zusammen, vor allem in Bereichen, in denen Personal wirklich knapp ist: Handel, Logistik, Pflege, Industrie. Seit gut einem Jahr liegt unser Schwerpunkt auf MADITA. MADITA ist eine agentische Recruiterin, also keine Software, die man konfiguriert, sondern eine virtuelle Kollegin, die man onboardet. Sie führt das Erstgespräch, rund um die Uhr, in über 90 Sprachen, und legt dem Team eine strukturierte Einschätzung samt Transkript auf den Tisch. Entschieden wird weiterhin im Team. Unser Claim ist genau deshalb so kurz: Madita interviewt. Ihr entscheidet.

Wald: Ein Blick in den Leipziger HRM-Blog und die zurückliegenden HR Innovation Days zeigt, dass hier in der Vergangenheit oft Recruiting-Lösungen vorgestellt wurden (truffls, Jobpilot, Viasto). In den letzten Jahren gab es aus meiner Sicht etwas „Ruhe", was technische Recruiting-Lösungen angeht. Woran lag das?
Luther: Drei Gründe, und keiner davon ist besonders schmeichelhaft für unsere Branche.
Erstens war die Welle, die Sie beschreiben, eine Kanal- und Oberflächenwelle. Swipen statt Anschreiben, Video statt Telefon, Jobbörse statt Zeitung. Das hat verändert, wie Arbeit verpackt wird, nicht wer sie macht. Die eigentliche Arbeit im Recruiting, Unterlagen sichten, Gespräche führen, nachfassen, blieb komplett beim Menschen.
Zweitens ist zwischen 2015 und 2022 fast das gesamte Kapital in Bewerbermanagementsysteme und Suiten geflossen, garniert mit KI-Matching-Versprechen, die in der Praxis oft eine bessere Stichwortsuche waren. Viele HR-Bereiche haben sich daran die Finger verbrannt und sind seitdem zu Recht misstrauisch. Dann kamen Zinswende, Sparprogramme und ein abgekühlter Arbeitsmarkt, und Recruiting-Budgets sind das Erste, was gestrichen wird.
Drittens, und das ist der ehrlichste Grund: Die Technologie, um Recruiting-Arbeit tatsächlich zu erledigen statt sie nur zu verwalten, gab es schlicht nicht. Ein echtes, unterbrechbares Sprachgespräch in menschlicher Qualität, mit Nachfragen, die zur vorherigen Antwort passen, ist erst seit ungefähr anderthalb Jahren technisch und wirtschaftlich möglich. Vorher hätte jeder, der so etwas angekündigt hätte, gelogen.

Wald: In diese „Durststrecke" stoßen Sie jetzt mit Madita. Was hat Sie zu Madita veranlasst?
Luther: Wir sitzen bei HeyJobs an beiden Enden des Prozesses und haben gesehen, wie beide Enden gleichzeitig kaputtgehen. Auf der Bewerberseite ist die Menge explodiert, weil KI das Bewerben fast kostenlos gemacht hat. Ein Mensch verschickt an einem Nachmittag hunderte Bewerbungen, alle sauber formuliert, alle auf die Stelle zugeschnitten. Damit ist der Lebenslauf als Signal weitgehend entwertet. Auf der Unternehmensseite hat sich nichts bewegt: Das Team hat dieselbe Anzahl Stunden wie vorher und muss aus einem größeren Stapel schlechtere Signale herauslesen. Der Ausweg war bisher immer derselbe, härter filtern. Das trifft dann genau die Kandidatinnen und Kandidaten in der Grauzone, die auf dem Papier durchschnittlich aussehen und im Gespräch überzeugen würden.
Ein menschliches Erstgespräch kostet ein Unternehmen voll gerechnet deutlich über 50 Euro. Deshalb wird es rationiert. Wenn ein Gespräch nun erheblich weniger kostet, ändert sich diese Rechnung grundlegend, und plötzlich kann jede und jeder Interessierte ein richtiges Gespräch bekommen.

Wald: Was ist das Besondere an Madita? Was können Recruiterinnen und Recruiter von Madita erwarten?
Luther: MADITA führt ein strukturiertes Gespräch von etwa 15 bis 25 Minuten, per Sprache, auf Wunsch sofort nach der Bewerbung, sonntagabends um 21 Uhr oder morgens um sechs. Sie kennt die Stelle und die Unterlagen, sie fragt nach, wenn eine Antwort dünn bleibt, und sie beantwortet auch Fragen der Bewerbenden. In über 90 Sprachen, mit demselben Standard in jedem Land.
Das Team bekommt danach keine Blackbox, sondern eine Bewertung entlang der Kriterien, die es selbst gesetzt hat, dazu Zusammenfassung, vollständiges Transkript und Audio-Highlights. Bewusst nicht dabei: ein Gesamtscore. Eine einzige Zahl verführt dazu, nicht mehr hinzuschauen, und genau das wollen wir nicht. Ebenfalls nicht dabei: jede Form von Emotions- oder Persönlichkeitsanalyse aus der Stimme.
Praktisch heißt das: Terminfindung fällt weg, Vorqualifizierung fällt weg, Absagen ohne Rückmeldung fallen weg, und der Fachbereich bekommt zum ersten Mal vergleichbare Informationen über alle Kandidatinnen und Kandidaten statt Bauchgefühl aus vier Telefonaten. Und der Punkt, der in Deutschland am meisten zählt: MADITA ist in Europa gebaut, für europäisches Recht. DSGVO-konform, mit Einwilligung und Transparenzhinweis vor jedem Gespräch, mit Löschkonzept, ohne dass Bewerberdaten in irgendein Modelltraining fließen. Wir behandeln die Anwendung als Hochrisiko-System im Sinne des EU AI Act und haben Human-in-the-Loop und die Dokumentation von Anfang an eingebaut. Die US-Anbieter können das technisch alle, rechtlich aber nicht, und sie können Ihnen theoretisch morgen abgeschaltet werden.

Wald: Was sagen Sie zu den Ängsten (FOBO) bei den Recruiterinnen und Recruitern durch den verstärkten Einsatz von KI?
Luther: Ich halte nichts davon, die Angst wegzumoderieren, also sage ich es direkt: Ein Teil der Arbeit verschwindet. Wer pro Woche 25 nahezu identische Telefonscreenings führt, wird diese 25 Screenings nicht behalten. Das ist auch keine Arbeit, für die jemand Recruiting studiert oder gelernt hat. Was bleibt, ist der Teil, für den in den letzten Jahren nie Zeit war. Wie eine Stelle überhaupt zugeschnitten und positioniert wird. Welche Kandidatin man aktiv gewinnt, statt sie nur zu verwalten. Wie man die Führungskraft berät, die zum vierten Mal ein Profil sucht, das es am Markt nicht gibt. Wo Budget hingeht. Das sind Gestaltungsfragen, und sie sind anspruchsvoller als das, was heute den Kalender füllt. Die Software-Entwicklung hat diesen Schritt gerade hinter sich. Die stärksten Entwicklerinnen und Entwickler schreiben nicht mehr jede Zeile selbst, sie briefen und prüfen. Deren Wert ist dadurch gestiegen, nicht gesunken. Zwei Dinge sage ich trotzdem dazu, weil sie zusammengehören. MADITA entscheidet nichts, sie liefert Sachstände, die Auswahl bleibt im Team, und zwar nicht aus Höflichkeit, sondern weil alles andere rechtlich nicht haltbar wäre. Und: Die berechtigte Sorge ist nicht, dass eine KI Ihren Job übernimmt. Sie ist, dass eine Kollegin, die souverän mit KI arbeitet, in zwei Jahren dreimal so viele Stellen besetzt wie Sie. Dagegen hilft Ausprobieren, nicht Abwarten.

Wald: Kommen wir jetzt zum Agentic Recruiting Forum am 25. August 2026. Wie ist es gelaufen? Gibt es ggf. bereits Erfahrungen von Testnutzern?
Luther: Das Forum lief am 25. August, mit über 1.000 Teilnehmer:innen, ehrlich gesagt deutlich mehr, als wir erwartet hatten. Die Aufzeichnung gibt es auf https://madita.ai/forum-2026 Besonders stark fand ich die Kundenbeiträge. Annika Arzdorf von der AXA Direktberatung und Kristin Werner von Televic haben erzählt, wie der Einstieg tatsächlich abläuft, inklusive der Gespräche mit Betriebsrat und Datenschutz. Das ist der Teil, den man von einem Anbieter nicht glauben muss.
Zu den Erfahrungen: Wir befragen nach jedem Gespräch die Bewerbenden. 81 Prozent geben vier oder fünf von fünf Sternen darauf, ob sie es wieder tun würden, 88 Prozent finden die Länge passend, 75 Prozent fühlen sich verstanden. Ein Kandidat für eine Führungsposition hat an einem Sonntagabend freiwillig 54 Minuten gesprochen und danach gesagt, das sei besser gewesen als ein Telefoninterview mit einem menschlichen Recruiter. Ein anderer verglich uns mit einem KI-Videointerview-Anbieter und schrieb, MADITA sei „um Welten besser". Bei der AXA lag die Zufriedenheit im Pilot bei 4,6 von 5 über 45 Gespräche. Was nicht funktioniert hat, sage ich gleich dazu, weil es der wichtigere Teil des Feedbacks war: Im gewerblichen Bereich waren unsere Gespräche anfangs zu lang und die Nachfragen zu tief. Wer sich als Lagermitarbeiter bewirbt, will kein 25-minütiges Kompetenzinterview. Wir haben Länge und Sprachniveau daraufhin pro Zielgruppe steuerbar gemacht.

Wald: Ich bin mir sicher, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des HR Innovation Days viele Fragen zu Madita stellen werden.
Luther: Darauf hoffe ich, und ich hätte gern die unangenehmen. Erfahrungsgemäß kommen drei immer.

1. Was sagt der Betriebsrat. Antwort: Er fragt zuerst nach Leistungs- und Verhaltenskontrolle, und die betrifft die Beschäftigten, nicht die Bewerbenden. Wir bringen eine Verfahrensdokumentation mit, die genau diese Sitzung vorbereitet.
2. Machen Bewerbende das überhaupt mit. Antwort: Ja, deutlich bereitwilliger als von Recruiting-Verantwortlichen erwartet, siehe die Zahlen oben. Der Grund ist banal, nämlich Terminfreiheit und keine Wartezeit.
3. Und: Was passiert mit den Daten. Antwort: Verarbeitung in Europa, Löschung nach sechs Monaten oder früher, kein Training auf Bewerberdaten, ISO 27001 in Vorbereitung.

Wer das lieber selbst ausprobiert, statt es sich erklären zu lassen: Auf madita.ai kann man ein Interview einmal aus der Kandidatenperspektive führen. Das überzeugt mehr als jede Folie, und danach diskutiert es sich besser.

Transparenz ohne Erklärung ist ein Risiko. Warum die Entgelttransparenzrichtlinie kein Reporting-Projekt ist

In der letzten Ausgabe des HR Innovation Days am 30. September 2026 wird es kein klassisches Line-up geben. Ich habe gute Bekannte aus der HR Community um ein Input und das Hosting eines sich  anschließenden Workshops gebeten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des HR Innovation Days können dann entscheiden, an welchem Workshop sie teilnehmen wollen. Die Workshops werden in zwei Runden durchgeführt, so dass jeder über zwei thematische Schwerpunkte diskutieren kann. Die Inputgeber werde ich in den nächsten Wochen in einem Statement und einer Bio vorstellen. Den Anfang macht Philipp Schuch von www.gradar.com. Er zählt gewissermaßen zum "wertvollen Inventar" des HR Innovation Days und ich freue mich sehr, dass er bei dieser Ausgabe des HR Innovation Days dabei ist. Hier sein Statement und die anschließende Kurzvorstellung.

Vor elf Jahren habe ich beim HR Innovation Day über Equal Pay gesprochen - damals ging es noch darum zu belegen, dass es die Lücke überhaupt gibt. Heute bestreitet das niemand mehr, nur erklären kann sie kaum jemand: Der unbereinigte Gender Pay Gap ist seit 2015 von 22 auf 16 Prozent gefallen, der bereinigte von 7 auf 6. Genau diesen unerklärten Rest macht die EU-Entgelttransparenzrichtlinie sichtbar – während das deutsche Umsetzungsgesetz weiter auf sich warten lässt und das erste Berichtsjahr längst läuft. Ich zeige, warum die Richtlinie ihren zentralen Begriff, die gleichwertige Arbeit, bewusst undefiniert lässt und die Auslegung damit in die Unternehmen verlagert. Und ich zeige anhand von Entgeltanalysen aus über 600 Organisationen drei Muster, die immer wieder auftauchen – und warum dieselbe Kennzahl drei völlig verschiedene Handlungsempfehlungen bedeuten kann.

Philipp Schuch gründete im Jahr 2014 das HR-Tech-Startup QPM GmbH. Hier hat er mit seinem Team das Stellenbewertungssystem www.gradar.com entwickelt und mittlerweile mit großem Erfolg auch international etabliert. Die Mission von gradar ist klar: Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Vergütung souverän zu managen, die Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zu erfüllen und eine langfristige Grundlage für Entgeltgerechtigkeit aufzubauen. Zum Team von gradar gehören derzeit über 25 Mitarbeitende, die in Deutschland, Neuseeland, Großbritannien und USA tätig sind. Philipp Schuch ist zudem Fellow des Center of Evidence Based Management www.cebma.org.

HR Innovation Day 2026 und Goodbye am 30. September 2026 an der HTWK in Leipzig

Es wird bei dieser letzten Ausgabe des HR Innovation Days kein klassisches Line-up geben, sondern ich freue mich, interessante Speaker aus der HR Community gewonnen zu haben, die jeweils einen kurzen Impuls geben werden. Anschließend stehen diese dann als Hosts von Gesprächsrunden für eine Diskussion zur Verfügung. Die Gesprächsrunden werden zweimal durchgeführt. Zu den Impulsgebern gehören (Stand 24. September 2026)

Daniel Mühlbauer-Gerber (Statement)
(aka Data Dan; Expert for P&O AI Solutions bei Siemens)

Maike Küper (Statement)

(Organisations- & Teamentwicklerin)

Marius Luther (Interview)/Julia Schulte
Co-Founder & CEO at HeyJobs // Founder at MADITA

Philipp Schuch (Statement)
(Gründer und CEO von gradar – Der Erfahrungsträger zum Thema Entgeltransparenz)

Henrik Zaborowski (Statement)
(aka der „Luther des Recruitings“; Recruitingspezialist)

Für wen:
„Meine Absolventinnen und Absolventen“, Junge (& ältere) HR Professionals, an aktuellen HR- und Führungs-Themen Interessierte

Fragen/Anregungen:
per Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de  oder  über LinkedIn  #HRInnoDay26

Ansprechpartner:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der HTWK Leipzig

Wann/Wo:

30. September 2026 ab 12:00 Uhr im Gutenberg-Bau der HTWK Leipzig
(Gustav-Freytag-Str. 42 in 04277 Leipzig)

und der Tanz in den Herbst (aka After-Work-Party) in der Galerie KUB ab ca. 18:00 Uhr mit Music by Freak de Philipè

Achtung: Hier gibt es die   Tickets zum Event

Ich freue mich sehr auf das Wiedersehen in Leipzig. 

Peter (M. Wald)

 

HR Innovation Day 2026 und Abschied - Am 30. September 2026 an der HTWK Leipzig

Mein Abschied rückt näher. Dieser soll jedoch nicht sang- und klanglos passieren, sondern inhaltsreich und vergnüglich sein. Deshalb wird es am 30. September 2026 ab 12:00 Uhr an der HTWK in Leipzig eine kurze Ausgabe des HR Innovation Days geben. Am Abend lade ich denn herzlich zum Tanz in den Herbst in eine Location im Leipziger Süden ein. Informationen zum Programm und zu den Anmeldemöglichkeiten folgen in den nächsten Tagen. Deshalb: Stay tuned.

Herzliche Grüße aus Leipzig

Euer/Ihr Peter (M. Wald)

Wie entwickelt sich der Stellenmarkt? Bilanz des ersten Halbjahrs 2026 - Interview mit Jürgen Grenz

Heute habe ich erneut die Gelegenheit mit Jürgen Grenz über aktuelle Entwicklungen des Stellenmarktes zu sprechen. Er ist CEO der Index-Gruppe und ein gern gesehener Interviewgast im Leipziger HRM-Blog. Das erste Halbjahr 2026 mit sich zum Teil überschlagenden Nachrichten liegt hinter uns. Die Leserinnen und Leser meines Blogs interessieren sich sehr, inwieweit dies den Stellenmarkt beeinflusst hat. Sind bei den Stellenangeboten Entwicklungen sichtbar, die sich auf die wirtschaftliche Lage zurückführen lassen oder kann hier stellenweise von einer gewissen Robustheit der Stellenangebote gesprochen werden? Gibt es Berufsgruppen bzw. Tätigkeitsfelder oder Branchen mit Besonderheiten bei der Entwicklung der Stellenanzeigen? Welche Rolle spielt Gehaltstransparenz bei Stellenzeigen? Wie steht es um Anforderungen an KI-Kompetenzen in den Stellenanzeigen? Über diese und weitere Fragen kann ich erneut mit Jürgen Grenz sprechen. Der CEO der Index-Gruppe analysiert mit seiner Personalmarktforschung Index-Research seit Jahren die Entwicklungen am Stellenmarkt und ordnet aktuelle Trends ein. Angesichts der sich überschlagenden arbeitsmarktpolitischen Nachrichten ist es spannend zu erfahren, wie sich das Stellenangebot konkret im ersten Halbjahr 2026 entwickelt hat.

Wald: Lieber Herr Grenz, vorweg herzlichen Dank, dass ich Sie heute wieder als Gesprächspartner gewinnen konnte.
Grenz: Sehr gerne. Ich freue mich auf das Gespräch.

Wald: Lassen Sie uns den Blick auf das erste Halbjahr 2026 richten. Angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bin ich gespannt, wie sich der Stellenmarkt insgesamt entwickelt hat.
Grenz: Die derzeitige Wirtschaftskrise macht sich auch auf dem Stellenmarkt bemerkbar. Die Unternehmen in Deutschland suchen deutlich weniger neue Mitarbeitende. Im ersten Halbjahr 2026 schrieben sie bundesweit rund 5,9 Millionen Stellen öffentlich aus. Das waren 4 Prozent weniger als im Vorjahrszeitraum.

Wald: Lassen sich regionale Schwerpunkte erkennen? Oder waren alle Regionen Deutschlands gleichermaßen vom Stellenrückgang betroffen?

Grenz: Es gab durchaus regionale Unterschiede. Mit minus 12 Prozent und minus 11 Prozent ging das Stellenangebot in Thüringen und Baden-Württemberg am stärksten zurück. In allen anderen Bundesländern sank es prozentual einstellig, von zwei Ausnahmen abgesehen. In Bremen blieb es ungefähr gleich. Besonders erfreulich war die Entwicklung in Berlin. In der Hauptstadt stieg das Jobangebot im ersten Halbjahr dieses Jahres um 9 Prozent gegenüber dem ersten Halbjahr 2025.

Wald: Gab es auch mit Blick auf einzelne Berufsgruppen nennenswerte Unterschiede?
Grenz: Auch die Nachfrage nach einzelnen Fachkräften hat sich im Vergleichszeitraum sehr unterschiedlich entwickelt. Den stärksten Stellenrückgang gab es bei Verwaltungsjobs mit minus 14 Prozent sowie im Personalwesen mit minus 10 Prozent. In diesen Bereichen besetzen viele Arbeitgeber frei gewordene Stellen oft nicht nach, wenn es wirtschaftlich schwierig wird.

Wald: Gab es auch Berufsgruppen, für die Arbeitgeber mehr Stellen ausgeschrieben haben?

Grenz: Ja, die gab es. Positiv ist hervorzuheben, dass Unternehmen und öffentliche Einrichtungen insgesamt 11 Prozent mehr Stellen in den Bereichen Wissenschaft sowie Aus- und Weiterbildung ausgeschrieben haben. Dieser Personalaufbau ist ein gutes Zeichen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Beschäftigten im KI-Zeitalter.

Wald: Welche Fachkräfte waren im ersten Halbjahr zahlenmäßig am stärksten gefragt?
Grenz: Die mit großem Abstand meisten Stellen veröffentlichten die Arbeitgeber für Bauarbeiter und Handwerker mit fast 1,3 Millionen Jobs. Mit insgesamt rund einer Million Stellen richteten sich die meisten Jobangebote an technische Fachkräfte wie Ingenieure und Architekten. Zudem wurden mit fast 920.000 Stellen überproportional viele Jobs für Gesundheits- und Pflegepersonal ausgeschrieben.

Wald: Derzeit wird viel über die geringere Zahl an Stellen für Berufseinsteiger berichtet. Können Sie diese Entwicklung bestätigen?
Grenz: Absolventen haben es derzeit besonders schwer, in der Arbeitswelt Fuß zu fassen. Das zeigen unsere Stellenmarktdaten ganz deutlich. Im ersten Halbjahr 2026 ging das Ausbildungsplatzangebot um 12 Prozent zurück. Noch stärker traf es Young Professionals. Damit sind Hochschulabsolventen mit maximal drei Jahren Berufserfahrung gemeint, also Jobs für Trainees, Volontäre, Junioren und Direkteinsteiger nach dem Studium. Für sie sank das Stellenangebot um 27 Prozent.

Wald: Obwohl es die EU-Entgelttransparenzrichtlinie gibt, ist in Deutschland bisher kein Entgelttransparenzgesetz verabschiedet worden. Wie sieht es mit dem Anteil von Stellenanzeigen mit Gehaltsangaben aus?
Grenz: Bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht steht die Bundesregierung in der Pflicht. Die große Koalition hat bekanntlich die Frist am 7. Juni verstreichen lassen. Vorweg möchte ich noch mit einem Missverständnis aufräumen.

Wald: Was genau meinen Sie?
Grenz: Entgegen einer weit verbreiteten Annahme verpflichtet die EU-Entgelttransparenzrichtlinie Unternehmen nicht dazu, das konkrete Gehalt oder eine Gehaltsspanne in Stellenanzeigen zu nennen. Gemäß Artikel 5 der Richtlinie müssen Arbeitgeber Bewerbern zwar Informationen bereitstellen, damit diese Gehaltsverhandlungen fundiert führen können. Dies kann in der Stellenanzeige geschehen, aber auch vor dem Vorstellungsgespräch oder auf anderen Wegen.

Wald: Wie sieht es dennoch mit der Gehaltstransparenz bei Stellenanzeigen deutscher Unternehmen aus?
Grenz: Bislang halten sich die Arbeitgeber in Deutschland mit Gehaltsangaben in Stellenanzeigen weitestgehend zurück. Im ersten Quartal 2026 beispielsweise stand das Gehalt bzw. eine Gehaltsspanne in lediglich rund 23 Prozent der veröffentlichten Stellen. Dieser Wert hat sich im Vergleich zu den Vorjahreszeiträumen kaum verändert.

Wald: Künstliche Intelligenz kommt inzwischen in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz. Werden die gewünschten KI-Kenntnisse bereits direkt in den Stellenanzeigen genannt?
Grenz: Ja, und die Tendenz ist stark steigend. Im zweiten Quartal 2026 standen KI-Kompetenzen im Anforderungsprofil von fast 44.800 Stellenangeboten. Das waren fast zwei Drittel mehr Stellen als im zweiten Quartal 2025. Allerdings betrug der Anteil der Stellen mit KI-Bezug am gesamten Stellenangebot in Deutschland im zweiten Quartal dieses Jahres lediglich 1,4 Prozent.

Wald: In welchen Bereichen suchten Unternehmen die meisten KI-Experten?
Grenz: Wenig überraschend standen Kenntnisse rund um Künstliche Intelligenz am häufigsten in Stellenangeboten für Informatiker mit rund 13.100 Erwähnungen. Es folgten Positionen für Fachkräfte in den Bereichen technische Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung mit circa 9.300 Nennungen. Aufschlussreicher als der Blick auf die einzelnen Berufsgruppen ist jedoch die Branchenbetrachtung.

Wald: Welche Besonderheiten gibt es bei den Branchen?
Grenz: Die meisten Stellen für KI-Experten kamen aus der IT-Branche. Auffällig ist die Branche mit den zweitmeisten ausgeschriebenen Stellen mit KI-Bezug. Dabei handelt es sich um die Personaldienstleistungsbranche, also um Personalberatungen, -vermittlungen und Zeitarbeitsfirmen. Sie schrieben im Auftrag von Kundenunternehmen fast 6.400 entsprechende Stellen aus. Unternehmen beauftragen externe HR-Dienstleister erfahrungsgemäß vor allem, um Schlüsselrollen zu besetzen. Das scheint bei KI-Experten der Fall zu sein.

Wald: Wie ist Ihr Ausblick auf die Entwicklung der Stellenanzeigen in der zweiten Jahreshälfte 2026?
Grenz: Das ist schwer zu sagen. Das hängt von vielen Faktoren ab. Niemand kann derzeit seriös prognostizieren, wie sich die Weltwirtschaft entwickeln wird. Sie beeinflusst den Arbeitsmarkt einer Exportnation wie Deutschland seit jeher in besonderem Maße. Dasselbe gilt für die wirtschaftliche Situation von Schlüsselindustrien im Inland wie der Automobilbranche. Und Arbeitsmarktreformen der Bundesregierung, wenn sie denn endlich kommen, werden sich erst mit zeitlichem Abstand auf den Stellenmarkt auswirken.

Wald: Sind in Zukunft weitere Innovationen bei den Leistungsangeboten der Index-Gruppe zu erwarten?
Grenz: index hat im zweiten Halbjahr Großes vor. Konkret geht es um unser Kernprodukt Index-Anzeigendaten, das Vertriebssystem für Personaldienstleister, Zeitungsverlage, Jobbörsen und Agenturen. Die Details dazu verraten wir gerne im nächsten Interview.

Wald: Ganz herzlichen Dank für das erneute, sehr informative Gespräch. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhin viel Erfolg.
Grenz: Sehr gerne, Herr Prof. Wald.

Mein Gesprächspartner Jürgen Grenz ist CEO der 1994 gegründeten Index-Gruppe, die heute mehr als 200 Mitarbeitende beschäftigt. Unter ihrem Dach vereint die Unternehmensgruppe diese Marken: Die Personalmarktforschung Index-Research, das Vertriebssystem Index-Anzeigendaten, die HR-Marketing-Agentur Index, der Outplacement-Service Talent-Placement und die Index Business Innovation Consulting, eine Unternehmensberatung für Personaldienstleister.

Die Professionalisierung von HR beginnt dort, wo HR das Geschäft versteht - Interview mit Sebastian Thomas von Consality

Sebastian Thomas kenne ich seit vielen Jahren. Bei unseren Treffen und auf Konferenzen konnten wir oft feststellen, dass wir ähnliche Meinungen zur aktuellen Rolle und zur Zukunft von HR vertreten. Leider haben wir uns in den letzten Jahren etwas aus dem Auge verloren. Aufgrund seiner interessanten Posts auf LinkedIn bin ich wieder auf ihn aufmerksam geworden. Ich freue mich sehr, dass mir Sebastian heute für ein Gespräch bzw. für ein Update seiner Aktivitäten zur Verfügung steht. Bei ihm ist in den letzten Jahren nach seinem Ausscheiden bei einem großen Automobilzulieferer offensichtlich eine Menge passiert.

Peter: Schön, dass es mit diesem Gespräch klappt. Wir haben lange nichts voneinander gehört. Deshalb meine erste Frage an Dich. Wie ist es dir in den letzten Jahren ergangen?

Sebastian: In den vergangenen Jahren hat sich mein Blick auf HR noch einmal deutlich weiterentwickelt. Nach vielen Jahren im Konzern habe ich mit CONSALITY den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt und begleite Unternehmen heute bei Themen wie HR-Strategie, Strategic Workforce Planning, Kompetenzmanagement und der Gestaltung von Job-Architekturen. Ein zweiter Schwerpunkt ist die Qualifizierung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Ich bin überzeugt, dass Weiterbildung dann ihren größten Nutzen entfaltet, wenn sie sich konsequent aus der Unternehmensstrategie und den zukünftigen Kompetenzanforderungen ableitet. Strategische Personalplanung liefert dafür die Grundlage: Sie macht sichtbar, welche Fähigkeiten morgen tatsächlich gebraucht werden – und genau daran sollte sich meiner Meinung nach auch die Qualifizierung orientieren.
Parallel dazu habe ich begonnen, meine Gedanken wieder stärker über meinen Blog und LinkedIn zu veröffentlichen. Das habe ich bereits ab 2017 schon mal intensiver getan, indem ich gebloggt und gepodcastet habe und häufig als Speaker auf Veranstaltungen unterwegs war - in dieser Zeit haben wir uns ja damals auch kennen gelernt. Das Schreiben ist für mich unglaublich wichtig. Es hilft mir, meine Gedanken zu strukturieren, Entwicklungen kritisch einzuordnen und Position zu beziehen – gerade in einer Zeit, in der sich durch KI die Rolle von HR grundlegend verändert.

Peter: Was verbirgt sich hinter CONSALITY?
Sebastian: Der Name CONSALITY setzt sich aus CONSulting und PersonALITY Development zusammen. Genau diese Verbindung beschreibt meinen Beratungsansatz und ich halte sie für entscheidend. Daher unterstütze ich Unternehmen wie gesagt einerseits dabei, ihre Organisation strategisch weiterzuentwickeln – beispielsweise über HR-Strategien, Strategic Workforce Planning oder Kompetenzmodelle. Und andererseits begleite ich Führungskräfte und Mitarbeitende dabei, genau die Kompetenzen aufzubauen, die sich aus dieser Strategie ergeben. Denn Beratung ohne Umsetzung bleibt häufig ein Konzept auf dem Papier. Und Qualifizierung ohne strategischen Kontext führt oft zu Trainings, die zwar gut gemeint sind, aber wenig Wirkung entfalten. Erst wenn Strategie, Kompetenzentwicklung und Qualifizierung ineinandergreifen, entsteht wirksame und nachhaltige Veränderung.

Peter: Schaue ich auf Deine LinkedIn-Posts: Du hast dir ja die Weiterentwicklung beziehungsweise Professionalisierung des Personalmanagements auf die Fahne geschrieben. Wo siehst du hier die wichtigsten Punkte?
Sebastian: Ich glaube, wir diskutieren häufig über die falschen Themen. Viele Debatten drehen sich um neue Rollenmodelle, HR-Software oder einzelne KI-Anwendungen. Das sind wichtige Werkzeuge, aber sie beantworten nicht die eigentliche Frage. Die Professionalisierung von HR beginnt aus meiner Sicht dort, wo HR das Geschäft versteht. Wer die Unternehmensstrategie nicht versteht, kann weder Kompetenzen entwickeln noch den zukünftigen Personalbedarf planen oder den Beitrag von KI sinnvoll bewerten. Deshalb wird Strategic Workforce Planning für mich zur Integrationsdisziplin der gesamten HR-Funktion. Hier laufen Strategie, Kompetenzmanagement, Organisationsentwicklung, Qualifizierung und Finanzplanung zusammen. Gerade zum Thema Strategische Personalplanung werden in den nächsten Wochen noch einige Beiträge erscheinen und sehr konkret die Anwendung und den Mehrwert des Themas beschreiben. Zudem schreibe ich gerade - natürlich, weil das Thema so präsent und wichtig ist - viel über den Einsatz von künstlicher Intelligenz im HR-Bereich. Ich bin überzeugt, dass einzelne Use Cases zwar hilfreich sind, um den Mehrwert von KI aufzuzeigen und die Organisation an das Thema heranzuführen. Gleichzeitig dürfen wir dort nicht stehenbleiben - es bedarf einer sinnvollen Strategie, um KI wirksam einzusetzen und nicht nur über Anwendungsbeispiele Aktivität zu demonstrieren.

Peter: In Deinem Blog sprichst Du von Capability Circles und Workforce Design. Was ist darunter zu verstehen? Ein neues HR Operating Model oder neue Aufgaben für HR?
Sebastian: Eigentlich beides. Und für mich beginnt die Frage noch einen Schritt früher: Passt das klassische HR Operating Model überhaupt noch zu den Herausforderungen der kommenden Jahre? Das Business-Partner-Modell nach Dave Ulrich hat HR über viele Jahre geprägt und einen enormen Beitrag zur Professionalisierung geleistet. Heute stehen Unternehmen jedoch vor anderen Herausforderungen: KI verändert Wertschöpfung, Kompetenzen werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Transformation findet kontinuierlich statt. Diese Themen lassen sich kaum noch in klassischen HR-Abteilungen bearbeiten. Deshalb spreche ich von Capability Circles. Dahinter steht die Idee, HR nicht mehr entlang von Funktionen wie Recruiting, Personalentwicklung oder im Business Partner Modell zu organisieren, sondern entlang der Fähigkeiten und Aufgaben, die Unternehmen tatsächlich für ihre Wertschöpfung benötigen. Beispielsweise einen Circle für Strategie und Organisation, einen für Talent, Leadership und Qualifizierung sowie einen für Operations und Governance. Diese Circle arbeiten Cross-funktional - HR ist dabei, aber eben auch Strategie, Business Development, Sales, Finance, IT oder Repräsentanten von Fachbereichen wie bspw. der Produktion. Ergänzt wird das durch Daten- und KI-Kompetenz als Querschnittsfunktion. Das eigentliche Ziel ist aber nicht ein neues Organigramm. Capability Circles sind Ausdruck eines neuen Selbstverständnisses. HR entwickelt sich vom Verwalter von Personalprozessen zum Gestalter zukünftiger Wertschöpfungssysteme – aus Menschen, Technologie und künstlicher Intelligenz. Genau das verstehe ich unter Workforce Design.

Peter: Insbesondere aus dem Umfeld der KI-Experten kommt oft das Argument, das Personalmanagement eigentlich überflüssig ist. Fast alle Aufgaben lassen sich von KI-Lösungen erledigen.
Sebastian: Ich sehe genau das Gegenteil. KI wird viele operative HR-Aufgaben automatisieren – von administrativen Prozessen bis hin zur Erstellung von Stellenanzeigen oder ersten Bewerberanalysen. Dadurch verschwindet aber nicht HR, sondern es entsteht Raum für die eigentliche strategische Arbeit. Denn jemand muss entscheiden, welche Aufgaben künftig Menschen übernehmen, welche KI-Systeme und welche hybriden Teams. Jemand muss Kompetenzen entwickeln, Veränderungen begleiten und Organisationen neu gestalten. Wenn HR diese Rolle übernimmt, wird die Funktion wichtiger denn je. Wenn nicht, werden andere Bereiche diese Aufgabe übernehmen.

Peter: Mein derzeitiger Schwerpunkt ist das Thema „Deskless Work“. Warum werden diese Mitarbeitenden – im Vergleich zu den Office Workern – wenig beachtet und betrachtet?
Sebastian: Ich glaube, dass wir den Begriff „Deskless Work“ häufig unterschätzen. Dahinter verbirgt sich schließlich der größte Teil der Wertschöpfung vieler Unternehmen – in Produktion, Logistik, Instandhaltung, Pflege oder Service. Gerade dort entscheiden Produktivität, Flexibilität und Kompetenzen unmittelbar über die Wettbewerbsfähigkeit. Ein Beispiel ist ein Framework, das ich derzeit im Rahmen eines Projektes zum Umgang mit Personalüberhängen entwickle. Ausgangspunkt ist die Strategische Personalplanung. Wenn Unternehmen frühzeitig erkennen, dass sich ihr Personal- oder Kompetenzbedarf verändert, stellt sich nicht nur die Frage, wie viele Mitarbeitende künftig benötigt werden, sondern vor allem, welche Maßnahmen sinnvoll sind. Gerade im produzierenden Bereich gibt es dafür deutlich mehr Stellhebel als häufig angenommen. Unternehmen können etwa Schichtmodelle anpassen, Produktionslinien temporär stilllegen, Maschinenlaufzeiten reduzieren, Mitarbeitende für andere Aufgaben qualifizieren oder interne Mobilität fördern. Ziel muss dabei immer sein, Kosten, Kapazitäten und Kompetenzen gemeinsam zu steuern – und nicht ausschließlich Personal abzubauen. Deshalb liegt mir dieser Bereich besonders am Herzen. Viele aktuelle HR-Diskussionen orientieren sich an der Wissensarbeit im Büro. Die eigentlichen Transformationsherausforderungen finden jedoch oft dort statt, wo Menschen produzieren, Maschinen bedienen, Anlagen instand halten oder Dienstleistungen direkt am Kunden erbringen. Wenn wir über die Zukunft der Arbeit sprechen, dürfen wir diesen Teil der Workforce nicht aus dem Blick verlieren. Von daher begrüße ich es sehr, dass Du hierauf einen Schwerpunkt legst!

Peter: Ein weiteres Thema ist KI und die Personalarbeit in den vielen mittelständischen Unternehmen. Wenn sich schon viele Großunternehmen schwer tun, was bedeutet KI-Adoption für die KMUs?
Sebastian: Der Mittelstand muss nicht jeden technologischen Trend mitmachen. Er sollte aber sehr genau verstehen, welche Auswirkungen KI auf sein Geschäftsmodell und seine zukünftigen Kompetenzen hat. Viele Unternehmen beginnen heute mit einzelnen Anwendungsfällen. Darüber haben wir schon kurz gesprochen: Das ist sinnvoll, reicht aber nicht aus. Die eigentliche Herausforderung - insb. für HR - besteht darin, KI mit Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung und Qualifizierung zu verbinden. Gerade kleinere Unternehmen haben hier sogar Vorteile: kürzere Entscheidungswege, weniger Komplexität und häufig eine größere Veränderungsgeschwindigkeit. Von daher kann das für KMUs auch eine enorme Chance zu einer wirksamen Anwendung von KI sein.

Peter: Was empfiehlst Du Studierenden, die trotz allem den Studienschwerpunkt HR wählen? Was sollten sie wissen und können? Wo sollten die Schwerpunkte ihrer Ausbildung liegen?
Sebastian: Neugierig auf alles zu sein – außer ausschließlich auf HR. Wer ausschließlich Personalmanagement studiert, wird künftig Schwierigkeiten haben. Gute HR-Expertinnen und HR-Experten verstehen Geschäftsmodelle, Technologien, Daten, Finanzen und Organisationsentwicklung. Ich würde jedem empfehlen, sich intensiv mit künstlicher Intelligenz, Business-Strategie, Change Management und Datenanalyse auseinanderzusetzen. Gleichzeitig bleiben klassische Kompetenzen wie Kommunikation, Moderation und Führung wichtiger denn je. Denn die Zukunft von HR besteht nicht darin, Menschen zu verwalten. Sie besteht darin, Unternehmen dabei zu helfen, ihre zukünftige Wertschöpfung zu gestalten.

Sebastian Thomas hat an der Leibniz Universität Hannover Wirtschaftswissenschaften studiert und dort auch zum Thema „Sustainable Leadership“ promoviert. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Beratung und der strategischen Personalarbeit in einem internationalen DAX-Konzern. Sein Ziel ist es, Organisationen und Menschen zusammenzubringen und sie in dem, was sie tun, noch wirksamer, zufriedener und erfolgreicher zu machen. Dabei hilft ihm sowohl seine breite Expertise als Berater, Trainer und Coach als auch seine operative Erfahrung als Projektmanager und Führungskraft. Darüber hinaus ist er auch als Blogger aktiv.

Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln. Fluktuationsforensiker Michael Röhr im Gespräch

Das Thema Deskless Work und Personalmanagement zählt bekanntermaßen seit Jahren zu den mir favorisierten Themen. Damit möchte ich die Aufmerksamkeit vor allem der HR-Community auf die Mitarbeitenden in Fertigung, Handel, Handwerk und Pflege lenken. Gut, dass hier die Zahl der Initiativen in der letzten Zeit deutlich zugenommen hat. Mit einigen der Akteure konnte ich bereits Interviews (1, 2, 3, 4) führen. Dabei wurde deutlich, dass es in allen Prozessen und Praktiken des Personalmanagements breite Möglichkeiten gibt, die Gruppe der Deskess Worker spezifisch zu adressieren. Heute soll der Blick auf die Personalbindung und Fluktuation gerichtet werden. Dabei handelt es sich nach wie vor um HR-Top Themen. Ich freue mich sehr, dass ich dazu mit Michael Röhr sprechen kann, der sich selbst als Fluktuationsforensiker bezeichnet. Ich denke, dass Einblicke in sein Wissen und seine konkreten Erfahrungen für die Leserinnen und Leser meines Blogs sehr interessant sind.

Wald: Bereits an dieser herzlichen Dank für die Möglichkeit dieses Interviews. Könnten Sie sich kurz vorstellen?

Röhr:: Ich bin Michael Röhr, Mitgründer von People Rebellion. Mein beruflicher Weg ist etwas ungewöhnlich für jemanden, der heute über HR spricht: Ich habe als Führungskraft in der Stahlindustrie und im Bergbau angefangen. Welten, in denen Deskless Worker den Ton angeben. Später war ich CEO in der IT-Branche. Diese Kombination hat mir früh klargemacht, dass Mitarbeiterbindung in der Produktion, im Handwerk oder unter Tage völlig anderen Gesetzen folgt als im Office. Mit People Rebellion haben Daniela Endres und ich eine Boutique-Beratung aufgebaut, die genau da ansetzt: nicht erst bei der Kündigung, sondern weit davor. Auch weit vor der inneren Kündigung. Die grassiert in vielen Unternehmen still und unsichtbar, lange bevor jemand die Personalabteilung informiert. Wir nennen uns die Fluktuationsforensiker®, weil wir die Ursachen von Fluktuation und innerer Kündigung sezieren, bevor sie zum Problem werden.

Wald: Sie bezeichnen sich selbst als Fluktuationsforensiker, was können sich meine Leserinnen und Leser darunter vorstellen?

Röhr: Jede Maschine in einer Fabrik hat Sensoren, die anzeigen, wann ein Bauteil verschleißt, bevor es ausfällt. Im Personalwesen fehlt dieses Frühwarnsystem noch weitgehend. Unternehmen reagieren auf Kündigungen, statt sie vorauszusehen. Genau das wollen wir ändern. Wir haben einen Ansatz entwickelt, der das Prinzip der Predictive Maintenance, also vorausschauender Wartung aus der Industrie, auf das Personalwesen überträgt. Wir analysieren Signale, die lange vor einer Kündigung sichtbar werden: verändertes Kommunikationsverhalten, sinkende Produktivität, Qualitätsmängel, Kundenbeschwerden, Rückzug aus dem Team. Diese Muster existieren in den Daten der meisten Unternehmen bereits, sie werden nur nicht gelesen. Fluktuationsforensik bedeutet: Wir lesen und analysieren diese Daten und schalten die Warnlampe an, bevor stille Demotivation Produktivität frisst, Qualität leidet und aus innerer Kündigung echte Fluktuation wird.

Wald: Was meinen Sie? Warum stehen diese Themen nach wie vor nicht im Mittelpunkt der Analysen und Diskussionen in den Unternehmen?
Röhr:: Ich sehe zwei Ursachen. Die erste ist Unkenntnis. Fluktuation wird in vielen Unternehmen als Naturgewalt behandelt, als etwas, das halt passiert. Solange Stellen neu besetzt werden, gilt das Problem als gelöst. Dabei ist genau diese Rechnung der erste und wichtigste Schritt: Was kostet mich eine unbesetzte Stelle wirklich? Was kostet mich der Ausschuss, die Qualitätsmängel, die Kundenbeschwerden, die steigende Krankenquote, die entstehen, weil erfahrene Mitarbeitende fehlen oder innerlich längst weg sind? Wir haben das für ein Unternehmen durchgerechnet. Jede Kündigung kostete dort rund 53.000 Euro, das Einsparpotenzial lag bei über 330.000 Euro im Jahr. Wer diese Zahl einmal auf dem Tisch hat, denkt nie wieder reaktiv über Fluktuation nach. Die zweite Ursache ist strukturell. HR sitzt in vielen Unternehmen noch immer nicht am strategischen Tisch. Fluktuation wird als HR-Problem behandelt, nicht als Unternehmensproblem. Dabei trifft sie den COO, den Werkleiter und den Vertriebsleiter genauso hart, oft sogar härter als die Personalabteilung. Solange das so bleibt, wird Fluktuation reaktiv gemanagt. Und reaktives Management ist immer teurer als vorausschauendes.

Wald: Kommen wir nun zu den Deskless Workern. Wie bewerten Sie die Sicht der Unternehmen auf die Fluktuation bzw. Kündigungen im Bereich der Deskless Worker?
Röhr:: Ich erlebe in unseren Projekten immer dasselbe: Deskless Worker tauchen in Fluktuationsanalysen als Zahl auf, nicht als Mensch. Man spricht von Abgangsquoten, von Headcount, von Ersatzbedarf. Die Frage, warum genau dieser erfahrene Schichtführer geht, stellt kaum jemand. Das hat historische Wurzeln. In der Industrie, im Handel, in der Pflege wurde hohe Fluktuation jahrzehntelang als normal akzeptiert. Ich kenne das aus eigener Erfahrung aus der Stahlindustrie und dem Bergbau. Es war so, also war es normal. Diese Denkweise ist gefährlich, denn sie war nie richtig, man konnte sie sich nur lange leisten. Heute geht das nicht mehr. Innere Kündigung zeigt sich nicht nur in sinkender Produktivität und Qualitätsmängeln, sie schlägt sich direkt in der Krankenquote nieder. Wer glaubt, einen erfahrenen Deskless Worker in Zeiten des Fachkräftemangels einfach zu ersetzen, wird das schmerzhaft lernen. Meistens zu spät.

Wald: Können Sie etwas zu den besonderen Kündigungsgründen von Deskless Workern sagen? Gibt es hier ggf. Unterschiede zu den Office Workern?
Röhr:: Die Kündigungsgründe von Deskless Workern unterscheiden sich in wichtigen Punkten von denen der Office Worker, werden aber in der Praxis oft gleich behandelt. Das ist der erste Fehler. Auch Deskless Worker wollen sich weiterentwickeln, aber weniger auf der Karriereleiter. Sie wollen ihr Gewerk so gut wie möglich erledigen. Der Garten- und Landschaftsbauer will wissen, wie er mit hitzeresistenten Gehölzen umgeht, wie er bei Starkregen Drainagen plant. Der Produktionsmitarbeiter will eingewiesen werden, wenn eine neue Maschine kommt. Sie wollen das Rüstzeug haben, um exzellent in dem zu sein, was sie täglich tun. Dieser Anspruch wird in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt. Was Deskless Worker außerdem eint: Sie wollen gesehen werden, wertgeschätzt werden und sie  wollen, dass man ordentlich mit ihnen spricht. Nicht über sie hinweg, nicht in einer Sprache, die an ihnen vorbeigeht. Es gibt einen Unterschied, ob ich schreibe "Denk dran, heute genug zu trinken, es wird heiß!" oder ob ich schreibe "Bitte denken Sie daran, nicht zu dehydrieren." Beide Botschaften meinen dasselbe. Aber nur eine kommt an. Und genau hier liegt das strukturelle Problem: Deskless Worker haben keinen Zugang zum Intranet, keine Firmenmailadresse, keinen Laptop. Sie sind von der internen Kommunikation faktisch abgeschnitten. Was sie erreicht, sind Aushänge, Zuruf vom Vorgesetzten oder Gerüchte aus der Kaffeepause. Kein Wunder, dass sie sich nicht zugehörig fühlen. Was dabei oft vergessen wird: Deskless Worker tragen enormes praktisches Know-how in sich. Sie wissen, welches Werkzeug auf der Baustelle wirklich funktioniert, welche Maschine in der Produktion Probleme macht, bevor sie ausfällt. Dieses Wissen wird selten systematisch genutzt. Unternehmen, die ihre Deskless Worker aktiv in die Auswahl von Maschinen und Werkzeugen einbeziehen, senden ein starkes Signal: Eure Meinung zählt. Das kostet nichts, bindet aber enorm.

Wald: Was raten Sie Unternehmen, um die Bindung von Deskless Workern zu verbessern?
Röhr: Das Wichtigste zuerst: Hinhören. Nicht mit einer anonymen Online-Befragung, die niemand ausfüllt, weil sie auf dem Smartphone nicht funktioniert. Sondern mit echten Gesprächen, vor Ort, in der Sprache dieser Menschen. Deskless Worker wollen gesehen werden, sie wollen wertgeschätzt werden, und sie wollen, dass man ordentlich mit ihnen und nicht über sie spricht. Wer das ernst nimmt, hat schon gewonnen, bevor die erste Maßnahme beschlossen ist. Der zweite Rat: Kommunikation, die zu ihrem Alltag passt. Kein Intranet, keine Firmenmailadresse, kein Aushang, den niemand liest. Die Frage ist nicht, wie die Personalabteilung kommunizieren will, sondern wie diese Menschen erreichbar sind. Und dann: die Zahlen auf den Tisch. Was kostet uns Fluktuation wirklich? Wer diese Frage einmal ernsthaft beantwortet hat, trifft andere Entscheidungen.

Wald: Sie sprechen von Frühwarnsystemen und Datenanalyse. Wie sieht das in der Praxis aus?
Röhr:: Am Anfang steht immer die Kostenermittlung. Was kostet eine unbesetzte Stelle und innere Kündigung wirklich? Was kostet es an Qualitätsmängel und Produktionsausfälle? Das ist die Grundlage für alles, was danach kommt. Im zweiten Schritt analysieren wir die Daten, die das Unternehmen längst hat: HR-Daten, und wo es sie gibt, Produktionsdaten, Kundenbeschwerden, Qualitätsmängel. Daraus diagnostizieren wir Schwerpunktteams, wo es gut läuft, und Teams, wo es nicht so gut läuft. In diesen Teams führen wir qualitative und quantitative Befragungen durch und korrelieren die Ergebnisse mit den Daten zu einem Modell. So wissen wir, warum Menschen gehen oder innerlich kündigen. Aus diesen Erkenntnissen leiten wir Bindungsmaßnahmen ab, immer mit einem klaren ROI, weil wir vorher die Kosten ermittelt haben. Die Maßnahmen setzen wir gemeinsam mit dem Unternehmen um und messen, ob die Einsparpotenziale erreicht werden. Die Königsklasse ist unser Bindungsbarometer. Wenn das Datenmodell steht, kann es fortlaufend, wie Predictive Maintenance in der Industrie, Analysedaten leifern. In dem Moment, wo sich etwas verändert, was in der Vergangenheit zu Fluktuation oder Produktionsproblemen geführt hat, geht die Warnlampe an. Nicht für eine Person, sondern für ein Team. Wir sagen nicht: „Schulze hat ein Problem“ Wir sagen: In diesem Team läuft etwas aus dem Ruder, das hat in der Vergangenheit zu genau diesen Konsequenzen geführt. Was wir nicht machen: automatisierte Tipps geben, was dann zu tun ist. Die Führungskraft bekommt den Hinweis und das Rüstzeug, selbst zu analysieren und zu handeln. Unser Leitsatz ist Human in the Lead. Die Verantwortung bleibt dort, wo sie hingehört, bei der Führungskraft. Was fast immer der erste Quick Win ist: Kommunikation und Sichtbarkeit. Runter an die Maschine gehen, mit den Menschen sprechen. Das kostet kein Geld, nur Zeit und Aufmerksamkeit.

Wald: Von einigen Unternehmen höre ich oft das Argument, dass derzeit die Bindung von Mitarbeitenden nicht so wichtig sei. Was würden Sie diesen Unternehmen sagen?
Röhr: Ich habe das selbst gedacht. Nach einer Unternehmensübernahme habe ich zwei Jahre gewartet, bis mein Bleibe-Bonus auslief, den Bonus mitgenommen und bin dann gegangen. Mein Arbeitgeber war bis zuletzt der Meinung, dass alles in Ordnung sei. Von außen sah alles gut aus bei mir. Bis ich weg war. Ich verstehe das Argument, aber ich halte es für gefährlich kurzsichtig. Es basiert auf einer Annahme: Der Arbeitsmarkt bleibt dauerhaft so, wie er gerade ist. Er wird es aber nicht. Der demografische Wandel sorgt dafür, dass der Wettbewerb um erfahrene Fachkräfte in den nächsten Jahren dramatisch zunimmt. Wer heute nicht bindet, sucht morgen auf einem leeren Arbeitsmarkt. Und bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Es geht nicht darum, jeden zu halten. Es geht darum, die Richtigen zu halten. Auch wenn Unternehmen zu schmerzhaften Einschnitten gezwungen werden, wer langfristig plant, muss wissen, wer die Know-how-Träger sind, wer die stillen Leistungsträger, ohne die morgen die Produktion steht. Genau diese Menschen gilt es zu verstehen und zu binden, und zwar jenseits von Geld und Bleibeprämien. Studien belegen es immer wieder: Finanzielle Anreize allein halten niemanden, der innerlich schon weg ist. Die entscheidende Frage ist: Was hält diese Menschen wirklich? Die Antwort liegt fast nie im Gehalt, sondern in Anerkennung, in sinnvoller Arbeit, in einer direkten Führungskraft, die zuhört. Wer mir trotzdem sagt, Mitarbeiterbindung sei gerade nicht wichtig, dem wünsche ich, dass er recht behält. Die Demografie wird diese Frage in den nächsten Jahren für uns alle beantworten.

Wald: Herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich freue mich darauf, dass wir uns in nächster Zeit in Leipzig persönlich kennen lernen.
Röhr: Die Freude ist ganz meinerseits, Herr Professor Wald. Ich bin durch Ihr Buch zu Deskless Workern auf Sie aufmerksam geworden und froh, dass daraus dieser Austausch entstanden ist. Ihr Blog und Ihre Arbeit geben einer Gruppe von Menschen eine Stimme, die in der HR-Diskussion noch viel zu oft übersehen wird. Ich freue mich sehr auf Leipzig.

Mein Interviewpartner Michael Röhr ist Mitgründer von People Rebellion und Fluktuationsforensiker®. Er kommt aus der Stahlindustrie und dem Bergbau, später war er CEO in der IT-Branche. In diesen Welten hat er früh verstanden, wie Arbeit für Menschen aussieht, die keinen Schreibtisch haben, warum klassische HR-Instrumente an ihnen vorbeigehen, und warum sie gehen. Heute analysiert er mit seinem Unternehmen die Daten, die Firmen längst haben, und schaltet die Warnlampe an, bevor jemand geht. Einen konkreten Einblick in seine Arbeit zeigt ein WDR-Beitrag in der ARD-Mediathek.

Praxiswissen im Hörsaal – Recap zu den Expertenvorträgen im Modul „Personalmanagement”

Das Sommersemester 2026 bot den Studierenden im Modul „Personalmanagement” an der HTWK Leipzig einen besonderen und regelmäßigen Blick auf aktuelle Herausforderungen der HR-Praxis: Eine Reihe von insgesamt 6 Expertenvorträgen brachte aktuelle Praxiserfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen des Personalmanagements und der Unternehmensführung direkt in den Hörsaal. Von Employer Branding über KI im Recruiting bis hin zu OKRs und Mitarbeitergesprächen - die Bandbreite der Themen ermöglichte einen Blick auf Vielfalt und Dynamik moderner Personalarbeit.

Den Auftakt machten am 20. April 2026 Stefanie Buschbeck und Johannes Großmann von Schwarz Produktion mit ihrem Vortrag „People & Performance: Wie HR Bereiche Unternehmen zukunftsfähig machen”. Sie vermittelten einen theoretisch fundierten und praxisnahen Einblick in laufende Transformationsprozesse und die komplexen Aufgaben, die sich daraus für den Personalbereich eines der größten Lebensmittelunternehmen Europas ergeben. Den Studierenden wurde es hier möglich, ihr Wissen und ihre Meinungen mit realen Anforderungen der betrieblichen Praxis abzugleichen.

Am 4. Mai 2026 folgte Katja Teichert mit einem Best-Practice-Vortrag zum Thema „KI und Recruiting”. Als erfahrene Allrounderin im Recruiting verdeutlichte sie anhand konkreter Praxisbeispiele, dass KI keine Recruiter ersetzt, sondern als Werkzeug zur Effizienzsteigerung dient. Dadurch kann Zeit für das Wesentliche gewonnen werden: die persönliche Ansprache, der Aufbau von Beziehungen und die Auswahl von potenziellen Mitarbeitern. Besonders lebhaft waren hier die Diskussionen über die zunehmende Nutzung von KI sowohl auf Bewerber- als auch auf Unternehmensseite sowie über Fairness in Auswahlprozessen.

Jan Höppner beim Input "KI in der Kundenkommunikation"

Jan Höppner, Gründer und Geschäftsführer der Simplias GmbH, sprach am 18. Mai 2026 über KI in der Kundenkommunikation – mit deutlichen Bezügen zur HR-Praxis. Gestützt auf Erfahrungen mit über 10.000 Nutzern seiner Lösungen betonte er, dass KI derzeit in erster Linie als Assistenzsystem fungiert, künftig aber stärker als digitaler „Kollege“ für definierte Teilaufgaben eingesetzt werden könnte. Ein zentrales Plädoyer seiner Ausführungen: Der Mensch bleibt letztlich unersetzlich – und klares Change Management ist der Schlüssel zur erfolgreichen KI-Adoption.

Am 1. Juni 2026 präsentierten Tina Steinbiß und Yuliia Jochim von Optimax Energy das Thema OKRs unter dem Titel „From Purpose to Progress”. Tina Steinbiß (Head of People & Culture) und Yuliia Jochim (IT Project Managerin & OKR Coach) verbanden die theoretischen Basics von OKR mit praxisorientierten Einblicken in die konkrete Umsetzung. Hier ging es besonders um die Formulierung und Bewertung von Objectives und Key Results. Betont wurden psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor bei der OKR-Einführung sowie auch die fünf OKR-Superkräfte: Focus, Alignment, Commitment, Tracking und Stretching – kurz: FACTS.

Mit Hanspeter Hollender konnte am 15. Juni 2026 ein ganz besonderer Gast begrüßt werden - für mich persönlich eine kleine Reise zurück zu den Anfängen meines eigenen Wegs im Personalbereich, denn Hollender war Anfang der 1990er Jahre mein Chef. Sein Vortrag „Das hätte ich gerne früher gewusst über HR/Personalmanagement!” regte die Studierenden zu grundlegenden Reflexionen an. Hollender sieht HR hauptsächlich als Hüter der Gesamtperformance der Unternehmen: Damit schlägt HR die Brücke zwischen Führung und Teams, befähigt Führungskräfte und steuert die Leistungserbringung im Unternehmen. Mitarbeitergespräche hob er dabei als unverzichtbares Führungs- und Koordinationsinstrument hervor.

Den Abschluss bildete am 29. Juni 2026 der Expertenvortrag von Birgit Zander, Co-Leitung Unternehmenskommunikation bei der St. Franziskus-Stiftung Münster, mit ihrem Vortrag „Eine Marke, die von innen kommt: Unser Weg zur Arbeitgebermarke”. Sie zeigte, wie strategisches Employer Branding weit über Claims und Plakatmotive hinausgeht und wirklich jeden Kontaktpunkt der Candidate Journey prägt. Der von ihr dargestellte Wandel von einer Bewerbungsvermeidungsstrategie hin zu einer konsequent bewerberorientierten Personalgewinnung machte deutlich, welchen messbaren Beitrag professionelles Recruiting zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Mein Fazit: Die Expertenvorträge haben gezeigt, wie wertvoll Einblicke in die betriebliche Praxis für die Studierenden sind. In den einzelne Vorträgen wurden jeweils spezifische Themen betrachtet - in ihrer Gesamtheit bildeten sie ein lebendiges Spektrum an Themen, die HR aktuell und künftig bewegen: Digitalisierung und KI, Zielsysteme und Führung, Fairness im Recruiting und Arbeitgeberattraktivität. Es hat sich mMn bewährt, die Expertenvorträge nicht punktuell anzubieten, sondern diese fest in die Ausbildung bzw. den Semesterplan zu integrieren. 

Mein herzlicher Dank gilt den Referentinnen und Referenten, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen so engagiert mit meinen Studierenden geteilt haben.